從華為裸辭創業3年 我才真正認同狼性文化

作者：焱公子

三年前的現在，我離開了華為，裸辭。

彼時，這家公司已處在電信業塔尖。

2015年5月，我就已提出離職。拖到9月，是因為長官希望我能待到下半年，替部門背一個考核“C”的指標。

在華為績效考核體系裡，多數部門都會硬性分配績效A/B/C的考核比例。就算全部門全年表現都很好，也不可避免有人要被評為“C”。

考核拿到“A”標準的同事，次年大幅漲薪+職級提升；被評成“C”的，不漲薪甚至降職降薪。連續兩年被評為“C”，直接辭退。

我的團隊就曾發生過，因為連續評為“C”而被辭退事件。

那位同事為了方便與家人團聚，想調來我們辦事處。第一年沒調成，但因流露出想調換部門的意願，被部門長官毫不客氣評成“C”；第二年調來了，但考核按規定仍在原部門手上，又是“C”。

我和長官為他的事向上級申訴。

中國區某大長官回應：制度就是這樣的，誰知道你們有沒有貓膩和包庇？誰都這樣來鬧，這麽大一家公司還怎麽運作？

於是，一個勤勉踏實的技術骨乾，即被辭退。一點兒余地都沒有。

我的離職或多或少也受了這事影響，覺得華為制度太不講人性，再加上一些其他因素，我的離開多少帶著情緒。可以說，那時我看華為，偏頗而片面。

之後的三年裡，我玩自媒體、寫小說、傳記、文案策劃，又和朋友合夥創業，開了家文化公司，徹底告別通信圈。

如今，複盤犯過的錯和走過的彎路，我卻不得不承認——對於創業者來說，華為的狼性文化在某種程度上，非常值得借鑒和學習。

1

少談情懷，多給錢

2016年底，我和合夥人老楊創立文化公司。

我和他都是跨界——我是通信行業，他是保險和製藥。我倆當時腦門一熱做文化，純粹出於愛好。

那時候，500強的光環還沒褪去，我還帶著一廂情願的樂觀和一葉障目的自負，心想這並沒有什麽難的。

開業第一件事，我們就給公司樹立了一個貌似很有逼格的定位——做一家有溫度、有情懷、有歸屬感、有幸福感的新型創業公司。

為落實“四有”，我們決定：不加班、不打卡、甚至每周隻工作四天半。

經常性團建聚餐、每周分享會、按員工意願與特長分配工作、老父親般慈祥地對待員工失職借口。我還親手在公司搭健身角，鼓勵大家多鍛煉身體，保持良好狀態。

這些噱頭的確一開始吸引了不少眼球，很多人慕名而來。

一切看起來都很美好。

但這種狀態並沒有持續多久，應該是才過了幾個月，就有員工提出辭職。

我當時有些驚訝。我對這名員工相當不錯，悉心培養、無私傳授，一周工作兩三天就能完成。

員工直言不諱：工資有點低。可她不好意思提漲薪，一是工作量不重，二是知道公司業務情況不是很理想。思來想去，另謀高就。

這事讓我跟合夥人老楊吃驚並反省。

我們發現，我們用了太多時間去構建所謂的公司文化，卻沒把主要精力放在拓展業務和管道上。每個月，公司账面都是不小的赤字，自然沒法給員工漲工資。

此時要是跟人去談什麽情懷，未免顯得華而不實。

但在華為期間，我很少聽人談情懷。

我的長官曾多次說：大家來華為，包括我自己，就是來賺錢的。加班是辛苦，但是有錢賺啊。其他的，一概都是扯淡。

這話聽來糙，但我現在覺得，的確是真理。

對中高層核心員工，或許還可以談談願景、戰略、職業規劃，但對大多數基層員工，這太遠太飄了。

有能力給錢，甚至能給超出他們預期的錢，這才是一家公司最能體現情懷的地方。

2

老闆不作為

是對員工最大的犯罪

自己開創業公司的第一年業務量小，多數員工比較閑。除了外接的工作，也有內部的活，例如運營公司自媒體，宣傳推廣我的小說。

內部的活，不直接產生盈利，我和老楊也就不做任何考核。有時候他們忘了做，我們也只是溫和地提醒一聲。

這樣造成的情況就是，因為我負責絕大部分內容輸出，反而成了公司最忙的人。每天來得最早，晚上也只有我加班，員工們17點半就下班了。

我偶爾會跟老楊吐槽：“咱們公司真奇葩。你見過哪家創業公司，員工每天悠哉，只有老闆加班到吐血？”

但這能怪員工麽？

不，還是怪我們自己。

作為內容創作者，我的創作水準有了進步；但作為老闆，我明顯沒有任何作為。

管理的失度及制度的松散，就是我的不作為。

公司員工多數是剛畢業的大學生，也有尚未畢業的實習生。他們從沒真正走上過社會，自然沒有什麽成熟的工作觀。

我們最初無意的熏陶和錯誤的引導，讓有追求的人開始“習以為常”、開始“混日子”。他們會覺得，哦，原來“工作”就是這樣子，還挺輕鬆的。

後來當我意識到問題，跟老楊說，這樣子不行，還是要定績效考核。

但是，已經晚了。

推出績效體系的當月，就有三名員工提出離職。離職後，他們立即刪除了我和老楊的微信。

其中一名員工時不時發朋友圈罵前老闆（我和老楊），說要求如何變態，如何對她苛刻。

一個在職員工截了圖，發給了老楊。

老楊很鬱悶：“她在時，咱倆對她都不錯啊，怎麽睜眼說瞎話？白眼狼啊。”

