頂象技術陳樹華：給創業者的三句話

頂象技術陳樹華：給創業者的三句話

文 | 史中@淺黑科技

我對陳樹華知之甚少。

見面之前，對他的印象都來自於同事、舊部的點滴拚湊。

通過別人的描述，在我心裡他大概有三個形象：

身份一、開掛的安全專家。他在阿里巴巴是 P10 級別的專家。等級這個事我不太懂，所以特意查了一下，這個級別大概意味著行業技術的一方諸侯，堪比晁蓋宋江。

身份二、不差錢的創業者。2017 年中，他從阿里離職創立頂象技術，半年內拿了兩輪融資，每次都是億元級別，如同火箭躥升。他一度被形容為坐擁金山銀山的土豪。

身份三、知人善用的帶頭大哥。別人揮一揮衣袖帶不走一片雲彩，他揮一揮手一票弟兄就抄家夥殺過來。舊部對他感激有加，走的時候恨不得十裡相送。

綜上，他的形象應該是：

不過，見到他之後，他真正的形象是：

陳樹華

嗯，差不多。

很多安全公司都是由老黑客建立的，但陳樹華不是個黑客。和那些標準的黑客 CEO 不同，他不談是非道義，卻翻來覆去地推演商業邏輯；他不講攻擊和破壞，卻滿腦子都是設計和用戶體驗。

這一下提起了我的興趣。這意味著在陳樹華眼裡，頂象技術的火速發展靠的不是幸運，從而對創業者來說有更多參考意義和可複製性。我期待他能說出一些高純度的乾貨。果然，他沒有讓我失望。

我把他的經驗總結為三句話，分享給你。

一、要想改變行業現狀，你要真的真的真的知道用戶最需要什麽。

世界上最遠的距離，莫過於相互聽不懂對方在說什麽，卻必須待在一條船上。

中國的網絡安全公司和他們的客戶，其實就有點像少年派和那隻老虎，溝通起來不是特別順暢。

創業者面對一個悲傷的現實：

美國的安全市場是700億美金，中國的安全市場是300億人民幣。

即使排除兩國的經濟特點差異，市場份額也不應該差十倍。那原因是什麽呢？

顯然是因為，中國沒有好的安全產品。

陳樹華的結論直截了當。（雖然看起來有些武斷，不過仔細想想，就像其他人不可以說北大壞話，北大人自己卻可以吐槽北大一樣。這個安全大牛敢如此批判自己的行業，肯定有足夠的理由。）

以此為前提繼續推導，他得出以下結論：

1、沒有好的產品，意思是很多網絡安全服務，都不能解決用戶關心的問題。

2、之所以沒有好的產品，就是因為沒有好的研發人員，沒有好的產品經理，沒有好的市場、銷售、XXXX。總之，創造一個完美商業作品的要素都沒有。

3、沒有好的產品，大家只能拚價格，市場越做越 low。很多公司做十萬、二十萬的項目就很嗨。

問題說完了，怎麽辦呢？

好的產品，往往利潤豐厚，買家還心甘情願地掏錢。然而，世界上最難的事，莫過於在不違反刑法的前提下，把別人的錢裝到自己的口袋裡。

怎樣讓對方心甘情願地掏錢呢？陳樹華的解決方法是：

1、找到客戶最焦慮的關鍵點；

2、在這個點上提供一流的產品。

先說第一點，找到客戶最焦慮的關鍵點。

在阿里安全的時候，老闆們關心的不是我們今天有沒有被 DDoS。他們關心的是我的生意正不正常——iPhoneX 今天首發天貓，有沒有被黃牛搶了；平台上的店鋪，有沒有被非法炒信。

沒錯，陳樹華說的就是業務安全。

他覺得，業務安全不僅是阿里，也是絕大多數企業真正關心的東西。

但“業務安全”這四個字很微妙，因為它本質上是每個公司的“內在困境”。舉個例子：

你走在路上，看到迎面而來的人臉上平靜淡泊。但如果你站在上帝身邊，八成會看到人人心裡都有一團難解的憂桑。有人剛剛和妻子吵架，有人事業正遭遇危機。這些憂桑，甚至佔據了每個人生活的一大部分，成為我們身上的鐐銬。

但麻煩在於：出於隱私和溝通成本考量，這種內在困境很難對外人言說。由此，我們也很難獲得幫助。

綜上，公司的業務安全有兩個特別明顯的特點：

1、需求大；

2、難以被外界感知。

陳樹華也是在2014年加入阿里，成為移動安全負責人之後，才從內部慢慢看到這裡巨大需求的。

如唐僧所言，“你不說，我怎麽知道你想要呢？”

