Cover計劃 | 本分黃崢，異類拚多多

劃重點：

黃錚把未來的拚多多比作是一個由分布式智能代理網絡驅動的“Costco”和“迪士尼”的結合體。2015年黃崢共孵化了三個項目。依次是拚好貨、拚多多和拚小站。這三條業務線放在一起，就是自營+平台+O2O的電商全模式。高榕資本的張震覺得，黃崢有兩個優點，第一善於思考；第二，結識了一批最優秀的企業家。拚多多畢竟只是一個三歲的小孩，身上還有著很多顯而易見的問題以及許多危險和挑戰。“拚多多是什麽？一邊是騰訊，是社交。一邊是阿里，是電商。就像一個東方一個西方。”

作者 | 朱曉培

編輯 | 范曉東

神秘的拚多多創始人黃崢，不再神秘了。

7月26日，從早上九點到晚上十點半，很少面對媒體的黃崢接受了多輪記者的採訪。每一個人都很好奇，他為什麽沒有去美國納斯達克的敲鍾現場。

“一樣的，為什麽遺憾？這就是一個過程，一個形式，不影響實質，我敲一下又不會怎麽樣，不會有什麽變化。”黃崢說。

這是拚多多IPO的日子，黃崢沒去美國，取而代之的是，納斯達克亞太區主席羅伯特·麥柯奕來到了拚多多IPO的上海發布會。

麥柯奕提到，拚多多本次美股IPO認購火爆，超募20倍，總共募集到了16.3億美元。由於超募倍數較高，拚多多有權行使提價20%的權利，但黃崢堅持按照之前定價區間的上限，以19美元定價。

“對提價有沒有心動過？當然也心動過，這可是不少錢。”黃崢表示。但他覺得，這也是一個好的機會，向人們表明拚多多的價值觀。“我在招股書裡面寫了幾條，其中有一條是我不佔別人便宜。”

北京時間22點45分，拚多多開盤，股價漲至26美元，漲幅39%，市值約280億美元。這是3年來，中國互聯網企業赴美上市最大的案子了，黃崢本人的身家也擠進了中國富豪榜前十五名。

拚多多成功的原因，黃崢歸結於本分，不佔便宜便是其中一條。這個學業優異的“別人家小孩”，成長於杭州一個普通工薪家庭，父母初中文化，靠自己努力去了美國和谷歌，並得到了段永平、丁磊等日後中國商業領袖的賞識和幫助，本分也成為了拚多多的企業價值觀。

“我們更多的是被世界改變，不是我們改變世界。”理科男黃崢的心裡，從不會飄著漫無邊際的自信，和前輩馬雲和劉強東相比，黃崢缺少鋒利的棱角，拚多多的奇跡，在他看來70%也要歸於時勢和運氣。

“本分”是黃崢的追求，但其一手打造出的拚多多卻是十足的異類。

此前，隨著阿里、京東的上市，所有人認為都認為電商格局已定、歷史就此書寫。但拚多多卻在之後的短短3年間，匯聚了3.44億活躍買家，過百萬商家，並且至今依然保持著高速增長。

而不講理的成長速度和奇跡背後，是其褒貶不一的商業模式，讓這家公司更加充滿爭議和話題性。

“創業後遇到最大的困難是不被理解”，作為一個理科生，黃崢認為自己不善於表達，不善於與公眾溝通。諸如，拚多多的用戶來自四五線城市和農村、拚多多賣的是低端產品、拚多多上市是因為缺錢、Costco+disney的定位是吹牛造概念，等等，黃崢認為這些都是外界的錯誤看法和偏見。

因此，黃崢遠不像外界所看到的這麽輕鬆，一路走來，黃崢感受到巨大的壓力，“多次想放棄，不被理解是很痛苦的，最近一次想放棄是兩個月前”，他在接受《財約你》專訪時表示。

對拚多多的兩極評價的背後是中國消費階層的割裂，簡單用四五線市場來定義拚多多當然並不準確，但拚多多未來要想獲取更多的增長太空，勢必要進入中國更多的中高端消費人群，而這目前來看顯然難度巨大。

“本分”黃崢，未來能否打破拚多多的“異類”標簽？

朋友圈

從“青銅”一路到“王者”，黃崢的進階歷程順利而幸運。

2002年，浙江大學畢業後，去美國威斯康星大學讀了電腦研究生；2004年，微軟實習結束後，加入美國谷歌；2006年，和李開複一同回到北京創立谷歌中國辦公室；2007年，離開谷歌開始創業，拿了段永平的錢做了賣手機的線上商城歐酷；2010年，歐酷賣給蘭亭集勢後，又創立樂其做電商服務，並做到了細分行業的前三；2013年，樂其的一部分核心員工開始運營遊戲，成立上海尋夢，上線不足一年就開始盈利。2015年黃崢創立拚好貨，2018年，拚多多上市。

