在服務、品控和成本都極具優勢的情況下，流量和資本一定是向頭部玩家聚攏，最終由頭部玩家在原本零散與混亂的市場進行收割。
【環球旅訊】（特約評論員 風語者）2018年，又是艱難的一年。
中國旅遊業已經度過了好幾年谷底期，往好的方向看，是市場回歸理性狀態。資本大寒冬之下，各家都收緊褲腰帶，砍人降成本，補貼更是不再。市場環境有好有壞，資本市場有起有伏，而套路終有用完的時候。
中國市場不再那麽樂觀已是既定局面，各大旅遊企業都在尋求突破點，作為在線旅遊龍頭企業的攜程更甚。
龍頭的國際化征途
早幾年，攜程就開始大力宣講國際化與低線城市擴張戰略。經過2018年的奮戰，單論攜程的國際化業務（主要是Trip.com），其實並不理想。
如果單純從業績增長的角度來看，Trip.com的業績看起來很美，數據確實好看；但是對於攜程來說，花錢收購Trip.com，並以此為據點拓展國際化業務，並不僅僅為了從Meta Search和區域型的管道上獲取訂單，從而拿到一份漂亮的數據。
畢竟，這不是一個長久之計。
攜程Trip.com成功的核心還是來自於B2C業務，即直客流量的快速增長以及在不同國家中打造出的品牌信任度。但Trip.com想要短時間內在這條路上快速跑起來，基本上不太現實。
但話說回來，對於攜程Trip.com而言，在拓展國際化業務的初步階段，通過Meta Search和B端的管道熟悉純海外業務模式以及業務場景需求等等，也是一條不錯的路徑。
一家中國公司要想國際化，往往都需要先拿下亞太區市場，攜程Trip.com的國際化戰略也不例外。要稱霸亞太區，Trip.com道阻且長，畢竟Booking Holdings旗下的Agoda在亞太區深耕多年，積累的品牌知名度和供應商深厚程度並非Trip.com一朝一夕就可以打破的。
另外，Trip.com在亞太區還有一個非常強勁的對手——印度尼西亞的獨角獸Traveloka。近一兩年，Traveloka在拿到巨額投資之後便在亞太區對Agoda展開了猛攻，價格戰打得如火如荼。
可以預見，Trip.com的國際化征途所要踩的坑、趟的河與見的血，不會比那些國際巨頭少。
後端供應與服務難題
Trip.com國際化征途的另外一個巨大挑戰在於後端供應鏈和服務體系建設。目前，Trip.com沿用攜程國內的自營OTA模式，與Skyscanner這樣的MetaSearch在國際化的擴張上還是有區別的。
Meta Search不用自己把控後端的服務品質，而自營的OTA卻需要——這也是自營OTA一直強調他們服務品質的原因。而優質的服務就得依賴於後端強大的供應鏈和服務體系來完成。
從Trip.com的國際化擴張路徑來看，先是以亞太區的香港、韓國、日本和泰國等地區為重要據點來擴張，因為這些目的地是中國遊客出境旅遊的核心選擇。據了解，Trip.com香港站做得最成功，其次是韓國、日本和泰國，但是在本土化上也遇到了諸多挑戰。
中國遊客所帶來的訂單量，還是能夠讓攜程在這些目的地的某些產品上擁有一定的話語權。除了這方面以外，攜程在境外目的地也會拿批發商的庫存和第三方進行合作，以此來確保供應。
隨著業務的不斷深入，攜程在海外持續招聘大量BD、建立呼叫中心、在機場做落地門市等，並且繼續在各國家及地區拿IATA的牌照，這系列動作背後都是為了不斷強化後端的供應鏈和服務體系。
只是，後端的供應鏈打造與完善，並不是快速堆錢或堆人就可以實現的，核心還是需要有訂單來養著。這又回到了上面提到的核心問題，Trip.com的自有流量必須要先跑起來。
現在卻有點形成死循環，只是要看Trip.com靠什麽支點來打破這個僵局。
此外，Trip.com已經搭建了多語種的網站，在不同的國家同步大力推廣，至於落地服務的實現，機票和酒店這類標準化產品相對來說比較容易處理，但是旅遊的落地服務如何來完成還真是一道難題。
舉個簡單的例子，比如旅遊業務中的當地向導服務，一個中國遊客去到泰國找到一名中文向導提供服務，這並不難實現；但是要讓一個韓國人或者日本人去泰國旅遊，在泰國找到會韓語或者日語的人員來提供落地服務，那就挺難了。
而在旅遊落地服務的場景下，多語種的客服體系如何構建、相互之間如何形成協同以及適用多語種客人的落地服務體系如何走向完善，或許還需要一些時間來探索。
供給側的機遇