企業要解決“難言之隱”，需要一兩位“知音”。所謂知音，就是能做到“你不說我也知道你想要”。這恐怕只有曾經設身處地感受過甲方業務需求的人才行。陳樹華的優勢正在於此。在阿里安全的幾年，他正是負責保衛這個中國業務場景最複雜的公司的業務安全，處在阿里巴巴風控的心髒位置。

我突然明白，頂象技術在成立之初的一年裡，就火速吸引眾多機構兩輪數億融資，正是因為陳樹華見過的風景，在全世界的範圍內都鮮有人見過。在投資人眼裡，他的視野和經驗是不可替代的。

再說第二點，提供一流的產品。

做一流的產品，這個命題太大了。看上去用三套書加一本喬布斯自傳都未必說得清楚。

陳樹華的解決辦法卻簡單粗暴：

花一流的錢，請最一流的研發工程師、最一流的產品經理。

花錢這個事兒，雖說難度不大。但前提是你要有錢。。。這種“站著說話不腰疼”的土豪底氣是從哪裡來的呢？陳樹華自有邏輯：

因為解決了用戶最急切的需求，所以原來別人賣10萬的產品，我可以賣到100萬。原來你找不到好的研發、好的產品經理，是因為你沒有那個錢。現在我有了錢，我可以招來。

他在說的，其實就是一個完整的商業閉環。這個閉環得以成立的前提就是——成為用戶的知音，看清它們真正的需求。關鍵問題在於，陳樹華用他的實踐證明，這套邏輯是可以實現的。

總結一下：

如果你想改變一個行業，就要提供一流的產品；

提供一流的產品，前提是找到一流的人；

找到一流的人，前提是有足夠的錢；

有足夠的錢，是因為你的客單價和盈利足夠好；

盈利足夠好，是因為你找到了用戶最焦慮的需求點；

找到用戶需求點，是因為你曾經深入這個行業，耗費時間和心力進行了實踐和思考；

你之所以能深入行業，是因為你曾付出了足夠的努力，讓自己處於不可替代的位置上，看到了最完整的風景。

我想說，陳樹華所說的其實並不是一條捷徑。正相反，它是一條艱難的路。但非常抱歉，這已經是我所見過的有效方法中，最簡單的一個了。

二、多給員工利益，反正收益最大的總是創始人。

剛才說到，花錢這個事兒簡單。但平心而論，把錢花得物有所值，並不容易。創過業的人都明白。

這個問題可以概括為：

花一流的錢，是否一定找到一流的人？一流的人是否一定能搞出一流的產品？

陳樹華的過往經歷中，讓人驚歎的地方在於：他不僅總能“找到”一流的人，而且能夠“留住”一流的人。

所以，在我對陳樹華的定義中，他不是一個純技術人，也不是一個純產品人，而是一個值得稱道的企業家。

在他的描述裡，得以留住人才的原因也非常簡單：

1、自己的功利心別那麽大；

2、基於一個有意義的事情，把利益分給大家。

3、永遠記得：財聚人散，財散人聚。

“有了好的利益分配原則，再談理想主義，就容易多了。”陳樹華說。

以頂象技術為例，這家公司的特點就是“全員持股”——50%以上的股份都屬於除陳樹華以外的其他同事們。

至於為什麽這樣做，陳樹華同樣有一套自洽的邏輯：

創業做一家公司，所有人都在承擔風險。但大家所承擔的風險是不同的。

1）創始人承擔的風險是最小的。因為他在創業的過程中本身是有積累的。這個積累主要指經驗和資源。就算創業失敗了，帶著一身資源，很容易找到一個新的去處。舉個例子：一個創始人創業拿到1000萬投資，如果失敗，很容易再拿到2000萬投資重新來過。因為新的投資人知道你已經從失敗中學到了寶貴的經驗，積累了很多人脈，再次創業成功的概率大大增加。

2）兄弟們承擔的風險是比較大的。因為在跟著創始人的過程中，他們的積累相對較少，這段時間對他們自身的貢獻並不大。同樣舉個例子：一個員工在創業公司拿到100萬年薪，但由於這兩年時間並沒有積累資源，所以有可能創業失敗之後再去找工作，只能拿到50萬年薪。

自以上的邏輯進行推演，陳樹華覺得應該把大量的股份分給一起創業的兄弟——“公司屬於兄弟們，每個人的動力就會完全不同，這樣會讓公司成功的概率大大增加。如此，一旦做大了，受益最大的肯定是創始人；萬一創業失敗，創始人還是隻賺不賠。”他說。

實際上，作為頂象的創始人，最終陳樹華的持股甚至可能不是最多的。

有了好的利益分配墊底，情懷才顯得順理成章：

很多兄弟都是在阿里待了十多年的老將，他們都很有錢。所以他們跟著我創業，其實更看重意義的方面。我們找到了最好的切入點來挑起整個網絡安全市場。這麽多年來，像這樣的機會是不多的，我們不願意失去它。

