柳傳志：CEO要站在“木桶”上

CEO的根本任務是什麽？如何處理心理壓力和焦慮？管理三要素是如何總結出來的？

1月4日，在君聯資本企業發展研究院三期班畢業課上，聯想控股董事長、君聯資本企業發展研究院榮譽院長柳傳志先生與CEO們面對面，結合自己的人生經歷和思考做了分享，引發了創業者的共鳴。

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CEO不但要把企業做強，還要把企業做長

企業有了一定的規模後，我認為CEO作為第一把手，其實就兩件事：一個是把企業做強，一個是把企業做長。

“做強”怎麽理解？就是讓利潤持續不斷地增加。

做大本來是做強的一個組成部分，但現在咱們先把做大撇開，首先讓企業能夠更加欣欣向榮。在此基礎上，還得把企業做長。“做長”，就是在不確定的環境下，不要讓企業因為顛覆性的因素突然間垮掉。

考慮好這兩個問題，是CEO的根本任務。

怎麽實現這個根本任務呢？無非是定出正確的企業戰略，明白自己該做什麽。

我們把企業的業務比作一個木桶，首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板？有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步？

如果存在這樣一個短板，CEO一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候，你可以暫時上去補一會兒，但是要立刻去找別人來代替。因為CEO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。

那CEO站在木桶上要看什麽呢？

第一，現在這個桶的板子是不是合適；

第二，這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間？必要時甚至要讓桶改變形狀。

現在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：

第一大因素是中國和國際的政治和經濟形勢。

這個影響，太小的企業暫時可能還感受不深，一些中型企業今年應該深有體會，很多企業通過股票滯押進行資金周轉，股價一跌以後馬上就面臨生死。要是企業對這些情況完全沒有預防，突然間發生就會措手不及。還有國際關係，對很多製造業和高科技領域的企業都有直接影響。

第二大因素是科技帶來的行業顛覆。

當年ERP剛出現時，有ERP和沒有ERP的企業根本沒法打仗，我們在沒有做ERP以前，聯想集團有200個會計在那兒算，大概要一個多月才能得到上個月比較準確的銷售數據，還不敢說很準。有了ERP以後，倉柯瑞一動，財務账本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。

第三大因素是業務模式的顛覆。

比如說現在的生態布局，你做著做著突然被包圍了，這些事該由誰來關心，誰來看著呢？就是CEO。

CEO的任務是把木桶哪兒有問題找到，告訴COO來負責，然後接著看。CEO應該總是站在更遠、更高的位置，去看清形勢，了解自己的情況，以便定出正確的戰略。

戰略的制定很多事情要提前拐大彎。如果不是2000年的時候進入投資領域，就固執全力投在電腦業務上，那我們今天已經死過兩次了。這是十八年前做的戰略布局，當然這個布局也是冒了很大的風險，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。

為什麽做這樣的決定？

因為我確實親眼看到了上世紀八十年代到九幾年之間，大量電腦行業的企業垮了，大量的高科技企業垮了。所以我在1998年、1999年仗打得正熱鬧的時候，把具體業務全交給了楊元慶、郭為，我就專門去“看”。

當公司比較小的時候，比如就開一個飯館，那CEO就得親自在第一線，忙個不停，用不著研究國際形勢，但真的做到了幾千人、上萬人的隊伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個中等規模時，沒有人站出來看就太危險了。有可能你一時做了一項好業務，很紅火，但是輝煌了30年，後面就不行了。

所以總體上講，CEO的角色其實主要就是為了保證企業做強、做長，特別是做長這點，要制定好企業的戰略，並及時發現情況，調整戰略。定戰略是做正確的事，執行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊伍。

圖片來源：君聯資本

壓力最大時，一星期連一分鐘也睡不著

CEO在企業成長過程中，要面臨各種突發情況和成長的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎麽去面對和解決呢？

