冷友斌：走在時代的前面

（圖片來源：採訪對象）

編者按：1978年，在中國改革開放總設計師鄧小平的倡導下，以中共十一屆三中全會為標誌，中國開啟了改革開放的歷史征程。

40年來，中國經歷了從計劃經濟到市場經濟的偉大變革。在這被稱為“第二次革命”的驚險一躍中，企業家發揮著無可替代的作用。他們是改革開放的受益者，也是中國建立社會主義市場經濟的見證者和實踐者。他們作為一個群體在市場經濟的大潮中崛起，在中國政經和社會生活中發揮著越來越重要的作用。

企業是市場經濟能夠確立的基石和主體，企業家則成就了企業。紀念改革開放40周年之際，這些站在時代潮頭的企業家們，為我們的讀者鋪開過去40年波瀾壯闊的時代畫卷。

銘記歷史，是為了更好地走向未來。我們希望這個系列訪談成為一個幻燈：在中國經濟社會成長和發展的歷史畫卷上，投射出光彩奪目的片子，告訴社會，這些造福中國的奮鬥者們，他們如何開始、走過怎樣一條光榮的荊棘路；而在今天這樣一個新時代，他們又如何思考未來中國和企業家承擔的責任和使命。

經濟觀察報 記者 阿茹汗飛鶴乳業，這家來自黑龍江的乳製品企業早把公司總部搬到了北京。把生產基地留在黑龍江，把管理核心安頓在一線城市，這樣的做法在乳製品企業中，為數不多，獨具前瞻性。事實證明，飛鶴乳業在北京能夠更加敏銳地嗅到市場的變化。

在飛鶴乳業董事長冷友斌的戰略布局中，像此類被事後證明具有前瞻性的決策有不少。“現在想起來，每次決策都是冒險的，成功就成功了，一旦失敗就沒有任何挽留余地，但是整體上來講，飛鶴乳業每一步都沒有離開正確的路，預見性也比較強，且走在時代的前邊。”

這個前瞻性在2008年甚至“救”了飛鶴。那一年因為三聚氰胺事件，中國嬰幼兒配方奶粉行業遭遇毀滅性打擊。在這起由奶源安全事件引發的行業巨震中，飛鶴乳業恰巧因為自有奶源的布局而逃過一劫。

冷友斌花大價錢自建牧場、工廠，這在當時很讓人費解。那是中國乳業突飛猛進的時代，2007年國內原料奶的生產就達到了3633萬噸，是十年前的五倍數。終端銷售企業不必為奶源供應所擔心，只要把銷售搞得紅火就行。

事情的結果是，因為有著自己可控的牧場，飛鶴乳業的奶源未被檢測出任何安全問題。三聚氰胺事件是一起惡劣的食品安全事件，乳業巨頭三鹿集團一夜崩塌、品牌價值灰飛煙滅。問題奶粉全部下架，全國市場貨架上沒有可賣的奶粉，飛鶴乳業擴大了市場布局，從而為今如國產奶粉銷量領先的地位奠定了基礎。

在談到飛鶴乳業“正確的路”時，冷友斌這位土生土長的黑龍江農墾人說，自己從小和奶牛、農場打交道，股子裡就有對於行業的了解，從而具備了隱約的判斷力。

冷友斌，在黑龍江北安市的趙光農場長大，家裡養牛，給趙光農場交奶。冷友斌的職業生涯也是從趙光農場開始的，最先當過通訊員，1989年上學回去後又在農場當技術員，最後坐到農場廠長的位置。

在上海念過書的冷友斌在農場裡非常受歡迎。他懂技術、更對外邊的市場有所了解，他倡議農場做奶粉、跑市場、打廣告，1991年冷友斌就被提升為副廠長，1993年便出任廠長。當時的飛鶴奶粉，和三鹿、紅星、龍丹等品牌還有著差距，但是飛鶴奶粉也總算在市場上立住了腳。

但是國有企業的“大鍋飯”制度桎梏著飛鶴奶粉更市場化的發展。冷友斌說，他任廠長時就推行過薪資績效考核制度，但是阻力很大，那些年資比冷友斌年齡都要大的員工對於新制度是抵觸的。

