燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 唐亞華
編輯 | 魏佳
近期熱播劇《親愛的，熱愛的》捧紅了新晉偶像李現，順帶也讓他代言的運動品牌Keep迎來一波下載高潮，每天跟著李現打卡成了一眾“現女友”的日常。
事實上，早在2017年，李現就成為Keep的首位“踐型者”，並合作推出健身課程。這次借助熱播劇，Keep與李現發起“現女友7天養成打卡小分隊”活動，通過李現Keep專屬視頻、粉絲福利等多種形式，吸引用戶加入到運動打卡中。
與成功押寶代言人相呼應的是，成立於2015年的Keep以1.2億美元創下了互聯網健身領域單筆融資額的最高紀錄，並在小眾的健身領域裡聚集起2億用戶，成為一家受人關注的明星創業公司。
然而，對於工具類APP而言，怎樣變現實現盈利是一個繞不開的話題。這類APP通常用戶規模較大，但缺乏明確的商業模式，成為互聯網行業的老大難。具體到健身領域，咕咚、悅跑圈、悅動圈等也和Keep一樣面臨變現挑戰。
燃財經（ID:rancaijing）了解到，Keep目前的業務線包括三條，除了Keep APP之外，還增加了城市和家庭兩個場景，推出Keepland線下運動空間與包括服飾、家用跑步機等器械和輕食在內的運動產品，希望從“吃、穿、用、練”全場景承包用戶的需求。
目前Keep的營收主要來自四部分，包括運動產品收入、廣告收入、APP會員、Keepland運動空間。Keep合夥人、副總裁劉冬介紹，Keep第一大營收來源是運動消費產品；其次是廣告收入；第三部分收入貢獻來自線下店Keepland。
多名長期專注健身領域的投資人的普遍共識是，Keep在低成本獲取用戶、教育小白用戶、提供專業的線上內容、運營社區等方面有著巨大的優勢，因此廣告是最為成熟的一種變現方式。
同時，往線下和運動產品上拓展也是常規的延長公司生命線的方式，但互聯網基因比較強的Keep不可避免的要遵循線下的運營邏輯，面臨著與細分領域內有多年沉澱的玩家正面競爭。
目前，Keep各項變現業務均處於探索期，找到並驗證商業模式可行是其面臨的最大挑戰。
增加服務場景探索商業化
Keep上一次成為“網紅”是在2017年3月，蘋果CEO庫克曾現身Keep總部，Keep創始人王寧送給庫克一條編號為“80，000，001”的紀念版Keep瑜伽墊，寓意庫克是Keep的第八千萬零一名用戶。
做到這個用戶量，Keep花了兩年。
Keep的出現源王寧自身的強烈需求。90後的王寧畢業於北京信息科技大學，創業前，想減肥的他花了六七個月才東拚西湊出一套健身資料。用了一年時間，王寧從170斤減到了130斤，於是，他決定做一款產品把自己的經驗分享給別人，定位在基礎化、標準化和移動化上。
2015年，針對小白人群的Keep最早邀請了4000人內測。3個月內，這個數字變成了200萬。內測初期，Keep的運營團隊在一些流量較大的百度和豆瓣群組連載品質較高的健身經驗帖，培養出固定用戶，產品APP正式上線時，各方同時引爆，Keep在iOS渠道的日下載量一度達到4萬以上。
精挑細選的原創內容累積了Keep最原始的資產，也獲取了一批高黏性用戶。引導用戶打卡和分享、將卡路裡燃燒量精準量化、幫助製作周期性的目標等等，都起到了刺激用戶黏性的作用。
到目前為止，Keep已經拿到6輪融資，其中2018年7月的1.27億美元D輪融資刷新了互聯網健身領域單筆融資額的最高紀錄。
截至2019年5月，Keep的日活為600萬，月活4000萬。目前，總用戶數已經突破2億，其中18-34歲是最主要的用戶，初級略有運動基礎的佔據大多數。在App Store健康健美榜，Keep排名第一。
手握龐大用戶，Keep的商業化之路並不容易。
最初，Keep押注電商。2015年時王寧曾表示，電商業務的成敗將決定Keep的生死。如果Keep在2016年不能轉型成為一家盈利的互聯網公司，那麽Keep也就沒有什麽機會了。
2016年4月，Keep上線了商城，出售運動周邊商品。不過，Keep的產品SKU不多，入口也隱藏在一個二級頁面，並不足以撐起商業化重任。
