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柳傳志:我是如何克服焦慮的

柳傳志:我是如何克服焦慮的

獵雲注:創業是一場修行,創業之路充滿著與外界較量,與自我較量的心路歷程,充斥著焦慮、矛盾與困惑。如何客服焦慮,審時度勢,把握機會,帶領公司戰略轉型是創始人的能力。在本文中,柳傳志從自已出發,講述了創業路上的焦慮以及客服焦慮的方法論。文章來源:君聯資本CEOClub。原文如下:

以下根據演講錄音整理:

有人問我,管理到底是科學還是藝術?我有一個不太嚴謹的定義:一事一對待,我稱之為藝術;有一定的規律可以套上,這件事的方法拿到那件事還能用,我稱之為科學。今天,我盡量把經歷過的,帶有一定規律性的事情,跟各位分享一下。

從蒙著打到想著打,如何制定戰略?

在座的各位,企業辦到今天,我覺得戰略應該逐漸顯形了。1984年我創辦聯想的時候,不知道什麽是戰略,頭幾年基本上是蒙著打,一邊打一邊琢磨,後來把蒙著打變成想著打,再後來才知道這就是戰略。

戰略到底是什麽呢?我自己定義,首先得有一個遠方的目標,也就是願景,然後為了實現這個願景,有一個中期的目標,再有一個就是短期要實現的具體目標。為什麽一定要有這麽一條路徑呢?這個有助解決你的短期行為和長期目標平衡的問題。

當年我們從中科院計算所出來,有一個自己的產品,就是漢字系統。當時我們自己做的電腦有兩個房間那麽大,第一次看到外國人的PC機時,眼睛都直了。但是我們暫時還沒辦法做出來,比較快能做的就是把國外的DOS作業系統漢字化。

買回來的電腦是英文的,賣出去的是帶有漢字的,有了這個附加值一台電腦大概能賺七八千塊錢。我的念頭就開始轉,為什麽不用漢字作為一個推銷手段去代理電腦呢?於是一方面做著漢字系統,一方面開始著手做代理的工作,這是一個蒙著打的過程,當時我們的發展方向到底是什麽,並沒有定得很明白。

在做代理的過程中,我又發現如果能從國外直接進口機器的話那就不得了了,於是我就開始研究實現的方法和進口機器的牌子。後來,我們成了AST在中國的總代理。在這個過程中,我慢慢地明白了很多事,比如說為什麽像長城這樣國產大品牌賣的不如AST好,到底有什麽問題。我們把AST的主機板拆開,研究怎麽能做出來。於是就產生了要做自己的國產品牌這個念頭,這時候開始逐漸有一些戰略的想法在裡面。這個目標就是一步一步這麽出來的。不管大家是做哪個行業的,都要想自己要做到行業裡的什麽位置,同時再往下還有沒有可銜接的地方,這些就屬於我們所說的戰略的目標以及目標的延展性的問題。

我們總是講複盤,其實複盤最先就是看目標定的對不對。好比河對岸有一棵蘋果樹,我們要搭橋,或者劃船到河對岸,上樹把蘋果摘下來,回來以後挺得意。其實你也許一回頭,發現根本不用過河,邊上就有一棵樹,蘋果比你摘的個兒大,這完全可能。所以要不斷、反覆地研究這個目標到底應該是什麽。但是也不能老在不停地看,原來的事總是做不好,不停地定新的目標,這樣的人比過河摘蘋果那個更差勁,是成不了事的。在什麽情況下,定了以後,咬著牙就非做不可了,這其實是大家要反覆複盤、認真拿捏的。

不斷拒絕誘惑,戰略有什麽用?

我們1998年的時候提出來,聯想堅決要做一個高科技企業。定路線有什麽好處呢?當各種各樣的誘惑不停出現的時候,你就可以不用來來回回地想。

1、要不要辦工業園?

97、98年前後,我們的電腦業務發展得很困難,當時有一個機會,可以辦一個大的工業園區,把各個地方的公司都招進來,也是個不錯的買賣。當時我就有些猶豫,要不要往那個方向發展,是什麽敲醒了我呢?

我去台灣學習,看到台灣很多做電腦的同行,技術比我們先進,但是只能給國外做代工,不可能有自己的品牌,因為他們本土市場太小了。而我們有那麽大一個保底市場,不好好用,這不是傻嗎?