“他就像《王者榮耀》裡王者玩的小號，一步彎路都沒走。”媒體人陽淼如此評價。

拚多多的投資人，高榕資本的張震覺得，黃崢有兩個優點，第一善於思考；第二，結識了一批最優秀的企業家。丁磊、王衛、段永平、孫彤宇，能跟其中任何一個人做好朋友，就是很好的運氣了，而黃崢卻同時拿到了這四個人的天使投資。

丁磊和黃崢是浙江大學的校友，黃崢曾向《財經》提到當年的細節：突然有一天MSN上有個陌生人加自己好友，說是丁磊，正在研究一個技術問題想和他探討，黃崢一開始還以為對方是個騙子。

據說，丁磊很喜歡研究技術問題，當年丁磊也是這樣找周楓請教問題。周楓看到一封署名丁磊的郵件還以為是垃圾郵件，都沒有回復。現在，周楓是網易有道的CEO。

“丁磊非常聰明，非常有智慧，他是最早在互聯網裡面叱嗟風雲的，所以對很多產品的理解上遠比我要厲害。”黃崢說。

2002年，黃崢要去美國讀研究生，丁磊就把他介紹給了在美國居住的段永平。快畢業的時候，黃崢原本是在微軟實習的，但他聽了段永平的建議，加入了Google。因為在Google工作時，離段家又很近，黃崢就開始幫他做一些投資。

2006年，段永平62萬美元拍下了巴菲特的午餐，去見巴菲特的時候也帶上了黃崢。那一年，黃崢只有26歲。

黃崢說，這次見面本身預期沒有特別高，但對自己最大的意義就是意識到了簡單和常識的力量。

“舉個例子，就好像你在一個餐廳裡坐著，走進來的如果是姚明，你肯定一眼看到了很高，但是如果看不出來是姚明，說明他不高。這個東西說明什麽呢？當你用平常心，用常識去看待東西的時候，顯著的差別是明顯的。而一些細枝末節的小的差異有些時候是可以忽略的，你應該關注在大的面上。”

不過，黃崢認為，對自己影響最大的還是段永平。“他不停的在教育我首先要做正確的事，然後再把事情做正確。”段永平的反覆嘮叨，讓他做每件事情的時候，都會不停的去想，這件事情是不是正確的，是不是應該做的。

段永平對黃崢影響最深的是本分。“信任的成本非常高，如果你自己盡到自己的本分，讓互相之間能夠信任，這其實非常有力量，比一般的人想象的力量要大。”

段永平這樣的過來人，不但願意傳授經驗給這個年輕人，還在資金上給予支持。拚多多還處於構想階段時，孫彤宇、同丁磊、王衛、段永平就拿出了上千萬元，成為其天使投資人。而高榕資本也是由孫彤宇作為中間人引薦的。

當然，並不是所有跟著“王者”的“青銅”都能成為“王者”。關鍵，還是要看自己的實操能力。黃崢並不讚同自己的成功是因為社交圈子的作用。“我和他們更多是因為理念相同，才能長期貨往，圈子這個東西有點太功利化了，人在成長的過程當中，有真心的朋友能講真話，可能比給了你一個商業點子、讓你能多賺錢更重要。”黃崢說。

發現拚多多

2014年，黃崢在參與創辦的遊戲公司尋夢不斷發展壯大時，突然得了中耳炎，在家休息了差不多一年。空下來後，他就琢磨以後是繼續創業，還是做投資？他覺得，內心還有一些野心的，希望做能有更大影響的事。

因為治療中耳炎的過程“太痛苦”，他甚至想過開家醫院，但研究來研究去，覺得，好醫院不如吃得好靠譜。同時，他也注意到，以微信為代表的社交流量正發展迅猛，但對應的商業模式沒有起來。於是，黃崢決定再次創業，做社交電商。

最先上線的項目是拚好貨。拚好貨專注水果拚團，採用了B2C模式，隻運營二三十個SKU，價格也拉的非常低，一個石榴只賣2.99元。由於物美價廉，一度做到全網水果發貨量第一。

拚好貨上線大概兩個月後，到了荔枝成熟的季節。訂單從一天幾萬單暴漲到一天幾十萬單，貨來不及發，錢也來不及退。好在當時創業積累了很多人，迅速增加倉庫的產能，差不多花了一個月的時間，在全國建了近20個倉庫，發貨能力從一天兩三萬單，瞬間提升到七八十萬單。