從全球的旅遊市場發展趨勢來說，各大巨頭們就是在不斷相互競爭，又相互融合。當某一個片區的市場被某個巨頭整合之後，它一定會繼續往外擴張，獲取更多與更廣闊的市場空間。
從大的層面來講，全球在線旅遊市場中，一家創業公司要想在C端市場中搭建一個平台並且成長起來非常艱難，畢竟這個市場已經是巨頭割據的局面了，後續主要就是Booking Holdings、Expedia和攜程之間的激烈競爭。從目前來看，Trip.com的體量還是太渺小了，但也不能小覷，或許未來會成為一個巨大的變量。
在全球旅遊市場不斷競爭與交融的過程中，如何覓得機遇，是在當下艱難困苦的市場環境中，不僅是Trip.com，也是國內的旅遊創業者們需要不斷琢磨的問題。
旅遊企業業務模式裡面最核心的盈利支點，一個是賺取資訊不對稱的差價，另外一個是人對人的服務溢價。而當國際OTA快速擴張到自己並不是特別擅長的領域時，對快速獲取最優的供應資源一事存在巨大需求，特別是在標準化產品以外的落地服務產品上。
在2018年，各路OTA以及創業公司都瞄準了目的地旅遊領域，開展了收購圈地運動，目的地旅遊的創業公司在資本市場也炙手可熱，其中有東南亞市場快速成長起來的KLOOK和KKDay，也有歐洲地區的GetYourGuide。
而就在數年前，中國旅遊業的創業公司也都大範圍地集中於中國人的出境市場，進行目的地旅遊相關創業，一套華人出境的體系，價格戰打得如火如荼。但是價格戰之後，毛利率打到那麽低，而資本市場又不再那麽景氣的時候，靠著什麽才能活下去呢？
從全球旅遊市場來看，旅遊的資訊不對稱、對落地旅遊服務的需求，並不是中國人出境遊的時候才會產生，全球的遊客在從自己的國家遷移到其他目的地的時候都會產生，並且這其中的痛點不會亞於中國人出境遊。
這其中所蘊含的巨大需求需要有大量的旅遊創業公司來填補，只是如何滿足多語種的服務體系，以及準確把握住不同國家遊客的需求特點並且針對性地滿足，確實是需要破解的一道難題。
中國的旅遊創業公司，別再局限於中國市場了，在經濟環境下行的當下，放眼全球市場，去國際市場上掠奪吧。
下沉與效率
當全球旅遊業交融的時候，大家都在不斷追求國際化，並且是以更高效率地實現全球化為目標，在不同市場的角色分工上也會越來越明確。
做平台的越來越大，而進入的門檻也會越來越高。但是後端的供應整合以及落地的苦活累活總要有人來做，平台的核心精力會更集中於流量的運營與分發。落地的運營重資產項目，這並不是平台所擅長的操作，所以平台會靠投資這把大刀來收割。
從整個旅遊產業鏈條來看，機票和酒店一直都是重頭戲，產品足夠標準化，並且前後端的鏈條足夠完整，分工也明確，整體呈現出清晰的產業變革趨勢。
在酒店這個產業鏈條中，流量平台、酒店批發、技術服務商和酒店集團，都扮演著重要的角色。但是這些年來，平台和酒店集團越來越集中，體量也越來越大，而酒店批發商們卻被整合。
全球酒店分銷市場中，酒店批發商們一直在攫取大量的利潤，但在過去數年，大家的利潤空間在不斷下滑，這和機票領域裡機票代理人的境遇以及所他們面臨的大趨勢變革類似。
只是全球的酒店分銷市場中，一個國家內的市場本身就有極大的資訊不對稱存在，更何況是國家與國家之間、大洲與大洲之間，所產生的巨大的資訊不對稱鴻溝，依然給予了批發商生存的空間。
短期內，不論是酒店批發商，還是其他旅遊領域的中盤都不會迅速消亡，只是市場的空間會不斷收縮。隨著後端供應鏈的整合，中盤的價值會越來越小。
機票和酒店領域的機會已經不是特別多了，而在目的地旅遊領域還存在諸多資源整合的機會，但是在這條路徑上，繼續下沉到重資產的運營已經是必經之路，這是可以產業化和區域化的，並且擁有一定的進入門檻，相對來說不容易快速複製。
旅遊領域不少細分市場的上遊資源都非常分散，如何將資源進行有效的整合，形成規模效應是一個大命題。這也是重資產運營所要面臨的一個巨大挑戰：如何充分利用金融工具，並在流量獲取、系統支撐和精細化運營等多項因素上快速進行匹配並高效地運轉起來。其實，已經有許多旅遊創業公司在這條路上嘗試了，就看誰是最後的贏家。
在服務、品控和成本都極具優勢的情況下，流量和資本一定是向頭部玩家聚攏，最終由頭部玩家在原本零散與混亂的市場進行收割。
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