2018年對於王寧和Keep團隊來說，是面臨重大抉擇的一年，他們花了很長時間來思考到底是專注線上還是增加服務場景。
“我們到底是專注線上隻做APP，選擇一個更短的價值鏈條來服務線上的用戶呢，還是選擇一條更艱難的路，圍繞APP，增加更多的服務場景和載體，把整個運動服務做得更專、更深。我們深知，這條新的路十分艱難”，王寧表示。
最終，Keep選擇了後者。
運動消費產品為最大營收
Keep合夥人、副總裁劉冬對燃財經表示，做出決定後，Keep在APP的基礎上增加了兩個場景，分別面向城市和面向家庭。
針對城市場景，2018年3月，Keep在大望路華貿中心開出了第一家線下店Keepland，平台自研和第三方課程超過了19個品類，數據打通線上線下。它其實是一個智能化的健身空間，有教練+線上課程螢幕指導，按次預約付費。學員的心率等數據都會回傳到APP上，20人左右的小團體課還能兼顧社交屬性。
面對家庭場景，Keep嘗試了智能化的硬體。第一款產品是Keep跑步機，它可以實時聯網到雲端，把跑步數據上傳到Keep雲端伺服器。圍繞這些新場景，Keep做了很多運動消費品，包括智能體脂秤、運動服飾、器械，還有戶外的裝備、生活用品等。2019年，Keep發布了手環、健走機和動感單車、輕食三大產品，覆蓋用戶“吃、穿、用、練”四個場景。
從Keep的營收構成來看，目前主要來自四部分，包括運動產品收入、廣告收入、APP會員、Keepland運動空間。
劉冬表示，目前Keep第一大營收來源是運動消費產品。其次是廣告收入，APP的商業化進展比較順利。第三部分收入貢獻來自線下店Keepland，目前這部分已經實現盈利。
“Keepland在北京和上海開設了15家，服務超18萬用戶。單月最活躍的用戶，一周上97節課，幾乎每天可以刷三節課。”劉冬告訴燃財經，“每周五晚上10點，Keepland會發布下一周課程，這個時間被用戶戲稱‘黑色星期五’，用戶會在手機前等待Keepland課程的刷新。我們最快和最熱門的一節課19秒售謦。”
在多名投資人看來，Keep最大的優勢在於聚集了粘性極強的大批用戶，廣告是最為成熟的一種變現方式。
動域資本黃一帆表示，目前Keep具有明顯的流量優勢，廣告變現會是相對穩定的收入來源，因為互聯網流量的廣告變現是經過長期驗證的成熟商業模式。
英諾天使基金投資總監何康瑞也認為，過去健身房的強銷售模式對用戶傷害太深，而Keep建立了一個線上社區，掃盲式的健身知識教育了很多小白用戶，最大的優勢是已經有很強的流量和用戶矩陣。
至於另外的一些商業化嘗試，有投資人表示還有待時間檢驗。
“目前這幾方面其實都是Keep的探索，他們還沒有確定自己的商業模式到底是什麽，所以面臨的挑戰是找到並驗證自己的商業模式可行。”一位匿名投資人分析。
“跨界經營”面臨挑戰
“按照正常的思路來看，一個互聯網公司匯聚這麽大的流量，首先要思考的是怎麽樣才能延長公司的生命線，第一步肯定要造血，就是要變現。Keep做得比較好的是，一直在圍繞著自己的核心用戶去做增值服務，幫助用戶去更好的健身。”何康瑞表示。
在探索過程中，Keep確實取得了一些成績。根據Keep提供的數據，Keep運動消費品在天貓體育運動品類店鋪排前六，在京東排前三名。跑步機一年累計銷售6萬台，瑜伽墊和泡沫軸也是爆款產品，單品排名都在前四，瑜伽墊一年銷售超20萬條。
另外，Keepland在一些用戶中收獲了良好口碑。Keep用戶徐徐告訴燃財經，她平時每天在家做半小時Keep，有時候視頻裡做得比較快，她上一個動作還沒做到位就到了下一個，也看不到動作是否標準。開了線下店以後，她每周去兩次，在老師的指導下，動作得到強化。
但是，這能否構成一個完整的商業模式？
黃一帆認為，線下健身服務、家用運動設備與器材、運動健康概念的休閑零食或代餐等，每個業務方向都能滿足一部分消費者的需求，但是每個業務方向又有自己的商業邏輯需要遵守，滿足需求的同時公司自身要創造商業價值。也就是說，要在用戶需求被滿足的同時，還能為公司提供可觀的收入和利潤，才算是行得通的商業模式，而消費者的反饋是驗證“真”需求的唯一方式。
