樂派網：目的地創業沒有新鮮事

目的地領域被資本青睞，持續升溫是一方面；但如何打磨供應鏈、乾好後台的這些髒活累活，才是正事。

【環球旅訊】2012-2013年間在目的地玩樂領域出過許多創業公司，但活下來的並不多，樂派網是其中一個。

2012年，還在讀大學的樂派網聯合創始人劉彩麟與芒果網出身的覃永清一起創業。踏著自由行的節奏，他們從華東地區門票的淘寶代理起步，再至港澳、東南亞、以及今年新開掘的歐美市場，供應產品也從門票、餐食到目前樂派網最叫座的海島一日遊。

七年下來，樂派網已經發展成為一個境外自由行品類的頭部供貨商家，但瓶頸和壓力也不斷出現。OTA掌控資源的意願越來越強，在目的地加大直采、開設分公司；“沒有什麽資源是獨家”的事實越來越清晰。

“樂派網在攜程的價值不能只是供貨。有樂派網在供貨就一定有別家在供貨，我賣100塊就有人可能賣90塊。我們賣100背後有管理成本，但夫妻店兩個人，他可能沒有管理成本。拚價格怎麽去賺錢？”劉彩麟認為，如果隻做簡單的旅遊代理生意，被淘汰就為期不遠了。

東南亞地區的出境遊、海島遊是樂派的主攻市場。根據文化和旅遊部數據，2018年全國出境旅遊人數將近1.5億人次，同比增長14.7%。其中，泰國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞仍是國人出境遊最受歡迎目的地前十。

市場火熱，但競爭壓力也不小。挖掘新產品、管理和磨合依然是一個漫長的過程。

2019年，樂派網開發了對外開放的“凹凸自由行”系統，作為其海外目的地旅遊產品的在線分銷平台，開始深化向上下遊的賦能力。

門票類標品無法建起壁壘

目前樂派產品庫SKU達一萬個，其中80%的門票、餐券類都實現了即時確認和電子票，這歸功於樂派網2015年自建和開發的票務核銷系統。

2015年，消費者行中預定的趨勢越發明顯，樂派網當時研發了POS核銷系統、製作POS機，與境外的商家進行直簽，從而解決了電子化、立即確認和商家訂單處理效率的問題。

突破即時確認這一痛點，成效很明顯。據劉彩麟介紹，樂派網現訂單中，行中預訂的數量大概佔70%；在夜間11點有一個預訂高峰，均是用戶在到達目的地後購買第二天的行程，如出海一日遊，“而門票類產品當天買當天用的概率更高”。

回憶開發票務系統的理由，劉彩麟稱，那時樂派網境外門票類產品已經很成熟，且門票增長空間小，就轉向開發當時市場較為空白的境外美食餐券。

“其實當時市面上也有第三方庫存確認系統，但是境外的商家不認這個，他們依然擔心系統會算假账。那就只好自己做，我們2015年融到的第一筆錢就是拿來去做這件事，做一套完全屬於自己的票務核銷系統，一家家去簽約、放POS機器。”

目的地玩樂中，標品如門票、餐飲產品的攻克其實並不難。如劉彩麟所說，“像門票這類標品，只需要搭建起一個技術通道和景區對接，倘若再有錢去補貼，交易量很快能上去。”

標品類容易起量也意味著容易被後來的玩家趕超，並且另一個嚴峻的事實是，門票類的交易額現佔到了樂派網的40%。

即便是樂派網自行開發的核銷系統，劉彩麟也坦言道：“這東西別人做不出來嗎？而且如果對方花錢補貼：我可以五秒鐘出票，別人十分鐘出票，但別人價格低20塊，消費者選哪個？”

因而，樂派將重心放在了非標品的打造上，如一日遊，穿插碎片化產品多，管理難度大，利潤空間也更大。同時，輸出其管理非標品的系統能力、轉向B端也成為了樂派網的升級之路。

在服務B端上，樂派網還能夠做得更好

“凹凸自由行”是一個向旅行社、OTA，甚至未來向抖音、小紅書開放的庫存管理系統。雖然開發時間只有半年，不過背靠的麥哲倫系統是樂派網幾經迭代的內部管理系統。

麥哲倫系統針對一日遊產品的管理，具有三大優勢：確認庫存、POI顆粒度的細化和收益管理干擾。

劉彩麟以銷量最好的海島一日遊為例來拆分其中的玩樂產品：接送車、餐食、船、島上會所、潛水、導遊。

樂派網則盡量在庫存管理系統中讓這些產品的顆粒度細化、標準化。對應來看，會在管理地接社資源時細分到：接送車的型號座位、餐食品類、船的座位數、海島內的會所等級、潛水用具類型甚至導遊的資料等，而最終這些細分項也將直接呈現在消費者面前。

