2018年入夏，很多辦公大樓附近最近又多了一道風景，就是無處不在的Luckin咖啡，據說砸了10億做品牌。通過資本，Luckin在短短5個月中在全國開設了525家店。最近又在我們辦公樓裡面的分眾傳媒打廣告，給用戶送打折咖啡券。小編也用過打折券喝Luckin咖啡，享受著一級市場投資人給我們屌絲的「福利」。看這如火如荼的宣傳攻勢，Luckin咖啡大有直逼星巴克的勢頭。
尤其是上周，Luckin還給星巴克發了一封宣戰式的公開信。然而Luckin真的能成功，在中國市場超越星巴克嗎？
瑞幸咖啡對星巴克的到底是真的反壟斷，還是單純地為行銷造勢，我們都不予置評。但從品牌行銷的角度上，它如此迅速搶佔大眾視線以及它快速擴張的舉動，是值得我們分析的。
瑞幸的定位有兩個關鍵詞「職場」和「專業」。「職場」在場景上做了人群區隔，可以看出其人群定位是以職場人群為主；「專業」既反映了品牌調性，又強調了產品品質，讓人不禁想一杯專業的咖啡到底是怎樣的？同時對自己的目標人群進行了篩選，是那些對咖啡有一定專業要求的人。
星巴克作為一個接近五十年歷史的品牌，其品牌定位非常值得學習。除了將自己的目標人群定位在愛好精品、美食和藝術，收入較高、忠誠度極高的白領消費階層外，它洞察到除了咖啡本身，消費者還有獨處的需要，所以創造了一種區別於家庭與部門之外的「第三太空」的體驗，藉此高度區隔於同行，也因此為消費者提供了一個完品體驗：產品＋服務＋文化。
跟歷史悠久的新品類創始者硬拚「第三太空」的理念顯然不是一個好的選擇，所以瑞幸的宣傳上強調的是比星巴克的咖啡豆價格還高20%-30%，售價比星巴克每杯便宜10元左右，而且除了有實體店之外，還能在30分鐘內就近完成配送服務。
從餐飲的商業模式中，咖啡外賣是一種好生意。餐飲商業模式的核心是效率，坪效的效率和時間的效率。我們先說時間效率，很多時候我常常會發現那些周末一直排隊的飯店，怎麼沒幾年就倒閉了。後來深入研究發現，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時的時間都沒有什麼人去。那麼從一周的時間段看，許多餐廳的時間效率並不高。
所以如何把時間填滿，以及增加餐廳的翻台率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐後晚餐前這段餐廳流量最差的時間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻台率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個晚上能翻台4次，即使11點去都要排隊。另一個效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實現最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個營收，就遠遠比100平米的餐廳效率要高。
所以外賣模式在餐飲中是至關重要的。只有增加了外賣業務，才能答覆提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當勞，Burger King，Wendy"s，美國披薩巨頭必勝客，達美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。相反，國金中心樓下倒閉的Costa咖啡，就是坪效做得太差。很少有人外帶，然後大家在裡面一坐就是幾個小時。
而從任何商業模式中，高頻剛需的東西，遠遠要比低頻次的有價值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產品，上癮本身就代表著消費頻次。有些人每天要喝可樂，要抽煙。而咖啡從餐飲屬性角度看，也屬於高頻剛需，許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲，消費者不可能每天去吃。
咖啡外賣的模式，肯定是不錯的，Luckin找到了一條比較正確的方向。
從商業模式上，我們認為Luckin是希望用互聯網燒錢買流量的方式，對於傳統咖啡連鎖進行降維攻擊。比如那些年被燒錢補貼起來的各種行業，包括外賣，計程車，自行車等等。但是要真正獲得用戶的心智，其實許多很長時間。咖啡不像其他互聯網商品，你可以說他標準，也可以說他不標準。本質上說，不同品牌的咖啡是不標準的，但是用戶真正區分口味差異很難，品牌和性價比就會在用戶的選擇中做平衡。
如果拋開補貼，20出頭一杯的咖啡，性價比和星巴克這類相比，也沒有太多的優勢。用戶可以以更便宜的價格，在樓下的全家便利店買咖啡。甚至還有一些Seesaw這種有自己特色的實體咖啡。