上世紀90年代年末，趙光農場迎來股份製改革，冷友斌也等來了放手一搏的機會。他一狠心，2000年負債1000多萬元買下了農場股份。但是企業在自己手裡還沒捂熱乎，2001年黑龍江農墾總局決定整合旗下乳製品企業，成立完達山集團，並決定將趙光農場並入完達山。

為了留住了“飛鶴”商標，冷友斌決定帶著商標和近百號員工另起爐灶，在幾近廢棄的克東縣乳品廠，開始了二次創業。

這裡還有一個小插曲。克東縣乳品廠是冷友斌2000年用個人借款買下來的，“當時就想著國有廠改製以後，萬一廠子不夠用就可以用到克東乳品廠，沒想這裡卻成為二次創業的主戰場。”冷友斌為自己又一次前瞻布局會心一笑。

接下來的故事就是，冷友斌帶著從農場走出來的員工，在克東乳品廠從零開始培育飛鶴品牌，直到如今把飛鶴奶粉打造成為百億銷售額品牌。2018年11月，飛鶴成為第一個銷售破百億的國產奶粉品牌，並提前完成了年度任務。

東北人冷友斌談吐幽默、乾脆，對於新鮮事物具備很強的接納度，對於認準的事情更具堅持的韌性。有兩件事情常被他提起，第一件就是“用好外腦”，在國有製農場時期，冷友斌就曾和高校合作，讓其為飛鶴“解剖”，從而為飛鶴鋪出了一條在市場調研基礎上形成的發展路徑，包括如今“更適合中國寶寶的奶粉”定位，也是“外腦”的貢獻，冷友斌深知自己的“土八路”打法在市場上行不通。

另外一件事情就是“要對員工好”。在冷友斌的記憶裡，2001年的克東乳品廠，一片荒涼，冷友斌二次創業做的第一件事情就是改造乳品廠，借錢為乳品廠修路、植樹，他這樣做的目的就是為給那些和他一同出來創業的老夥計更好的歸屬感。

說到如今飛鶴所取得成績，冷友斌總想著沒有辜負手下的人，但是他有著另外的擔心，“就怕大家會膨脹。”在商場打拚多年的冷友斌說：“賣得好的時候別人恭維你，包括經銷商、同行，如果大家因此而膨脹，這對企業是非常大的傷害，所以在開會時候我常說，讓大家一定低調、沉住氣。”

因為，在冷友斌的計劃中，飛鶴乳業未來還有下一個百億的故事要講，這個故事中會有國際化、多元化等諸多不同的片段會出現。這又將是一次他“走在時代前面”的判斷。

訪談：

經濟觀察報：1989年您與飛鶴結緣。當時的國有製農場的經營狀況如何？

冷友斌：那時候的農場更多的就是生產普通的全脂粉。我去了以後推進了嬰兒粉的研發，當時在國內是比較早的，那時候全國市場基本上沒有嬰兒奶粉，有一些用豆子做的嬰兒粉，賣得也不好。不過，當時我們判斷，嬰兒奶粉的需求量很大，所以堅持了研發。

雖然有了嬰兒粉的產品，但是那時候廠子效益還是不好。市場好了產品就賣出去，不好就在柯瑞放著，沒有行銷的意識。那時候的銷售管道還是櫃台，沒有超市，靠供銷社來進行銷售。

經濟觀察報：您任廠長後試圖做了改革，但是似乎阻力很大。

冷友斌：上世紀90年代初，雖然改革開放了，但是黑龍江依然偏僻，人們的意識還比較保守。我當了廠長之後就開始推行績效工資制度，但是大家都不接受。那時候非常困難，後來我們只好推階段性改革，保留年資基礎之上再推績效。

在“大鍋飯”的制度之下，大家都沒有積極性、沒有動力，只是憑責任感去幹活兒。那時候外省已經有了改革的先例，所以我力推改革。在階段性推行了兩三年之後，員工才開始適應和接受，他們看到績效考核以後，他們拿到的錢比年資工資多了以後才接受的。

