拚多多“黑馬速度”背後的四個價值點

拚多多的崛起不是偶然，至少有四點值得後來者借鑒。

► 拚多多的黑馬速度

拚多多於2015年9月創建，2018年7月在納斯達克上市。拚多多創建不到5年，已經是國內第三大電商——

2018年第二季度開始，拚多多年度活躍用戶數反超京東；直至今年一季度，拚多多年度活躍用戶數已經達到6.28億，相當於阿里2018年末的水準。

數據來源：阿里巴巴、京東、拚多多歷年財報

截至2019年底，拚多多平台交易額突破兆大關，同樣是解鎖這一成就，阿里用了9年，京東用了13年，拚多多隻用了4年。補充一下，就GMV統計口徑而言，拚多多戰略副總裁九鼎表示與阿里、京東完全一致。

數據來源：阿里巴巴、京東、拚多多歷年財報

在拚多多上市的2018年：當年的淘系電商和京東的GMV在中國電商零售市場的合計市佔率達到82.21%，行業集中度已經較高，拚多多僅有5%。一年之後，全網行銷中拚多多的GMV佔比提升到9%。

截至2019年底，拚多多平台全年的包裹總數達到197億，約佔市場份額的34%，淘系電商佔比約為54%，拚多多的訂單包裹數超過淘寶的一半。目前，拚多多訂單年增速超過60%，淘寶訂單年增速約為20%，意味著，不出三年拚多多的訂單包裹量將超過淘寶。

可以說，拚多多在過去五年裡，是成長最快的電商企業了。

► 崛起背後的四個價值點

拚多多是在爭議聲中崛起的。這匹黑馬從成立到上市隻用了3年時間，而它出生的2015年，正是被認為市場紅利殆盡，電商格局基本穩定之時。在這種市場和電商格局下，拚多多要完成彎道超車，就意味著一邊要避免被巨頭盯上，一邊還要從虎口奪食，既要防守又要進攻，這怎麽可能做到呢？難道阿里是瞎的嗎？然而事實表明，拚多多最終卻能在電商巨頭的眼皮底下，從用戶量到訂單數都直指頭部電商。

如果用一句話來總結，拚多多之所以能快速發展的原因，可謂是天時地利人和：

其成長背後是從被電商巨頭拋棄的市場入手，依靠令一線城市中高端用戶無法認同的微信拉人拚團模式，以及貼著“消費降級”標簽的商品佔領這些“五環外”用戶。採用農村包圍城市戰略，從邊緣人群買邊緣產品到邊緣人群買主流產品，再到主流人群買邊緣產品，最終實現主流人群買主流產品，實現從低維向高維滲透。這樣在發展初期既保住了命，又能在中期做到向五環內人群滲透。

等阿里晃過神來，發現拚多多已然滲透到它的主流用戶群。猛然發現，五環外的人群並不是拚多多的最終目標，這只是他的一場戰役，一場聲東擊西的戰役……

地利：淘寶天貓化之下，商家的溢出

創業初期什麽最重要？活下來最重要。然而大多數創業者選擇了一個看似邊緣的市場創業，結果不到兩年，萬萬沒想到巨頭們就進場了。

拿網約車市場舉例，網約車鼻祖“易到”創始人周航回憶，當初創業為什麽選擇網約車業務，就是認為這是一個“邊緣行業”，互聯網巨頭們肯定不愛乾的，傳統行業的人乾不了的。令他沒有想到的是，這個“邊緣行業”成為了互聯網時代爭奪最激烈的市場之一。2014年年初，Uber宣布進入中國；2014年下半年，滴滴和快的也先後推出了專車服務；2015年年初，神州專車正式問世。

所以，不管是有意無意，在主流電商關注品牌升級，拚多多卻選擇接手魚珠混雜的白牌商家。這是一個電商巨頭看不上的市場，甚至還帶著點鄙視。這個市場之所以安全，正是因為電商巨頭淘寶曾經佔有過，但如今要拋棄的東西。人舍我取，這是拚多多在初期能從電商巨頭眼皮底下活下來的原因。

阿里、京東等企業抓住了國內新中產崛起後的品質升級，相繼推出“理想生活上天貓”，為品質代言的京東京造，主打“好生活”的網易嚴選……隨著阿里電商重心向天貓傾斜，天貓的GMV貢獻比逐年提升至45%，但這背後的白牌商家流量成本高昂，空有產能卻難以為繼。於是玩法簡單粗暴的拚多多接盤，逆形式打開了被巨頭忽視的低端市場。

拿下低端市場只是拚多多的一場戰役，而不是最終目的，隨後，拚多多又揮著優質低價的大旗向主流人群和市場進軍。阿里企圖以天貓為重點，打造超級行銷平台，淘寶則是長尾模式；而拚多多的第二場戰役則是通過百億補貼，聚合大量的訂單，不斷滲透上遊供應鏈以保證商品的優質低價，這是規模經濟。雖然拚多多一開始是大量的淘寶賣家，但如果有些低水準的賣家不具備對供應鏈的掌握能力，最終也會被淘汰，倒逼著商家以低毛利高銷量的模式盈利。