Luckin在品牌行銷上，還是抓住了網路效應的特點，大規模開店的同時，配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之後，能夠迅速體驗其商品，再通過補貼獲取了大量的初次流量。從一個長期現金流折算的模式看，如果真的獲得一批忠實用戶，這些用戶每周貢獻穩定的現金流，前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關鍵是，獲取忠實用戶非常困難，品牌的建立一定不是短時間燒錢。
瑞幸號稱有十億來做品牌行銷，既然有了充足的資金儲備，如何在短期內叩開市場的大門呢？瑞幸的做法並不新鮮但十分有效。
請明星代言
很多人最開始注意到這個品牌是看到代言人張震，然後是湯唯。這兩人並非流量明星，均屬於影帝影后級別的實力派，在質感上挺符合瑞幸的定位，相信是經過慎重的考量的。對於一個剛打入市場的新品牌，首次亮相即有代言人，而且分量還不輕，側面也反映了是個有錢的主。第一眼即奠定了「貴族」身份。
活用裂變玩法
點擊「請你喝咖啡」的鏈接，填寫電話號碼，兩步即完成註冊免費獲得一杯咖啡，這種誘惑恐怕沒人會拒絕吧。如果你推薦朋友註冊，還會再送你一杯。
等等，這種玩法是不是特別似曾相識？高額補貼在當年外賣（美團、百度、口碑等）、計程車（滴滴、Uber等）、共享單車（摩拜、ofo……)等互聯網企業搶佔市場的時候早就被玩爛了，如今用在一個新晉咖啡品牌身上依舊有效。同時，他們還有一個「買二送一，買五送五」的活動。這樣的便宜不佔還等什麼？不怕套路深，就怕沒便宜佔，對消費者而言這招屢試不爽。
明確入場規則，借力快速擴張
瑞幸號稱要實現快速擴張到500家的目標，光靠自己一家一家開這速度顯然不行。所以瑞幸給到了明確的三種合作模式：支付租金、營業額分成、企業咖啡配套模式，同時也歡迎各類咖啡廳的轉讓。這種模式從一開始應該就已列入到了擴張計劃中，是其快速擴張的重要一環。
瑞幸正值階段，初期裂變玩法是必要的，但難免容易造成廉價感。既然定位是做專業咖啡，如何把這個概念深入人心還有許多工作要做。
對於瑞幸和星巴克這兩個定位並不一樣的咖啡品牌來說，可比性不算太高，但它們確實存在競爭關係。當拿它們開始比較的時候，我不必給大家展示這些資訊，答案也是清晰看見的——不可能PK掉星巴克，重點是我們能從它們身上學到什麼。
「所有的傳統行業都值得用互聯網理念重新做一遍」，去年十分流行的這句話相信會撩起不少人投入新零售方向的創業中，瑞幸就是其中的典型代表。瑞幸一開始就打了漂亮的一仗，目前來看，幾乎所有的舉措都獲得了相應的反響，擴張速度非常之快。創業並不是有錢去做就一定會成功，像它這樣每一步都踩在點子上是非常難得的。
新興的品牌船小好調頭，更能適應新的玩法，創新和執行力更強。通過對比可以看出瑞幸目前的會員體系值得好好優化，後續會員體系搭建好，加入更多社會化行銷的玩法（其CMO表示後續會嘗試抖音），發展勢頭會更加迅猛。目前它的品牌廣告已經打到了電影院、辦公大樓等地方，還成為了第八屆北京電影節這樣具備廣泛影響力活動的指定咖啡，可見在行銷層面的力度和決心。
咖啡外賣和較低的價格確實是星巴克現在難以解決的問題，而真正解決好這兩個痛點問題對瑞幸來說非常考驗後續的運營與管理，咖啡的品控能否一直保持下去。從星巴克這幾年的動作來看，人家也不是省油的燈。開茶店儘管失敗了也是不斷力求創新的一種嘗試，推出瓶裝即飲咖啡滿足便利，開臻選店拉高品牌的層次，適應消費更新人們想喝到高品質咖啡的需求。業界都知道做出一杯比星巴克好喝的咖啡是開咖啡店的最低標準，難的是像星巴克一樣做到把品牌價值觀、文化滲透到企業的事無巨細、一言一行中。
因而我十分佩服新晉品牌的勇氣，短時間內超越星巴克是不可能的，但是把星巴克作為對手也不壞啊，起碼這波熱度是蹭到了，省下一筆不小的行銷費用，後面就看能把便利和價位做到什麼程度了。
未來五年，中國咖啡消費市場將進入白熱化競爭階段。瑞幸咖啡在急速擴張的同時，「星巴克們」也沒閑著——星巴克目前在中國約有2800家門市，到2020年，他們預計將把門市數提升至5000家。costa預計在2022年前，中國區門市數將有700家。
瑞幸咖啡之所以能半路殺出，取得今日階段性成效也僅是建立在強補貼的基礎之上，一個人的咖啡消費習慣，不是一朝一夕就能建立起來，補貼和互聯網的打法是否有效，還有待時間檢驗。除此之外，未來人才梯隊的建立、產品口味穩定性以及團隊管理能力，也在考驗著瑞幸咖啡，以及其他未來想要在國內咖啡市場分一杯羹的本地化品牌。
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