但是我知道必須要推行績效，尤其是做行銷，只有提成了大家才會更有主動性。

經濟觀察報：除了內部制度的變革外，外部的市場又是怎麽打開的？

冷友斌：事實上，飛鶴奶粉在當時市場的認可度還是可以的，一是我們內部改革，通過研發在嬰兒粉市場上站住了腳，二是農場也和多個省內的品牌進行合作，也就是給別的品牌做代工廠。但是後來我們發現，這條路也行不通，沒有辦法做到，所以我們達成共識，還得自己做銷售。

之後我們就成立了自己的銷售團隊，在管道奶粉市場容量較大的地方開拓市場，比如山東和河南。在這過程中，我們也認識到了自己的不足。

比如，每次參加產品推介會，外資企業穿西服打領帶、拿著電腦。我們就擺一個桌子、支個棚子、擺個產品，沒有人搭理。這之後我就想到借力“外腦”。1996年我們和哈爾濱工業大學市場行銷系合作，通過市場調研幫助我們做行銷方案。這是我們第一次有了行銷方案，這之前都是拍腦袋、找批發市場、喝酒。

後來，我們又和山東衛視合作一檔欄目做電視節目，介紹產品。這個行銷非常奏效。此前我們很難攻下山東北部市場，通過這檔節目市場就有了改觀。我們才懂了什麽叫做行銷、公關，也發現單靠自己是不行的。

不過遺憾的是，受到國有企業條條框框的限制，第二年就不讓我們再這麽做了，所以這個效應也沒能持續。我們自己的銷售員都是農場子弟，比我年齡還大，大家沒有什麽套路去做市場，我就感覺到做市場還得用專業的人。

經濟觀察報：農場的國有企業股份製改革或許對您來說，就是個好機會。

冷友斌：轉眼就是1997年、1998年，我們就開始轉製，國有企業的股份製改革開始了。改革的前期，農場的政策是員工和國有資產各佔有一定比例。到了2000年，農場要完全撤資，他們就想到了我，讓我來接這部分股份。

當時我個人沒有錢，只能外借，最後借了1000多萬把股份轉到了我個人名下，現在想想，那時候農場的這個決策是對的，如果不是有這一步，飛鶴也不會有今天。

2000年徹底轉製完成，我們當時就想著要好好乾，當年我們的銷售額是3000多萬元，我們定的2001年的目標是1億元。但是沒想到的是，2001年4月黑龍江農墾要成立完達山集團，要把旗下所有的乳品企業全部並入進去。如果合並，飛鶴品牌即將消失。

當然，我就決定自己出來幹了。我還記得，把廠子交出去的那天開早會，我就跟員工講自己單乾的決定，我說如果大家願意跟著我乾的話，第二天早上告訴我。等第二天早上，基本上我的管理團隊一個人都沒落下，連工人在內100多人都決定跟著我出來了。

好多人晚上來我家找我，說就要跟我乾。這也堅定了我出來自己做的信心，同時我也有了更強的責任感，帶出來這麽多人，一定要養活他們。

經濟觀察報：那應該是您最艱難的時候了吧？

冷友斌：那時候農墾局不讓我走，但是我一直堅定要自己乾，所以我成為農場的異類，但是在我看來這反而是件好事，激勵我把飛鶴乳業做好。當時，我們的目標也很小，就是趕上完達山。

2001年8月28日，我們啟動了飛鶴奶粉的地址變遷，這也是飛鶴二次創業的開始。我們還開了一個供應商的大會。那幾年非常困難，到哪去都沒有錢。壓力非常大，鼻子都起了癤子，白天跑市場，晚上打針，最後鼻子上也留下了疤。

好在那時候大家都很堅定、努力。那時候我放權放得非常大，主要的精力就是做銷售，克東乳品廠因為當時正在改造，所以我們用飛鶴的品牌找代工廠生產飛鶴奶粉，每個廠我們都派駐自己的質檢員，按照我們的配方加工奶粉，除此之外的人都跑銷售，到2003年我們建成了自己的加工廠，日處理能力達到300噸的廠子。