這也意味著：一方面，阿里平台對品牌商吸引力更強，這也是為什麽品牌“二選一”能奏效的原因；另一方面，由於拚多多的流量成本更低，分配更合理，其白牌商品與淘寶相比具有顯著的價格優勢。

天時：微信生態下的流量擴張

2015年，隨著智能手機的普及和移動支付的壯大，電商企業迎來機遇。

中國互聯網信息中心的數據表示，2006年中國網民規模約1.37億，手機網民覆蓋率僅有12%，而在拚多多成立的2015年，網民總數達6.88億人，手機網民覆蓋率超過90%。中國網民已基本實現移動化。

隨著微信紅包在2014年的春節上線，移動支付的習慣逐漸養成，為電商發展打下基礎。據GFK數據顯示，2016年中國第三方移動支付市場規模同比增長383%至59兆元，隨後的兩年裡仍保持超過50%的增速。可以說，拚多多誕生在移動支付迅速發展的年代。

而微信紅包在微信支付的普及中，起著最核心的作用。2014年，QQ錢包和微信支付的綁卡用戶超過1億。隨後三年裡，除夕當天收發紅包量突破百億。到了2016年，微信支付月活躍用戶超過6億，彼時正是拚多多發展用戶裂變的關鍵節點。拚多多利用騰訊社交體系進行用戶行銷，成為特定時間點上最會“薅羊毛”的企業。

數據來源：騰訊歷年財報

2017年，微信小程序的推出，讓商家入駐方式更簡便了。依托微信账號，可以為商家和平台帶來龐大、粘度高且成本相對較低的用戶流量，進而提高依托於微信流量的商家的轉化率。

聯通大數據顯示：截至今年5月份，微信擁有10億月度活躍用戶數，約是淘寶移動端的兩倍，是最龐大的流量池。所以，拚多多的用戶裂變受益於利用微信生態——或採用拚購模式，或嵌入小程序。

為什麽是拚購模式呢？

購物決策下的社交屬性

在2014年微商紅利結束後，社交電商站上風口。傳統行銷下，消費者的購買決策是由需求產生的，通過商品信息搜集、比價，再決定購買；而社交行銷在種草的同時縮短了消費者的決策方式，通過別人的使用分享來嘗試購買，這種去中心化的購物方式極大地減少了平台的獲客成本。

社交電商，最早概念起源於阿里，但只有拚多多的崛起才讓業界真正意識到社交電商時代的到來。

眾所周知，拚多多的商品通過“拚單”購買會更優惠，一般需要將商品鏈接分享給好友，以達到為平台引流的目的。區別於以前的搜索式購物，拚多多增加了用戶非目的性購物的機會。通過激勵消費者主動邀請朋友參與購物、獲取折扣，以在短時間內低成本獲客。在拚多多上市初期，其平台的平均獲客成本是阿里的1/3和京東的1/6。

根據阿里巴巴、京東、拚多多歷年財報整理

拚多多給用戶的第一印象就是“低價包郵”，以此吸引用戶，通過微信社交去中心化行銷。而且，網購用戶中，低收入人群佔比更高，下沉市場對低價的需求持續存在，一二線用戶也不會將性價比拒之門外。

人和：農產品是最適合拚多多的類目

拚多多對商品類目的把控是核心，這是平台的標簽所在。提起淘寶天貓，就會想到服飾美妝，提起京東就會想到數位家電。而提到拚多多，人們更多的是想起農產品。

首先，對於消費者來說農產品是剛需。而且，2012到2017年以來，國內農產品網上零售額增長12倍至2436億元。國家統計局預測到2020年，將增長至8000億元，複合年增長率達39%。市場前景廣闊，農產品上行漸成主流。

其次，下沉市場的開拓給拚多多打入農產品產業基地提供了契機。同樣是農產品，淘寶平台的單價更高，因為其貨源不來自“小農”，而是大型生產基地，但經銷商更喜歡收購毛利高的生鮮產品。相比之下，拚多多采取原產地直發模式，由農民直接把貨賣給消費者，刨去繁瑣的倉配成本，沒有中間商賺差價，具備了貨源以及價格上的優勢。

如今，拚多多已經成為國內最大的農產品上行平台之一，在農產品領域成功培育出用戶心智。截至2019年底，拚多多平台農(副)產品活躍商家數量達58.6萬，直連農業生產者超過1200萬人，年度農產品活躍買家數達2.4億。2019年農產品交易額已經達到1364億元，貢獻了14%的GMV。

而且，拚多多將分散的小農及他們的產品聚集，以平台6.28億用戶的流量優勢帶來銷售渠道，這種“以需帶銷”的方式正是拚多多最擅長的玩法。

► 寫在最後

如今，拚多多用戶規模、GMV 快速增長，以規模吸引商家入駐，並開始通過一系列遊戲、紅包等玩法逐漸降低對微信流量的依賴。

成事的關鍵在於天時地利人和，拚多多迅速崛起的背後，是微信生態的紅利、社交裂變的模式、關鍵品類的把控和產能過剩的契機。或許我們能從拚多多的發跡史獲取經驗教訓，以此為借鑒。