人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時間是怎麽渡過的，看能不能給大家帶來一些啟發。

1993年的時候，按照計劃，我在香港準備香港聯想的上市。結果在上市期間，由於國家的政策有所改變，遇到了很大的困難。聯想當時有一個口號，“要把5%的希望變成100%的現實”，我就軸上了，認定了這是聯想的文化，所以就拚了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就沒有站在桶上面看著，一把就賭上去了。

我在忙上市的同時，形勢發生了重大的變化，讓人措手不及。

之前，國家對電腦行業靠進口許可證和高關稅保護民族品牌，但發展的效果並不好。長城是當時我們行業的老大哥，機器價格跟國外的一樣貴，但是品質上，一台機器的平均穩定時間不到十個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展，所以國家決定在電腦領域打開國門。1992年開始，就取消了進口許可證，把關稅由200%多逐漸降到了20%多，所以1993年外國的機器價格大幅下降，開始大量進入中國，當時著名的長城0520，一年就灰飛煙滅了。

聯想在當時已經有了一個品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。我們好不容易終於有了自己品牌的機器，外國機器一進來，我到底應該怎麽辦？這真的是一個非常嚴峻的考驗。

因為著急，當時我一下就病到海軍總醫院裡面。當時更麻煩的是什麽呢？創業初期，我們被騙走了14萬，那個時候我由於著急和驚嚇就落下一個毛病：一遇到情況就睡不著覺，頭疼得厲害。所以住進醫院的第一個禮拜，我連一分鐘覺都睡不著。我看這樣日夜睡不著覺不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯想就沒有了。所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛怎麽著就怎麽著吧。

後來怎麽睡著覺的呢？學跳舞！我以前覺得跳舞很難學，心思也不在那，就怎麽也學不會。這回住在醫院裡，我從頭開始學聽拍子，別的事放開，很專心致志，慢慢就能睡著點兒覺。

醫生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個盹兒就算寫了一句話，睡半小時就算寫了一段話，就這樣一點一點，大概過了半個多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩下來了，這時候就開始研究排兵布陣了。

如果你是意志堅強的人，面臨著各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當前一共有多少個問題，羅列清楚，然後找到什麽是要先解決的最重要的問題。

與死亡擦肩：“頂多不過如此”

我再給大家舉個例子。2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說要到我們家跟我談談。當時，有朱立南、幾個同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事了。朱立南還勸我別擔心，“我們發現您肺裡的那塊東西非做手術不可，可能是癌症”。

別的事我真的不敢說多麽了不起，當聽到這種消息的時候，我想最鎮靜的人，一萬個人裡面我能排第一，為什麽呢？

在2006年前後，我參加中國企業家俱樂部的活動，大家做了一個遊戲：“假設你乘坐的飛機出了問題，在最後的一點時間裡，你還希望說點什麽? ”我認認真真地想了20分鐘，這20分鐘，對我後邊的影響挺大。

第一，我能生活在今天這個社會，簡直是太幸福了。各位可能沒有感覺，因為我經歷過改革開放前後的強烈對比，所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。

第二，在這個時代，中國有這麽巨大的變化，我在裡邊做了貢獻，我為這個而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全嘗過了，還夫複何求呢？

第三，我是真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我。我覺得人真到了這個時候，這些東西才是最寶貴的。

到了我這個年歲，已經沒有什麽後顧之憂，家人都健康平安，公司自然會有人接著做，一切都會順利發展。所以那天我得知消息後，我想：頂多不過如此。我就問醫生，大概要恢復多長時間才能讓我接著打高爾夫球？

你們可能要問了：你既然這麽鎮靜，當年為什麽會得病，一下子就住到醫院裡？那時候真的沒有經驗，一把就被打蒙了，今天發生再大的事情，我也不會了。我們今天生活的這個社會，不確定性很大，大家一定要以積極的心態來對待任何可能出現的事情，別以為現在你們遇到的事情就是最大的了，可能後面還有更大的。人就是這麽錘煉出來的，一錘一錘地錘。

怎麽能夠更快地讓它不錘在我這兒？

我的體會就是，企業家腦子一定要勤快。每每遇到了問題，停下來把自己的情況想清楚。別人講的事，開完會以後，必須結合自己想一想，有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。無論是看小說也好，傳記也好，看完立刻和自己聯繫，聯繫完了就去琢磨。