自媒體《左林右狸》寫到，高榕資本張震在當年公司年會上見到黃崢，聊起拚好貨，當即拍出6000萬美金的估值，黃崢當即驚住了，出去和朋友胡澤民合計下後就答應了，全程不到15分鐘。

拚好貨在快速發展的時候，上海尋夢CEO阿布也坐不住了。他對黃崢說，這種拚單模式可以做成平台，遊戲公司也要自己乾。

有了拚好貨，還需要再另做一家類似公司？其實，黃崢最初也想過做平台，但覺得風險太大。他提醒阿布，做平台可能要燒錢，競爭會更激烈。但看阿布決心比較大，就將遊戲公司裡最核心的員工抽調20多人出來，做了拚多多。

實際上，2015年黃崢共孵化了三個項目。按時間順序依次是，拚好貨、拚多多和拚小站。這三條業務線放在一起，就是自營+平台+O2O的電商全模式。

當年，拚多多獲得高榕資本和IDG的A輪融資，張震說，黃崢是在布一個很大的局。

但拚小站的現實情況並不如預期中理想。它的模式類似當下社區前置倉的模式，每個站點有一個負責人，同時負責線上社群維護，售後客服和線下配送。由於這些站點負責人只是加盟商，在管理上並不願意受公司的控制。半年後，黃崢選擇關掉了拚小站。

剩下的拚好貨和拚多多，一個向右自營，一個向左平台化，最終卻走到了一起。

無論拚好貨，還是拚多多，都來自於黃崢最初拉起來的一支技術團隊。黃崢是拚好貨CEO，又是遊戲公司的董事，在他的主導下，2016年9月，兩家公司完成合並。

“最主要的因素是兩個公司的規模都很大，我沒有足夠的精力做兩家公司。”黃崢解釋說，無非一夥人，還是追求做成一件牛逼的事，哪就坐下來看哪一件事情能夠更牛逼。

他發現，做過遊戲的拚多多，相比純電商的拚好貨團隊，對前端、對消費者需求的理解更強，他們注重用戶間的互動，把產品當成遊戲運營，“拚”得更懂人性。

張震也覺得，今天的拚多多也和他們做過遊戲有關。遊戲實際上是在研究人性。“為什麽大家會口口相傳拚多多，就是因為它消除了一個傳播過程中的人性痛點，即人們不是為了佔對方的便宜，而是可以共同獲得一個優惠的價格。”

電商裡的“新加坡”

2017年，央視的一個對話節目中，主持人問黃崢，如何顛覆BAT？黃崢反問：為什麽要顛覆BAT，顛覆了BAT難道你就偉大了？

他覺得，關鍵在於顛覆BAT是不是用戶需要，其實，絕大部分時候，顛覆BAT只是出於創始人自己的野心，而不是真正的在創造社會價值、創造用戶價值。“作為後來人，至少我心裡想的是不要整天想著顛覆巨頭，而是要想著創造價值。包括為巨頭創造價值。”黃崢說。

拚多多的價值，就是把社交和電商結合在一起。

一些人會把拚多多的成功歸結為一些簡單的原因，比如，騰訊的支持。騰訊確實給了拚多多不少支持。2016年7月，騰訊參與了拚多多的B輪1.1億美元融資，之後又領投了C輪30億美元融資。招股書顯示，目前騰訊持股18.5%，是黃崢之外最大的股東。

“接受了騰訊的投資以後，我發現騰訊非常好的地方就是它是一個非常包容的投資人，它從來不試圖去改變你，反過來會在經營管理和需要幫忙的地方來幫一些忙，這個是最好的。”黃崢說。

騰訊願意支持拚多多，重要一點是因為拚多多在幫騰訊拓展支付新場景，發展支付用戶。

此前，雖然騰訊雖然有龐大社交用戶，但享受流量紅利的卻是微商和淘寶客。即便騰訊抵製阿里的電商，卻又沒有更好的方式發掘自身的社交電商的潛力。直到他們發現了拚多多。

這一點也很令人驚訝，很多創業者並不把拚多多定義為電商，而是用社交的眼光看待它。

拚多多的FA，泰合資本董事總經理蔣科曾提到，人們會利用拚多多試探或者宣示彼此的關係，比如，在半熟人群中，一方發起一個拚團看對方願不願意接受。在一群廣場舞大媽中，幾個人會拉一個小群分享自己認為的好東西，顯示彼此之間更親密的關係。而在朋友圈裡，也有人表示，幫家鄉的親戚砍價是一種交流機會。