我說，人家華為養的是狼，我們卻養出白眼狼，難道不應該好好反省麽？

幾個月後，據“線人”說，這名前員工已陸續換了好幾份工作，每次時間都不長，每次也都無一例外在朋友圈罵老闆。大意都是，工作沒法弄，老闆很變態。

聽到這消息，我一點兒不覺得幸災樂禍，反而覺得很難過。

這名員工當初是以應屆畢業生的身份進入公司的，是一張白紙。她變成現在這樣，我和老楊的不作為，或許真的是原罪。

痛定思痛，我們對公司業務做出重大調整，收縮重心，裁掉非核心向的員工。猶記得當時我對那些被辭退的員工，首先說的是抱歉。

我說，原本想創造一個寬鬆舒適的環境，卻給了你們一個完全不該有的錯覺。我們的放任、疏忽和不作為，沒讓你們鍛煉出良好的核心競爭力，這很不利於你們的將來。真正的工作不該是這樣子的，我們真的很抱歉。

我說這番話時，既想到那位習慣在朋友圈罵老闆的前員工，更想到了我曾在華為的歲月。

當年在華為，嚴苛的考核制度，總是鞭策我竭盡全力往前跑——沒有人想被評成“C”。

華為掌門人任正非說，燒不死的鳥就是鳳凰。

就我目前接觸的數百名離職的華為人來說，提到華為，他們最高頻的一個詞，是感謝。

狼性文化，深刻塑造了前華為人堅韌拚搏、永不言敗的奮鬥精神。這種精神，令他們能在新領域披荊斬棘，無往不利。

所以，這些涅槃重生鳳凰們的感謝，是發自肺腑的。

相比而言，我們的不作為，才是對員工最大的犯罪。我不知道那些被我和老楊辭退的員工們，如今都怎麽樣了。但願，他們都收獲了成長。

3

目標導向，杜絕借口

才是最職業化的體現

我剛離開華為時寫過一篇文章，裡面有我個人對狼性文化的理解。

所謂狼性，是極度敏銳的嗅覺，強烈的目標導向，不達目的不罷休的精神，為達目的不擇手段的狠辣，達不成時毫不容情的問責。

在華為期間，最令我印象深刻的事，是麗江古城4G網絡建設。

當時，麗江的網絡屬於其他廠家。因為古城是核心景區，物業極難協調，站址根本談不下來，建設工作寸步難行。

按照工作界面劃分，站址物業協調本應是運營商負責，工作開展不了，廠家也沒有辦法。

華為獲知了這資訊，敏銳地意識到，這是擴大市場份額極好的突破點。

我們辦事處長官第一時間召集相關部門最高負責人開緊急大會，下達了死命令：必須攻下麗江古城的4G網絡建設及運維。

如果順利達成，所有人升職加大幅漲薪，同時向中國區申請各類獎項、獎金；

如果完不成，所有人下課。

各中高層領了軍令狀，也都玩了命。不管風吹日曬，不計工作界面，天天蹲守古城，與各方勢力鬥智鬥勇，大有不破樓蘭終不還的氣魄。

全民皆兵的陣仗，令“頑固”的古城物業人員驚呆了，一見華為的人都掉頭跑。畢竟，從沒見過這麽能死纏爛打軟磨硬泡的，還團夥作戰圍追堵截，簡直太可怕了。

當然，最終華為攻下來了。

憑借這個裡程碑式的項目，我們辦事處徹底在中國區火了一把，長官也兌現了承諾，每個參與者都按照貢獻程度給了相應的重賞。

華為的狼性，在這個項目上，體現得淋漓盡致。

相比起來，很長一段時間裡，我們的員工都太習慣給自己找借口了。

文章閱讀量持續下滑：審美疲勞吧，畢竟誰寫的東西也難會讓所有人喜歡；

錯過本可以拿下的合作機會：我們是小公司，別人看不上很正常啊……

一切都是為自己的懶惰與不敢死磕找借口，而我和老楊對員工不合時宜地一再寬容，也是借口不斷滋生的溫床。

放到現在，我會直接對實習的公眾號編輯下達任務：一個月為限，新號零投入開通流量主。做到轉正，否則離開。

銷售則更加簡單，一個月內如果連你月薪的訂單都簽不來，那請另謀高就吧。

所謂狼性，其實核心無非八個字：目標導向，杜絕借口。

這，才是職業化。

4

小 結

以上，是我創業以來，小小的心路與反思。

盈利是公司最核心甚至初期唯一的目的。人情與關懷可以有，但永遠不能凌駕於此目的之上。

身為老闆真正要做的，首先是最大程度確保公司存活下來，其次篩選出合適的同行者，給予充足的物質與精神獎勵，進而激發他們為公司創造更大的利益。

很多年以前，我作為初入社會的職場新人時，我的人力總監 River 先生在談到員工管理時，曾說過一句話，我至今記憶猶新。

他說：Be tough, in a soft way. 直譯過來就是：保持嚴苛，用一種柔軟的方式。

這對於過於柔軟的我來說，仍然需要再次學習。

直到今天，我才真正理解、並從心底認同了，華為公司“狼性文化”的可貴之處。