除了驗證“真”需求之外，以線上起家的Keep能否運營得好線下門市，也面臨考驗。在何康瑞看來，健身行業是一個特別注重細節的產業，每一個環節執行起來都有很多坑，要看具體怎麽執行。
“Keep的基因是一個互聯網公司，它的長處在於線上用戶的運營以及一整套裝務，而線下傳統的生意要遵循線下的商業邏輯，不應該用別人的長板去打自己的短板。未來要想貫穿到線下必須要找值得信賴的合作方，它更應該做成一個大的平台，鏈接各種授權的供應商。”何康瑞說。
在劉冬看來，Keep的第一大壁壘是獲客的能力，Keep的APP能以低成本獲取大量有強烈需求的用戶，第二個是品牌，四年以來累計的品牌認知讓用戶的消費決策更容易，第三個則是軟體和服務。
但他也坦言，目前遇到的最大挑戰是商業化路線跨的行業比較多，需要快速反應，因為公司的業務突然從APP到了小器械，再到大型器械、食品等。
時尚資本合夥人林衛東認為，Keep以線上起家，因為其品牌有優勢和用戶認同，其衍生出來的各業務有可能是加分項，但做不到位也有損害本身品牌的風險，所以其推出的新東西，每一步都應該是先求穩再求快。反過來，其它以線下起家的機構，也要通過APP提升服務力度， 但無論哪一家，一定是重點把有自己原有基因那部分做強做大，不能本末倒置。
商業化變現是行業普遍難題
商業化變現並不是Keep一家面臨的挑戰，而是行業普遍問題。
除Keep之外，以超級猩猩為代表的團課、樂刻為代表的智能連鎖品牌都是賽道內的強勢玩家，發力智能裝備的運動平台咕咚、社交性跑步應用悅跑圈等也都佔據一席之地。另外，垂直細分領域的瑜伽、電脈衝健身、搏擊等也大有市場。
在商業化探索方面，各家的方式大同小異，都是從線上平台獲取用戶後，要麽圍繞主業務做增值服務，要麽拓上下遊鏈條。例如，咕咚發力智能硬體和穿戴裝備、增加直播課程，以“跑步”起家的悅跑圈推出各種形式的主題跑，組織線上線下活動，提供增值服務。但是，這都面臨著和行業內原有玩家的強勢競爭，線下健身房也在房租、人力等成本製約下很難提高坪效。
軟硬體結合或許是一個值得探索的方向。
何康瑞看好Keep硬體給傳統健身房賦能的作用。例如，一個健身房用Keep的跑步機，螢幕上放Keep的課程，告訴用戶用什麽樣的跑步姿勢對關節壓力最小，同時手環能夠監測用戶的運動軌跡，後續還能給C端用戶定製化的服務提供更大價值。
這一觀點也得到黑桃資本合夥人潘溶融認同。
潘溶融表示，中國健身市場集中度不高，最近兩年小型的智能健身房爆發式增長，單次課或月卡製的形式比較受歡迎，這種收款方式給消費者初期的感受是好的，但持續性又有問題。如果沒有建立很強的品牌，門市密度又不是很高的時候，沒有一個卡的形式綁定用戶，競爭和流動性會非常的大。
她看好的是能改變行業的健身方式以及改變成本結構的新模式，“如軟硬體結合，在硬體上加入課程內容直播，一對多的直播課一個教練可以服務幾萬個付費用戶，做的越多，成本可以更低。加上好的直播內容，能提升在家健身場景的效果和趣味性，還能增加用戶的活躍性和黏性。”
從近幾年健身行業的發展歷程來看，黃一帆認為，行業經歷了2014-2017年的野蠻生長，2018-2019年的劣質供給下滑、優質供給持續爆發的現象，證明一線城市市場已經逐漸從增量市場過渡到存量市場，消費者具備了識別優劣的能力，目前正處在價值回歸時間點。
他舉例，中國的傳統健身房業態的源頭來自美國，但二者存在巨大差異，美國健身用戶滲透率25%，中國整體僅2%左右，以銷售為導向的健身房年行業整體續費率低於5%，未來行業劣質供給會持續萎縮，釋放出的用戶需求一部分會被優質的線下供給滿足，另一部分有望被以線上產品或服務為主的方式滿足，但仍需克服用戶體驗、互動方式、獲客留存等難題。
“目前運動健身市場中，從線上產品切入的公司大多處在商業化探索的階段；而直接以線下服務切入的公司則更為分散。在增量競爭時期，誰的聲量高，誰就能夠獲得更多的資源，但現在逐漸進入到存量競爭，打磨優質產品的能力會越來越重要。”黃一帆表示，未來5年的運動健身行業，一切從消費者的需求出發，不斷打磨優化所提供的產品和服務，形成差異化供給的企業，才能突圍成功。
*題圖來源於Keep宣傳片。
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