當時我們和經銷商、供應商之間也達成了比較好的共識，做好了利益的分配，另外也積攢了比較好的人品，大家覺得我們能把飛鶴做好，都很支持我。

經濟觀察報：可是以往的經驗也在告訴您，飛鶴可能需要更加市場化的手段。

冷友斌：對，2002年我去北京大學學習，當時有多個目的，一方面當時太累想調整一下狀態，另一方面也想真正改變思維，多學習一下，還有一個目的依然去尋找“外腦”。這次出去學習確實給我們帶來了很大的變化，我們找到了外力，給飛鶴重新做了戰略規劃。其中提到的一點就是做高品質產品。這一點也得到了我的認同，因為我知道原來的方式做不起市場。

在這個思路之下，我們出了一款產品，售價10.8元，那時候三鹿奶粉是市場上最貴的，售價是7塊錢多。當時我們新品打“配方奶粉”的特色，添加了CPP，有利於小孩的消化吸收；除了產品特色之外，在流通環節也能夠讓經銷商得到可觀的利潤。

這些改變效果是非常好的。到2005年飛鶴奶粉的年銷售就能夠做到4億元。這之後，我們開始調整結構、開拓市場，深入安徽、江西、河北、陝西，開拓了長江以北的市場。我們走的是農村包圍城市的路線。

經濟觀察報：這期間，也就是在2003年飛鶴乳業在美國納斯達克上市。上市對於飛鶴乳業意味著什麽？

冷友斌：在這過程中，我們依然是缺錢的。2003年我們在美國上市，第一次融資30萬美元。這對於我們來說是非常大的轉折。這之後融資而來的錢，我就用在了建設自有牧場上。

當時自建牧場沒人能理解，這麽大的投資你不去拿錢做市場你建牧場做什麽？事實上，我在這個行業待的時間很長，我總結行業的關鍵控制點在哪？就是奶源。沒有好的奶源就不可能出優質的產品。雖然我們的產品也獨特，但是奶源還是有隱患。

2006年，我在美國看了大牧場，回來以後我就決定要建牧場，當時就開始挖人，中國沒有建大牧場的人，正好特別巧碰到中國的一個博士，他在美國就給做牧場管理。跟他一商量後開始了牧場建設。當時建了兩個工廠，現在的甘南和廊坊。牧場也是一個在克東，一個在甘南，2006年開始建設，2007年就產奶了。2008年三聚氰胺事件爆發，但是當時我們用的全部是自己的奶源。這也證明了，自建牧場是對的。

經濟觀察報：2008年的三聚氰胺事件反而成就了飛鶴嗎？

冷友斌：那幾年我們的發展速度很快，天天有投入、年年建牧場和工廠，開始一步步做平台。可以說，三聚氰胺事件給了我們一個機會。

但是現在回想起來，如果當時懂戰略、懂定位的話，我就不會去做長江以南的市場，而是把原有的長江以北的市場做扎實了。但是當時的我們很著急，就想機會來了一定把全國市場鋪上。但是後來的事實證明，在長江以南的市場飛鶴的品牌力還不足，三聚氰胺事件之後，消費者對於國產奶粉的信任度又比較低。所以在2010年-2013年這三年時間，我們南方市場賣不動，而在北方市場，我們的貨又供不上，我們就此開始調整市場的布局。

經濟觀察報：實際上，在三聚氰胺事件之後，國產奶粉的競爭環境已經發生翻天覆地的變化，外資的不斷搶食，對國產奶粉企業來說是很大的壓力，甚至可以用“內憂外患”來形容。飛鶴是否也感覺到壓力？又如何應對的？

冷友斌：一路走到2014年，飛鶴乳業年銷售額達到了30億元左右，但是總感覺增長乏力。當時的市場情況是，不搞活動、不做促銷產品就賣不動，我判斷這是不對的。2015年，我們又請來了谘詢公司，重新梳理戰略規劃，在大量市場調研的基礎之上，我們確定了“更適合中國寶寶體質奶粉”的定位。這也與外資奶粉形成了差異性。