陳樹華說。

依靠“建立在金錢上的情懷”，陳樹華自認聚集了管理、技術、人力、行銷各個方面的業界頂級人才。這是他第一次創業，他覺得創業一年來的順利，很大程度上得益於這些兄弟們豐富經驗的保駕護航。

總結一下。

如果你是一個創業者，找到了一個史詩級的風口。那麽不要猶豫，把股份多分一點給和你一起奮鬥的兄弟們，因為從理性上講，無論成敗，這樣做對創始人來說都更為有利。

三、如果有可能，要靠可複製的平台去解決問題。

王興說過一句話：多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情。

據我所見，成熟的企業創始人至少都認真思考過一件事情：

無論你的用戶是誰，“業務的可複製性”都是一條生死線。

如果你的產品要針對每個客戶都做很多定製化開發，必然會造成巨大的人力支出。每多拿一個項目，就要為此配備相應的人員。如此往複，最後可能被拖垮。

頂象科技的客戶中，比較大的比例來自於金融和電商，而這些恰恰是傳統意義上，需要很多定製化開發業務的行業。

陳樹華的經驗是：

如果你的產品足夠好，其實可以大大減少需要定製的內容。反過來說，大量定製化開發，往往是產品不好的特徵。

一個典型的例子，還是阿里：

阿里巴巴線上運營著電商、支付、貸款、物流、航旅等幾百種業務，要靠一個平台去解決安全問題。所有的風險管理系統，最後被提煉成同一套安全平台。

阿里巴巴的經驗告訴陳樹華，用一種平台來高效地解決幾百種不同業務的安全問題，是有可能的。

所以，在他眼裡：

1、平台框架一定是要穩固的，可複製的。

2、需要定製化的只是框架之下的模型策略和數據。

如此，才能用一套平台系統去幫助千萬不同行業的用戶。

比如，如果金融企業要做反欺詐，就要接進“老賴”們的數據和算法；而電商企業想要做反羊毛，就需要“羊毛黨”的數據和算法。

“實際上，2017年，我們沒有為任何一個客戶做過定製化開發。”陳樹華說。

舉個例子，就更容易明白：蘋果手機很少為用戶做定製化開發，甚至也不給用戶自己定製的權限，但是它的用戶依然可以順暢地使用蘋果的服務，甚至心甘情願做它的粉絲；相比而言，很多基於安卓開發的手機系統，雖然極端定製化，但是總體卻給用戶留下了碎片化和技術能力參差不齊的印象。

顯然，陳樹華帶著他的豪華技術陣容，是想走出“蘋果”的路線：“高用戶體驗，高附加值，高品牌價值，高逼格。”

只有解決了“可複製性”這個基礎的問題，才有可能用同一個理論、同一種哲學、同一套平台、嘗試更多的領域。

陳樹華說，2017年，頂象技術嘗試了很多行業，包括金融、電商、物聯網、航旅、能源。各行各業的用戶在頂象技術的客戶體系裡，分布較為平均。在此之上，他們又開始嘗試區塊鏈的業務安全。比如國內某些數字貨幣交易所，已經成為頂象技術的客戶。

以上這些，都被陳樹華歸為了大業務安全的其中一類。他的野心在於，想用這一套框架解決更多天馬行空的業務安全問題：

例如，天然氣管道泄漏。撇開它是不是高科技技術不談，他一定屬於業務安全。但是，對於傳統企業來說，你能指望他們怎麽解這個難題？但是在這方面，我們可以嘗試用互聯網的業務安全體系去解。

比如通過非可見光，拍攝管路內的情況，用這些數據建模，完全可以製作出一個分析天然氣管道泄露的平台。

實際上，我們投資的一家公司，它就是在做這方面業務的嘗試。從這個角度來看，業務安全領域，我們才做了九牛一毛。

他說。

總結一下。

凡是以項目為部門，都會遇到一個弊端：沒有積累。與之相反的方向，就是要嘗試用平台來解決一類，甚至幾類相關的問題。

所謂磨刀不誤砍柴工。

對於很多創業公司來說，最大的目標就是擴展市場份額。但是，只有先把技術澆築在可複製的平台中，才有權利覬覦更大的市場。

從長遠來看，無論從商業上，還是從情懷上，“可複製性”都是一件值得付出的事情。

陳樹華的第一次創業堪稱完美。

有人說他很幸運，但我有充分的理由相信，這世界上沒有無緣無故的幸運。

我知道，我的很多讀者並不是創業者。但是我依然選擇把這些認知認認真真寫出來給你們看。原因很簡單，很多人在決定創業的前一天晚上，還認為自己是一個永遠不會創業的人。比如我。

想象自己成為將軍，對一個士兵來說永遠有意義。

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