所以，對抗焦慮，無論吃抗焦慮的藥還是心理醫生輔導，作用都是暫時的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強大。自身強大的辦法首先就是要“想清楚”。

做企業心裡始終要清楚一件事

我的感受是很多時候可能政策跟當前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時俱進。

中國改革開放也就四十年時間，發展速度又極快，有些政策還在摸索之中。1987年聯想做漢卡的時候，就遇到過一件事。

漢卡的價格制定，物價局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然後再加20%就是這款產品的價格，超過了就是違法，並不考慮人的智力投入和經驗積累的成本。當時聯想一下子就要被罰100萬元，經過我們努力做說明溝通工作，最後罰了40萬元。

社會政策環境的優化是需要過程的，我們要時刻想著自己的目的是為了做好企業。總而言之，大家一定要清楚一條：我們做企業，對國家、對社會的貢獻就體現在交稅、創造就業機會上，這也是我們最基本的社會責任。在具體問題具體對待的同時，大家一定要牢記我們的基本責任。

君聯資本企業發展研究院三期班畢業課

我是如何總結出管理三要素的？

我們把管理分為兩個層面：需要具體情況具體對待的，是藝術性的東西；像電腦的作業系統那種底層的、通用的、基礎的東西，我們稱之為科學，管理三要素屬於後者。今天把管理三要素叫做長官三要素更合適，因為實際是一把手應該掌握的。

三要素首先是打出來的，然後再把自己的經驗和別人的經驗融合在一起，結合自己的具體情況，通過一次又一次的思考和總結，最後串連起來。

1，定戰略

比如定戰略，最早我在八幾年時就提出了，剛開始有點“蒙著打”。為了生存，為了積累資金，在現有領域內，什麽能賺錢我們就做什麽。

有了一定積累以後我們就開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國第一。“蒙著打”到“瞄著打”的過程實際上就是定戰略的初期。

有了目標，再琢磨實現的路徑。但是你得把目標說明白了，讓大家心裡面知道，我們雖然做著“貿”，但是志存高遠，必須往“技”的方向發展。

聯想員工規模在1000人以內的時候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話，主要就是讓員工明白我們在幹什麽，我們現在站在什麽地方，我們要到哪兒去，中間會遇到什麽情況。

講的過程本身，實際也是思考的過程，一個是考慮真實的情況是怎麽回事，二是考慮應該怎麽講出來，才能夠達到預定目的，能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。這就逼著你去形成有系統的思考。

2，建班子和帶隊伍

要把戰略執行好，必須得有一支隊伍作為基礎，得以人為本，得有好的企業文化，這就需要“帶隊伍”。這些事一個人是辦不到的，需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。大家都從維護企業利益出發，意見達成一致後，能各自落地執行。這時候一把手就可以站出來想別的事。

我認為班子有三個作用：

第一，群策群力。

要群策群力，班子成員價值觀必須得一致，價值觀一致，能夠提高總體長官層的威望，軍心就穩定。令旗一舉，各路兵馬聽從調遣。

第二，能力互補。

班子需要哪些能力，怎麽能分布得均勻，這是建班子要考慮的。企業要想往更高遠的地方走，進入新的行業、領域，班子裡必須有一兩個這方面的人才，要不然很難突破原來的領域。

第三，對第一把手進行製約。

像我作為第一把手，資格太老，歲數太大，格外要被製約。要不然比如有朋友提出，希望我做點公益，於是我這個說拿一千萬，那個說也拿一千萬，馬上就會出問題。有班子就不會，大家會明確定出規矩，限制一把手的行為。定規矩一定要把第一把手放在裡面，企業文化的形成，長官人的以身作則是非常重要的。

所以回頭再來總結三要素的形成，第一是實踐中邊打邊總結，第二是從別人那兒學習總結，但歸根結底必須聯繫自己的實際。

來源：君聯資本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）

原標題：柳傳志：CEO要“站在木桶上看”