此後，公司的戰略就開始圍繞這一新的定位來開展，不論是研發、採購、生產還是市場，所有都要聚焦“更適合中國寶寶體質”。另外，在產品結構飛鶴開始強調產品和品質的高端化。2016年，我們取得了8%的增長；2017年飛鶴高端品類實現了200%的增長，全年銷售額達到70多億元。結構越調越好、高端形象也逐漸樹立了起來。2018年，飛鶴乳業的銷售額已經突破了100億元。

經濟觀察報：飛鶴在2018年成為首個破百億銷售的國產奶粉，這也提振了整體國產奶粉企業。您對這個成績，滿意嗎？

冷友斌：肯定是滿意的，但是我最擔心的是這個階段我們的人會膨脹。大家如果一膨脹的話，這對企業是非常大的傷害。歷次會上我都在講，大家一定要低調，沉住氣，所以今年年底我會向大家強調，心態重新歸零。我們要以歸零的心態做200億元，而不是停留在100億元。

調整要落實到組織結構和思維層面。例如，從管道端看，目前飛鶴乳業的管道仍以地面為重，真正的大數據、互聯網的應用，我們不及年輕企業增長的快，這是我們需要彌補的短板。另外，組織結構和年齡的問題，我們的產品要賣給90後，但是我們和90後在喜好、購買方式上都不在一個頻道上，所以我們要去了解消費者，把消費者的痛點找出來，並為他們服務。

除此之外，國際化品牌的打造也是飛鶴乳業面臨的挑戰之一，這一步必須邁出去。我們現在在中國做到最大，消費者也不認為你是世界品牌，我們距離真正的大品牌還差一段距離，而在我看來一定要將品牌轉化成為價值。未來有一天美國大小商場有了飛鶴奶粉的話，才能算是國際品牌，消費者自然就從心底接受你了。

所以我們在加拿大建廠，在美國收購保健品品牌，這也都是為國際化品牌的打造做準備。

經濟觀察報：從2001年的二次創業到現在的百億銷售規模，是什麽成就了今天的飛鶴？

冷友斌：首先我要感謝改革開放給予我們的機會。其次，我認為我們身上還有黑龍江農墾老一輩人的精神，有思想、身子正、充滿正能量；再一點，我們的團隊對飛鶴有著衷心的熱愛，且能夠吃苦，可以打硬仗；第四，產品的研發和品質，對於企業的貢獻非常大。

飛鶴乳業始終保持高品質。飛鶴今天的口碑都是用產品品質樹立起來的。其實說到成功的奧妙，我認為那就是腳踏實地，一步一個腳印的去做事情。

經濟觀察報：今年是改革開放40周年，您結合行業，對於未來有著怎樣的期許？

冷友斌：我希望還要繼續加大改革開放的力度，當然前提是自己得變。11月，首屆中國國際進口博覽會成功召開，外資全來了。這就要求你自身必須要變，要發展。

此外，對於民營企業來說，支持民營企業、保護民營企業的信號早已強烈。我希望未來，為民營企業減稅能夠落到實處，這將是對民營企業最大的鼓舞。

【時代背景】

黑龍江飛鶴乳業有限公司於2002年創立。

那一年，歐洲單一貨幣歐元現鈔正式進入流通領域。歐元區12國的3.06億民眾開始使用共同貨幣。

那一年 中國共產黨第十六次全國代表大會召開。會議將“三個代表”重要思想寫入黨章，提出了全面建設小康社會的奮鬥目標，國內生產總值到2020年力爭比2000年翻兩番，綜合國力和國際競爭力明顯增強。選舉產生了新一屆中央長官機構。

那一年 上海市獲得了2010年世界博覽會舉辦權，這將是世博會第一次在發展中國家舉行。

那一年 三大工程全面實施。南水北調東線工程和西氣東輸工程開工，長江三峽工程導流明渠合龍。

那一年 第14屆亞洲運動會在釜山舉行。

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