“現在無論是在攜程還是馬蜂窩上看海島一日遊的行程，最多就是告訴你商務車+海島名字+下午茶點心，不可能告訴你會最終要去海島上的哪一家會所，哪一個潛水點，潛水用具是咬嘴型還是呼吸管式的。但我們在做這個事情，把這些細分的數據采集起來、分類整理，沉澱到麥哲倫系統中。”

這種“菜單式選項”整理庫存的過程也是在細分和刷新境外旅遊的POI。劉彩麟表示，樂派網則將POI打磨得更精細。從上遊整理收錄這些數據，到向下遊渠道傳送，其庫存管理系統的精度也對應著產品的個性化呈現，遊客也能確切了解到旅遊行程文案背後的消費產品。

目前泰國、印尼和馬來西亞的100家地接社在使用麥哲倫系統，劉彩麟表示，而對外開放的凹凸自由行系統也在起步階段，還需3-4個星期才能夠實現這種細分POI的雛形。

而沉澱麥哲倫系統需要什麽呢？其實這不是一個技術活，只需要時間。劉彩麟說出了最簡單的道理：“難倒不難，最關鍵的是你要一家家去當地核查，去花時間做，這一定不是一家純互聯網公司能做的事情。”

新買家的出現

升級和開發凹凸自由行系統的一個驅動力是市場上新機遇的出現。

定製旅遊、婚拍機構等新型買家在2017、2018年間帶來了一定體量的旅遊購買力，如抖音、小紅書這類內容平台的旅遊帶貨力崛起，也都成為樂派網加強B端賦能的驅動力。

譬如，定製師服務客人，需要其對行程有深度了解，這就對應了麥哲倫系統中產品細顆粒度。而像抖音這類平台，劉彩麟認為其提供旅遊產品預訂的可能性很大。酒店、門票、餐飲這類標品可以通過Saas系統商，非標品則需要深度參與、有系統分發能力的機構參與。

“樂派網可以給抖音、小紅書這類新型流量渠道充當橋梁（或者彈藥庫）。”採訪中劉彩麟開玩笑道。

而凹凸自由行系統對於原合作夥伴OTA們也同樣具有篩選供應商、保證產品質量的價值。劉彩麟表示，針對凹凸正在收錄的地接社數據如車輛位置、導遊服務，這些數據開放API給OTA，在行前與行中都能讓OTA更好服務用戶。

抓住新機遇是樂派網對未來的一個判斷，但是在劉彩麟看來，樂派網能夠做這些事，最根本的原因還是其七年來在境外目的地、旅遊供應鏈中積累了足夠的能量，不止是產品體量，而是足夠的管理經驗和痛點洞悉。

目的地產品的開拓，根本上考驗的還是其服務供應商、優化整合、分發服務的能力。而這套供應鏈的打磨是一個基本功，對目的地玩家來說，並沒有什麽新鮮事，所有的新業務本質上還是在重複和深化這個基本功。

不想隻做一個簡單的供貨商

劉彩麟這樣反思樂派網的處境，這番話也適用於大多數中小旅遊代理（零售）商的瓶頸：“沒有什麽資源是獨家的，如果我只是在賣貨，就一定賣不長遠。好不容易熬了七年還沒倒閉，繼續賣，還能再賣十年嗎？”

讓旅遊代理商感到焦慮的，還有逐漸加大直采力度的OTA們。據環球旅訊了解，攜程在繼收購北美兩大旅行社以加強在當地市場的資源掌控後，在東南亞地區也開始自建團隊，開設分公司。

“也有投資人問過我：現在攜程在目的地直采，KLOOK也在做，他們到底做得怎麽樣？我回答他們，不好說。但我很清楚樂派網的重點在一日遊市場，跟他們的競爭方向不一樣。”

“都說旅遊在去中間化。但是旅遊這麽重的服務，地接社直接供應給攜程、給其他OTA一定是最好的方式嗎？我認為一定不是。在供貨方跟攜程平台之間服務，這個賦能的角色是我們未來要做的。”

轉型B端、擺脫簡單的供應商身份也是樂派網面對資源搶奪戰上給出的一個答案。只不過，當前目的地玩樂的B2B分銷領域亦是火熱。

好巧網及PKFARE等B2B玩家都在延伸至目的地碎片化產品分銷；雲地接收購蘑菇旅行後也同時在加強目的地產品領域的供應鏈打造。針對外國客人的入境遊，攜程也在發力目的地玩樂產品的B2B分銷領域。

