再紅不過拚多多。2017年現象級產品，一款是王者榮耀，另一個則是拚多多。“王者榮耀”是移動時代的廣播體操，拚多多則是移動電商的廣場舞。
關於拚多多的討論有許多。有人質疑說，拚多多受惠於微信流量的“暗箱”操作，也有人質疑說，拚多多兜售的商品，更像是收取用戶“智商稅”。兩種質疑對拚多多有偏見，客觀地說，拚多多的崛起的確受惠於微信，商品層面也的確存在諸多問題，這些並不重要。
拚多多崛起，是產品與社交的力量——交易門檻的降低，拚多多掌握了社交電商的精髓。
拚多多通過微信，觸及到了淘寶需要花費更多成本才能觸及到的用戶，這是拚多多成功的原因所在，拚多多切割了淘寶的增量——2018年春晚期間，淘寶推出“親情账戶”，冠名春晚，希望通過紅包形式，推動年輕人為父母等開通淘寶，其實也是基於如此考慮。
但拚多多的崛起，不是淘寶的失策，而是京東與騰訊戰略合作的失敗。
電商交易門檻，兩個層面，對商家而言，是獲客成本，對用戶來說，是交易成本。
淘寶要抓住微信用戶群，難度可想而知，但作為騰訊系的京東，卻沒有抓住這個機會？答案只有兩個：1、京東微信戰略上的懶惰，不思進取以及戰術上的路徑依賴；2、京東不屑這個機會，拚多多只是個泡沫，曇花一現。
在用戶層面，拚多多降低了交易成本：1、微信通過微信紅包，將用戶建立支付账戶的門檻降低了；2、通過微信群、朋友圈“拚團”的方式，點對點的方式，也降低了用戶資訊篩查、商品選擇的門檻。
拚多多的核心是社交基礎上的商品推薦與發現，以“拚團”這一類似遊戲的玩法，打爆款。
拚多多的根基，基於微信的“熟人社會”。淘寶、天貓、京東，在中國一二三線城市是主流，還記得“北京折疊”的科幻小說麽？市場分級，除了一二三四五線城市、鄉鎮，是按地域來分，還有“陌生人社會”與“熟人社會”的差異。有讚CEO白鴉說，拚多多是“小鎮青年”這一群體，這一描述並不完整。拚多多在北京、長沙等這類城市，也覆蓋了很多大爺大媽。
完整地描述拚多多用戶群，其實是“熟人社會”。
陌生人社會，傳播依靠媒體，第三方信任備書；熟人社會的傳播與維系，依靠的是八卦，“口口相傳”——嗯，區塊鏈，P2P。
事實上，拚多多的主流用戶群，其實是未綁卡的人群。看到一個便宜商品，通過微信分享或在家長裡短的對話中完成“拚團”，微信分享“好友代付”，或收貨後，其他人或是微信紅包，或是現金交付給發起人。
農村淘寶其實是最早探索這一模式。農村淘寶，在鄉鎮下放至各個村的淘寶點（通常是村裡小賣部），售賣的商品也都是與農村生活密切相關的，同樣以團購的方式，極低價格出售。只是，淘寶需要一個縣一個鎮一個村，人工方式，一點一個點的覆蓋推廣，拚多多則能依靠微信，其中效率與效果，可想而知。
拚多多孵化從2015年開始，這一年，騰訊與京東啟動了“京騰計劃”。2016年，拚多多與拚好貨合並，此後，騰訊入股，京東與今日頭條宣布戰略合作，推出“京條計劃”。拚多多的崛起，是在2017年，也是這一年，京東先後與百度、360，達成戰略合作，推出一系列的“京X”計劃。
我們不妨對比下京東與拚多多在2016、2017年兩年的數據：
2016年京東全年GMV增長47%，年度活躍用戶為2.27億，去年同期為1.55億；2017年，京東GMV1.3兆、活躍用戶2.925億，同比增長29%；（由於GMV口徑調整，兩年GMV不做比較）
拚多多2016年9月，用戶數超1億，月GMV10億；2017年1月，拚多多實現GMV40億，到現在拚多多活躍用戶為3億，月GMV突破百億大關。
初步估計，2017年微信電商GMV在兆區間，其中淘寶客做了四千億，拚多多做了1千億，約700億在京東。2017年拚多多騰飛，也是這一年，與拚多多類似模式的“雲集微店”被微信平台永久封號。
2018年，業內盛傳京東內部組建了“打拚辦”，這一傳聞最終被官方辟謠。1月開始，京東與蘑菇街組建聯盟，開始整合微商，推出了“微選”，旨在整合微商。
京東與蘑菇街的“微選”與拚多多，依舊是兩個不同的產品邏輯，兩條不同的路：“微選”的核心，或控貨或控流量，中心化的，更像是將微商朋友圈發布的商品內容整合起來，提供了一個類似hao123這樣的購物導航——至少目前是這樣的。這是路徑依賴，與拚多多不同。
微信社交電商的代表，為什麽是拚多多，不是京東？
京東擁有微信入口，拚多多還只是微信公眾號，卻要舍近求遠，與今日頭條、百度、360、搜狐等合作買流量，不學拚多多挖掘微信用戶群與社交流量潛能？
因為，京東代表的電商模式與微信代表的“去中心化”流量有著本質的，不可調和的矛盾。
騰訊，確切地說是騰訊微信，所信奉的“去中心化”，追求的生態是“平路邊攤大餅”，也就是小農經濟，海量的商家都在微信上開店做生意，服務客戶，但誰也吃不撐，長不大。“原子化”是平台最有力的統治形式。
張小龍說，小程式是“用完即走”，下半句是，“走了還會回來”。用戶是微信的用戶，誰也拿不走，人人依附於微信，每個商家都離不開它，這是對微信最有力的。
京東在微信上做不好，很重要一個原因是以京東為代表的效率平台，與微信倡導的個性化溝通服務（個性化即去效率化），並不協調。這一點，不光京東，包括美團點評、58都會遇到類似的問題。
中心化是商業模式，才能成就大的公司。去中心化的是生意，小本的買與賣。
對京東這樣重供應鏈電商來說，騰訊倡導的“去中心化”是個偽命題。重供應鏈是重投入，必須不斷有更多流量灌入才能持續投入，否則整個系統RUN不起來。所以，前面從微信生長出的每日優鮮，甚至當紅炸子雞拚多多都要自建APP，並傾盡資源。
自建APP，是流量主權的問題，還記得雲集微商麽？但本質上，也是微信去中心化和供應鏈建設之間天然的不可調和的矛盾造成。
進一步思考，微信生態的確能夠賦能創業者，但僅限於從0到1或2.5，如果還要做大，創業公司“打鐵還需自身硬”：微信孵化出微影時代，也孵化出拚多多，微影時代不還是必須與貓眼合並，寄人籬下，大眾點評不一樣被美團吃下了麽？
殷鑒不遠，騰訊的流量在重供應鏈領域，只能算是春藥一劑，短期奏效。創業也絕非喊個聯盟口號，掛個微信接口這麽簡單。此刻的拚多多其實也在籌劃如何“獨立”，離開微信。
騰訊的電商聯盟其實又在重走騰訊電商的老路。
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