要把本土的市場做好,我們還遠遠做得不夠,沒有足夠的優勢去和外國人競爭。這樣一想,我就把心一收,把精力、資金、資源都集中在做電腦上。既然我們要做電腦,也有把握拿到貸款,資金已經夠了,要更多的錢以後要幹嘛?是不是就改行做別的?當時還不想。

2、要不要辦銀行?

如果不是把這個目標定明白,就是要做自己的機器,而且要爭中國第一,我肯定做不到第一,為什麽呢?

1996年民生銀行準備接受注資,問我要不要參與。出資其實並不多,大概幾千萬,但是我就沒投,把錢堅決用在電腦行業裡面。如果說當時投了,到今天幾百億大概是有了。

有好些人說這錢糟蹋了,但是話又說回來,如果我當時投入那裡面去的話,聯想電腦能不能打成第一,就是另外一回事了。可能我就不自覺地被中間的程式帶走,拐了彎去幹那個了。我覺得大家最好還是把事想清楚,不要被中間的過程帶著走,不然你不知道會飄到什麽地方去。尤其是被帶得好的時候,立刻要停下來想。

當然,路線是可以突破的,路線不是別人給你的規定,是可以調整的。有了路線以後,跟著就有了具體的步驟。

3、讓每個團隊都有“發動機”,如何帶隊伍?

當你想明白了哪些真能做,哪些不能做,接下來就是執行力的問題。執行最大的問題實際是人的問題。帶隊伍絕不是執行的全部,也未必一定是執行的重點,但一定是難點。

聯想老是提“發動機文化”,就是怎麽能夠讓每個部門、每個子公司都能形成自己的驅動力。前幾天我跟海底撈的張勇談了挺長時間,張勇的說法和我完全是一個意思。張勇用的是綠皮火車和高鐵的比喻。過去的綠皮火車是一個火車頭帶很多節車廂,太重就跑不快。現在的高鐵每一節車廂都有驅動,這樣就能快的多。

張勇說了兩個事讓我很驚訝。他們店裡最基層的服務生,有免單權,她能夠跟客人說:“老爺子您老到我這來,這次我給您免單了” 。

我問張勇為什麽?他跟我說,這些服務生都是從家鄉出來的,到了北京、上海沒有一個親人,他們也有社交的需求,需要朋友圈,希望受人尊重。一個老闆能替員工想到這兒,確實是很厲害。但是一個長官人不能老是去想這麽具體的事情,他必須得讓店長替他想。

店長們憑什麽想呢?他的激勵方式很特殊。一個店長除了本身的工資以外,有一定的利潤提成,但是提成的比例很低。但這個店做到一定的標準,被認可之後,店長可以自己在本城裡面開第二家店,第二個店的提成比例就高多了。因此這個店長就會非常注意,什麽地方適合開店,會尋找合適的人往裡面輸送,這不就是高鐵裡邊的驅動嗎?帶隊伍要帶出這個勁頭來。

4、不要自己堵在槍口上,CEO應該幹什麽?

剛才講了定戰略、帶隊伍很多具體的步驟,那麽回到長官人本身,到底CEO應該幹什麽呢?

我們把企業看成一塊塊木板拚起的水桶,CEO應該想的是怎麽把這個水桶的容積變得更大。首先他得知道這個水桶是由多少塊木板拚成的,每塊木板起什麽作用。隨時看著水桶應該在什麽時候擴容,哪塊木板短了需要增長等等,而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼兒”。

很多CEO都容易犯這個錯誤,權力都拿到自己手裡邊,這樣企業將來發展就會很難。真正關注的應該是水桶的延展性,環境如何變化,在這個變化之中,每塊木板狀況怎麽樣,現在長官這塊木板的人行不行,這些才是CEO要不停考慮的。

Q&A 解惑答疑

Q1:我們是連鎖經營模式,目前在三個城市開了幾十家店,您能具體談談怎麽拿捏好短期業績增長和長期目標的關係?