拚多多的核心邏輯是用戶選好商品後，邀請好友做組成團，一旦到達設定的人數就可以發貨。而微信8億的用戶數量，就成了拚多多起飛的超級燃料管道。

黃崢說，自己非常崇敬李光耀。新加坡非常小，只有600萬人，周圍有小巨頭、有很大的大國家、也有流氓國家，它夾在東方世界和西方世界之間，但在李光耀這一代人的手裡面，卻從第三世界國家躍居成為第一世界的國家，也成為了一個東西方文化融合的典範。

“拚多多是什麽？一邊是騰訊，是社交。一邊是阿里，是電商。就像一個東方一個西方。”黃崢說，阿里的電商講究強運營、強製性，而騰訊講究產品導向，四兩撥千斤。“如果說拚多多在成長的歷程當中有競爭力的話，就是這個團隊既做過遊戲又做過電商。它試圖在融合東方思想和西方的思想，試圖在融合社交的傳播和電商的執行，在這兩個中間，試圖做一個小小的新加坡。”

年輕的挑戰

拚多多崛起太快，其它電商巨頭們不可能不心懷忌憚。據說，某個高管會議，有人對下屬說：看著拚多多做起來了，這就是你們的失職。

數據顯示，2018年1季度，拚多多移動端的訂單數量超17億單，活躍賣家超過100萬，已經成為繼淘寶、京東後的中國第三大電商平台。

而且，拚多多還在快速的增長。到2018年3月底，拚多多在過去12個月創造了1987億元的交易額，同比增長851%。活躍用戶2.95億，去年同期為6770萬，上漲336%。單客交易金額從2017年3月底的308.7元/年上升到現在的673.8元/年，增加了118%。

但拚多多又時常陷入爭議當中。

商鋪售假、經銷商投訴、內部反腐消費降級、山寨貨、商家維權……從從2016年開始，拚多多遇到的挑戰，就一個接一個。

“這次創業讓我看到了更多人性的陰暗面，有時我就想，到底該不該創業？”黃崢感慨，拚多多是從夾縫中長出來的，長出來之後並且撐開了一片太空是不容易的，同時也打破了一些既有的利益格局，必然有人不舒服，有人不滿意。

但他又堅信，拚多多有機會做成一個全球化的公司。

一些人喜歡把拚多多定義為“小一號淘寶”。乍看起來，貨品的品類構成、定價上，拚多多與早期的淘寶類似，以低價為主，主打便宜，因此也給拚多多帶了一頂“消費降級”的帽子。

青銳創投創始合夥人曾吳斌說，對消費更新最大的誤解就是認為，隨著“消費更新”，大家都要“中產”了。實際情況是，中國社會總體富裕了，並不意味著大家都能更新到一個新的階層。

2017年的統計數據顯示，80%的家庭平均月收入達不到9000元，60%的家庭達不到6000元。普通老百姓才是中國社會的最大人群，而對於老百姓而言，便宜夠用才是第一要素。

拚多多聯合創始人達達曾表示，“我們的願景，就是服務中國最廣大人群的消費更新。”

黃錚也曾說：消費更新不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。追求高性價比的人群，會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果。

拚多多曾經帶媒體去江西、河南等地參觀賣家的工廠和產地，試圖解釋拚多多上貨物便宜的合理性。

另外一個爭議，來自拚多多對商家的處罰模式。從2016年4月開始，拚多多對被舉報並被驗證賣假貨的公司采取了“假一罰十”的措施，嚴重的還會凍結貨款，但這也引起了拚多多和商家的矛盾。

從2016下半年開始，就有個別商戶散布消息說，拚多多有凍結貨款，甚至慫恿刷單行為。“這並不是事實的真相。這些商家都是售假商家，我們打假是不遺余力的。”黃崢曾對媒體表示，一開始，這些被查的商戶抱著孩子或者讓孕婦來公司鬧，後來他們開始找媒體；再後來，還向工商舉報賊喊捉賊。甚至還找來黑幫恐嚇，堵住公司的門。

黃崢認為，跟任何電商平台發展過程一樣，拚多多作為一個新入局者，發展過程中難免有一些售假商戶夾雜其中。如果不嚴厲打擊，會嚴重損害到誠信商家和消費者的利益。

“假貨的質疑，在阿里上市前後也是非常多的，還有商戶的矛盾，比如十月圍城”，黃崢覺得，正因為有這些磨難才使得阿里成為了今天的阿里，拚多多現在也很難跳躍，阿里受過的苦難，都得去受一遍。

