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作為電商的拚多多，不會是“志存高遠”的黃崢甘心做一輩子的事。
文 | 張信宇
從流傳出消息，到正式遞交美股上市招股書，明星公司拚多多隻用了三天。而從創辦拚好貨及拚多多，到四輪融資後招股書披露其仍是佔股50.7%的大股東，明星創業者黃崢隻用了三年。
再加上股東中佔18.5%的騰訊、10.1%的高榕資本、7.4%的紅杉資本，黃崢還順便延攬了剛離開百度的明星經理人陸奇作獨董。這個堪稱豪華的董事會陣容即使與 TMD 小巨頭們比也毫不遜色，而且相比起 TMD 創始人們幾輪燒錢後個位數的股份，黃崢從任何一個方面都牢牢把握著這家公司的控制權。
在資本、業務擴張、商業化進程、平台治理、人事任命各個層面，黃崢都在拚命壓縮公司的成長時間，沒有任何停下來等一等行業裡其他人的意思，他一騎絕塵。於是，迄今為止拚多多的每一步都走得出人意料，可之後又讓人覺得是情理之中。
不過，這半年來拚多多時不時就處於輿論漩渦之中。去年底拚多多日訂單量超越京東僅次於淘寶，隨後就背負了“消費降級”的帽子；黃崢否認騰訊扶持了拚多多，接著就又拿了騰訊一筆新的投資並一度秘而不宣；黃崢曾稱不參與搶地盤的帝國式競爭，今年618的商家維權事件，他又無奈直指拚多多負面新聞背後有推手。
小孩子才講對錯，成年人隻談利弊。接受SEC監管的拚多多招股書甫一公布，其中利弊才終於第一次展現在公眾面前。
商業模式已完全是賺廣告費
拚多多與眾不同的地方在於，作為新興電商平台，它早在受到普遍關注前就展開了商業化。拿到2016年底紅杉資本領投的C輪上億美元後，拚多多於2017年4月上線廣告系統，員工數量也在2016年翻了一倍還多，由於銷售和行銷費用在營業支出裡佔9成以上，增加的員工可以認為多數屬於銷售崗位。並且，招股書中稱，拚多多未來的銷售和行銷費用“將以絕對數量增加”。
非常重要的一點是，招股書中提到，2017年以來在線市場服務——即廣告已經在為拚多多貢獻著幾乎所有收入。2018年第一季度拚多多收入為13.85億元人民幣，是2017年同期未上線廣告系統時的37倍。2016年、2017年和2018年第一季度，拚多多收入裡分別有9.6%、99.8％和100％是在線市場服務收入。
也就是說，在經歷了合並前拚多多和拚好貨同時存在的時期後，拚多多已經完全摒棄了起初拚好貨直接做生鮮商品銷售的 B2C 模式，成為一家徹底的 C2C 電商。現在的拚多多依賴逐漸成長的巨大自有流量池，向商家收取廣告費。在中國市場，拚多多這樣的收入結構意味著，直接對標的競爭對手就只剩下淘寶，也就是中國最大的電商平台。
但相比起淘寶和整個阿里，拚多多仍面臨部門消費者收入和 GMV 貢獻都較低的問題。淘寶2017年的 GMV 大約為2.5兆，年度活躍買家假如以5億（可能更少）來計算，那麽活躍買家的年度消費就為5000元人民幣；而拚多多公布的活躍買家年度消費僅為576.9元人民幣，差距比較明顯。
此外，阿里還公布過整個中國零售平台的每位年度活躍消費者平均帶來的年化收入為315元（2017年第四季度），而拚多多2017年全年收入17.44億元，活躍買家2.448億，也就是說每位拚多多的活躍用戶對拚多多收入貢獻僅為人民幣7塊多，部門消費者的收入貢獻太空仍然非常大。
不過從成長性上來看，拚多多的收入和GMV都在飛速增長，2018 Q1單季度收入就達到13.85億元人民幣，單季度 GMV 也達到了662億。儘管這個季度拚多多仍背負著2.01億的淨虧損，但其毛利率高達77.0%。同期，阿里巴巴集團由於過去幾個季度持續加大對重資產業務的投資，毛利率已經降到了47.5%，不過，阿里並未單獨把其最賺錢的淘寶業務單獨公布毛利率。