但劉彩麟依然保持信心。境外目的地資源分散、騙局多是產品開拓上的痛點，導致了商拓成本高。

“保障產品的服務穩定性、對供應商從去偽求真、到建立信任合作，需要很長的時間，當地只有BD團隊人手是不夠的。”劉彩麟認為，這些則是樂派網在東南亞地區玩樂產品做久了“髒活累活”的優勢，尤其是針對海島遊上提供更細分的POI、升級產品上更有沉澱。

樂派網從2013年間開始在新加坡、泰國、仙本那等七個國家或地區建分公司和地接社，從2017年開始在沙巴、仙本那及馬來西亞都自建碼頭、自造船、自建會所。

“自營的點就在於差異化，如果我這個產品能夠拉高一個水準，我就做；如果跟人一模一樣的，我沒必要去搶。”

比如，他舉例道，現在大多馬來西亞的地接社在海島遊上都只能提供快艇，快艇上沒有洗手間，相當於一個經濟型連鎖酒店，而樂派網在馬來西亞打造的船就相當於中高端酒店。

劉彩麟透露，一條船的成本約為500萬元，最慢立項後一年半能夠收回成本，最快則是8個月。“目前在馬來西亞試運行一個半月的船銷量非常好，對比普遍的199元/人的快艇價格，樂派網的船票為499元/人。”

但目前樂派網自營產品的線路都不多，佔比達10%。不過劉彩麟透露，未來樂派網憑借在海外目的地海島遊的服務品質的穩定和標準及體量，打造“出海界的Big Bus Tours”也是努力的方向之一。

樂派網目前在飛豬、攜程、馬蜂窩等第三方線上渠道銷量達到90% ，其中飛豬佔比最重，達到40%，攜程、馬蜂窩、新美大各佔10%；而通過凹凸自由行系統的銷量佔比為10%。

但劉彩麟很清楚，未來的重點是發力系統能力，服務好這些定製遊、婚拍機構甚至抖音等新玩家，同時以更好的供應鏈能力服務攜程等OTA。

“我們不會跟B端商家去搶客戶，我們瞄準的不是同一批客戶。當然首先樂派C端大概百分之十幾的毛利，可以讓利出來一些給到B端，況且對B端我們更大的競爭力不在於價格，而是賦能點。我們的品控做得好、系統輸出能力強、當地有分公司的保障，這是B端商家最在意的。”

後記：眼見高樓起，眼見高樓倒

採訪初始，劉彩麟並沒講太多關於樂派網的故事，而是順勢回憶起了2012-2013年間火熱的目的地創業旅遊公司，如海玩網、淘在路上、力行等公司，其中不乏明星公司。這一批玩家的創業、高調融資、艱難運營再到低調倒下，樂派網見證了整個過程。

這些公司為什麽會倒下？樂派網為什麽會活下來，而且還活得不錯？

這是後來者最好奇的一個問題。劉彩麟並沒有全部回答這個問題，但是他挑了其中一點作對比，或許可以作為借鑒：無法突破人效比。這些公司的確也在賺錢，但是管理成本不斷增加的同時，營收增長額抵不過成本增長。

劉彩麟將其歸納為系統的效率。“舉一個簡單的例子，公司從2018年初1個月1000萬元的交易額，到2019年初1個月3000萬元的交易額，我們人員隻增加了10%，現在樂派網有90個人左右。為什麽有些目的地旅遊創業的公司倒掉？其實不是不賺錢，而是你要花多少錢來賺一塊錢。”

另一些則回到普遍痛點上，目的地旅遊的毛利並不高，產品同質化，尤其是門票這類產品，當落入這種價格比拚的怪圈，以補貼或者花錢買流水的經營方式，則是在做無效的成本投入。

“同一個出海遊，一模一樣的產品，有100個旅行社都能提供，旅遊不是說你簽了地接社就很厲害，每個都能簽，關鍵誰能把這100個旅行社管好，才是這個行業的利益鏈和價值鏈所在。”

而機械工程專業出身的他相信，能管好100個地接社的一定不是人，而是系統。

目前的凹凸自由行系統被他類比為TripAdvisor。“他們最大的價值是把全球的餐廳酒店POI建立起來，並且產生真實用戶的數據沉澱。我們要做的就是一日遊下面的這種微小的POI的數據沉澱，只不過我們現在還比較早，至於用戶的反饋還需要很長的時間，這是一個長期的過程。”

樂派網2018年的經營額是2.9億元，劉彩麟預計2019年將達到5億元。但他也提到，營業額的數字不是關鍵，今年不需要數字突飛猛漲。對樂派網來說，轉向B端，未來的聲調或許會更小，但是沉下身去做的事情更多了。