除了商家，拚多多也嚴控內部員工。2016年6月，他們開始查反腐，做好了銷量跌一半的準備。最後，一位嚴重違法的員工被送進了監獄，整個海淘組、美妝組全部換血。

黃崢承認拚多多現在對整個商品的管控、對服務的品質都很初級，正在通過更新供應鏈和打擊假貨來提高商品品質。他說“全中國可能沒有比我們更努力在打假的平台了，過去一年我們的複購率翻了一倍，客單價也從早期的十多塊上升到了四五十塊。”

正如黃錚在之前的公開信中所說，拚多多終歸是一家只有三年歷史的公司。

拚多多的飛速增長，表明它有著巨大的潛能和無限的未來的可能性。但它畢竟只是一個三歲的小孩，身上還有著很多顯而易見的問題以及許多危險和挑戰。

Costco+迪斯尼

2016年3月21日，植護入駐拚多多，一款抽紙單品連續五天銷售額都達到百萬級別。

植護一開始根本沒有考慮到拚多多會有這麽強的爆發量，工廠的產能和物流都跟不上，出現了爆倉。當地的快遞也無法適應從之前的一天發5000單或者1萬單，突然間要發10萬單的變化。為了應對可能出現的爆倉，他們甚至自建了一個物流體系，蝸牛爬爬。

“拚多多的量太大，大得嚇人。”植護創始人、供應鏈負責人陳靜感慨說。

拚多多的拚團模式，能夠瞬間積累起巨大的爆發。對於一直受管道困擾的傳統生產製造企業而言，拚多多提供了一個新的管道，可以省去其日常的管道行銷和推廣費用，把省下來的費用選擇讓利消費者。

而來自拚多多的巨大單量，也讓這些企業敢於在生產鏈條上做改革。

男鞋品牌賽鵬，是一家從事製鞋業30余年的老牌生產廠家，2016年4月入駐拚多多後，線上銷售額增長9倍，利潤增長3倍。其中，2017年銷售額近1億元，佔了線上全年銷售額88%。在拚多多的爆發單量的推動下，工廠生產流程進行了改革，原本每雙鞋30元的成本，下降到了24.5元。

“中國有幾百個產業帶，拚多多就是扎根在中國大量的產業帶。”達達聯合創始人達達說，拚多多的“拚工廠”，就是跟這些產業帶裡的工廠緊密結合在一起的。

一方面，廠商有大量的貨希望去交給消費者。另一方面，消費者也存在著大量的消費需求。而拚工廠，可以通過打造爆款的方式，用工廠的產能滿足消費著的需求。

而這種流量模式，也形成了“少SKU、高單量、短爆發”的三大特點。因此，品牌可以將大量產能傾斜到2－3款核心產品，一方面縮減產品線、壓縮中間環節、提升規模以降低成本，另一方面也穩定了供應鏈，讓工廠面對原料、人工成本波動風險時，有了更強的抵抗能力。

而“拚工廠”的這種模式，應該就是黃崢口中電商版Costco的基礎。

在黃錚想象中，未來的拚多多是一個網絡虛擬太空和現實世界相融合的新“太空”，用戶用最劃算的價錢買到想要的東西，也會在裡面收獲很多快樂。黃錚把它比作是一個由分布式智能代理網絡驅動的“Costco”和“迪士尼”的結合體。

“這樣的話寫在招股書和給股東的信裡面是一件非常嚴肅的事情，不光現在我要負法律責任，10年以後也要負法律責任，所以我是真心這麽想的。”對於外界對這個概念的質疑，黃崢回應《財約你》說。

黃錚選擇讓拚多多更早進入了不可控的資本市場，他認為拚多多的業務類型本來就有很強的社會性，終將走向公眾，而在公眾的監督下，公司才可以成長得更好更強。

剛剛拿到3.5億美元融資的作業幫CEO侯建彬說，這家公司在短時間內發展如此迅速，從商業來講就很了不起。但作為創業者，他更關注黃錚對拚多多的掌控力。

資料顯示，完成四輪融資後，黃錚仍是佔股50.7%的大股東，其它的三個大股東分別是騰訊佔18.5%、高榕資本佔10.1%、紅杉資本佔7.4%。臨近上市，創始人仍對公司高度持股，這是很多企業不常見的。相比之下，小米的雷軍持股比例為31.4%，而京東劉強東持股不到20%。

這也表明，黃錚對這家公司掌控著高度的話語權。據悉，拚多多此次IPO，也完全是他本人的意思。

“對於拚多多而言，上市只是起點，我們剛剛踏上賽道。”黃崢在上海IPO發布會上說到。

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