儘管如此，拚多多還是希望潛在投資者們將其與Costco的模式和故事相比較。比如，Costco 的特點是精選少量 SKU，用規模來降低高品質商品的銷售價格，通過會員費而非廣告費來盈利。
但從目前的拚多多來說，絕大多數消費者都還無法接受會員費制度，而100萬商家和全品類非標運營也並非是能與 Costco 相比較的同類優勢，並且，Costco 的消費者畢竟不比沃爾瑪更多。拚多多距離 Costco 還相距甚遠。
對騰訊社交網絡的深度依賴
雖然收入結構相近，但拚多多與淘寶的商家邏輯截然不同。
淘寶，習慣於扶植那些符合（或者說鑽透）淘寶戰略方向的小店家成為大店家。不管是之前的低價爆款時代還是現在的內容生態，淘寶會將巨大的、價值最高的電商流量傾斜過去。而拚多多要做的是“分布式智能代理網絡”，通過算法把系統認為性價比最高、且符合用戶畫像的商品推薦給相應的消費者。在拚多多這種模式下最如魚得水的賣家應該是，有現成規模能大量生產、但不具備品牌或設計溢價的大工廠，紙巾就是最好的例子。
商家邏輯出現差別的原因就在於拚多多充分利用了騰訊強大的社交網絡。
招股書中顯示，拚多多“利用社交網絡作為獲取消費者參與的工具”。
“儘管消費者可以在不使用社交網絡的情況下訪問我們的平台並進行團購，但我們利用微信和QQ等社交網絡讓消費者與他們的朋友，家人和其他社交聯繫人分享產品資訊和購買體驗??部分買方流量來自用戶推薦或產品介紹，消費者可以通過社交網絡與朋友分享。
如果我們未能利用這種社交網絡，我們吸引或留住消費者的能力可能會受到嚴重損害。如果任何一個社交網絡對其功能或支持力度進行更改??此外，我們可能無法與其他社交網絡運營商建立或保持關係，以商業上可行的條件支持我們業務的增長，或者根本不支持。”
值得關注的是拚多多借力過的微信生態。在新榜的數據統計中可以看到，拚多多曾與多個內外部微信公眾號關聯或曾經關聯。除了微信公眾號之外，自己開發的小遊戲和工具類小程式也是拚多多的導流管道。
來自新榜小程式查查
拚多多在 QQ 上的運營則是興趣部落導流到微信砍價群的模式，進一步把流量向微信生態聚集，其中一部分還可以轉化到拚多多 App。
此外招股書還公布，2018年2月，拚多多與騰訊簽訂戰略合作協定，拚多多將像此前的京東、美團、滴滴一樣，接入微信錢包界面。
因此，招股書的風險提示中明確指出，若無法維持與騰訊之間關係，拚多多的業務將造成重大不利影響。
黃崢在股東信中暢想，拚多多將是 Costco 和迪士尼（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。迪士尼依托家庭、善良、勇敢和愛等核心價值，以強大的自有及採買IP和創意作護城河，再去衍生各種各樣的虛擬和實體產品。
目前看來，拚多多距離迪士尼的距離要比 Costco 更為遙遠。Costco 和迪士尼的組合，拚多多隻依賴自己的力量太難了。更大的可能性是，中國事實上最大的內容公司騰訊來扮演迪士尼的角色，拚多多借助資本與戰略合作負責成為線上 Costco。
不過，從過去少有的幾次媒體專訪中，拚多多或者說作為電商的拚多多，不會是彭博社評價“志存高遠”的黃崢甘心做一輩子的事。甚至可以說，如果騰訊投資協定中沒有禁止做社交內容平台的條款，黃崢完全有可能自己動手，同時向阿里巴巴和騰訊挑戰。
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