柳總:你的企業我還了解一些。現在有的試點取得了初步的成功,但是時間都還短,希望你能扎扎實實地做一個周期出來。

這幾十家店,要詳細分解每家店的經營情況,自己要有一個標準,哪些店到了及格線以上,哪些是優秀的,這中間成本差多少等等。通過複盤,把這些東西反覆研究透。

前面砸得很瓷實之後,將來卡殼的點一定不是市場和用戶,關鍵還是人。人才的儲備是極為重要的,可以先為擴張準備人才。一邊儲備,一邊研究到哪些城市去開店,提前開始布局。如果急於開更多的店,既缺人,錢又用了,事沒弄好,反而麻煩。

Q2:我們用幾年的時間做出了一家上市企業,非常順利。現在,我們在探索一個新的方向,但是比預想要困難得多。當遇到很大的挫折和壓力時,該怎麽調整?

李家慶(君聯資本董事總經理):中國很多創業企業因為抓住了一個市場機會,快速建立起品牌,順利的話很快就上市了,但是隨後都會面臨一個問題:碗裡飯吃完了以後,鍋裡的飯盛不起來。殲滅戰打完了突然轉入陣地戰、持久戰的時候不一定很適應,這是比較常見的。

在這種情況下,企業需要做一些戰略組合,有一些相對短平快的項目,也有一些比較長線的項目。作為一個企業的帶頭人,要想清楚自己的產品組合以及推向市場的先後順序和節奏。有了這個組合,你的心態會更加平穩一些。

第二,不是任何一家企業第一次成功了之後,第二次還能複製那個成功。對於更多的中國企業來說,面對的是已經趨向穩定的市場,要在存量市場裡面通過各種辦法把別人碗裡的飯搶過來,這是很困難的。這個心態確實需要有一個調整的過程,只有認識清楚了自己為什麽成功,才能夠更加正確地看待今天面臨的所謂的困難,也許今天這個困難,才是正常的。

第三,一定要有非常開放的心態去看待問題。有些事單靠自己去想,真琢磨不出來。這時候把自己調整到合作的態度,多跟別人交流。不要坐在家裡面焦慮,指望著哪天醒來了之後突然就想出來了,而且就一炮而紅了,這種心態是不能夠有的。正確看待企業所面臨的挑戰和環境,用更加開放的心態對外交流和合作,我認為非常非常重要。

柳總:剛才家慶說得很好,我跟你說說怎麽不焦慮吧。我感到焦慮的時候,就一個人靜思。把到底焦慮的是什麽東西弄清楚。前面我成功過,成功的原因是什麽,今天我遇到的問題到底是什麽,我應該怎麽去試著解決這些問題。這個思想的過程,其實是自我提高的一個極為重要的過程。

我早期辦公司的時候,老要給員工講話,把公司要做什麽,當前是個什麽狀況,我們應該做什麽,講給大家。對外講,是我理清思路非常重要的一環。想清楚和講清楚還不一樣,你得先理清楚事兒是怎麽回事,然後再考慮怎麽講能叫別人信服。

我遇到過幾次大事,壓力很大,有一年還直接把我壓到了醫院裡面。後來連續幾次這種事以後,我發現了規律:在想不清楚的時候就交流,之後拉一個方案出來,即使想得不對我先做一做,做得不對我再調,一行動起來就真的不會焦慮了。

Q3:您在做電腦的時候,有沒有擔心過新技術的衝擊?在這種不確定性很大的環境下,如何去調整心態?

柳總:這個問題非常實際。我做電腦的過程中,這個問題始終存在,而且壓迫著我。高新技術領域確實是爭鬥不斷,所以你的焦慮是非常必要的,要不往前想真的就活不下去。

在現在的社會環境下,不確定的東西太多了,你這個行業尤其是。你既然選擇這個行業,你就必須得想。“想”就是你的工作,既然是你的工作,就沒有什麽可煩的了,對吧?

我四十幾歲的時候,吃飯走路,只要醒著,全在想我的事。經常出了門開會,上廁所回來以後就不知道房間是哪兒了,還得我的秘書把我領回去。凡是能找別人乾的事全推給別人乾,我就專做我自己的事。別的功能越來越退化,但是我把某些事就會想得很清楚。要想辦法盡量的讓你的思想集中。

想明白到底焦慮的是什麽以後,再往那個方向去努力。再惡劣的情況也有上中下三策,不至於說什麽辦法都沒有了,我就在那兒乾等著,聽天由命。我反正是這麽一個人,永遠要把握住我想把握的東西,我是不肯等到船到橋頭自然直的。你這麽想明白了,反而不焦慮,沒弄明白,焦慮就是你應該的。

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