2019年，奔馳戴姆勒集團CEO和梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁蔡澈(Dieter Zetsche)宣布卸任，沒想到，這引起了一波娛樂化解讀浪潮。
奔馳：老大卸任，撒花，鼓掌。
寶馬：奔馳的老大退休了，終於可以名正言順地把藏在自家車柯瑞i8開出來飆一把。
蔡澈：其實我是一個演員。
奔馳：我們老大其實喜歡騎真馬……
奧迪：寶寶心裡苦……，我也要致敬。
寶馬：走開，哪有什麽BBA，只有帝國雙璧（B）好吧。
奔馳內心OS：不是針對誰，在座的各位，都是盧瑟。
（以上對話純屬虛構）
其實在更早的時候，蔡澈的職業軌跡還曾面臨一個不同的分岔口。
比如2006年，福特汽車陷入危機時……
比爾·福特：公司現金快乾鍋了，馬上找人救場。
高級獵頭：您看這幾位怎麽樣？
比爾·福特：這個海象鬍子的我熟啊，戴姆勒-克萊斯勒自己一堆事兒，還指望救我？
獵頭：那這個呢？
比爾·福特：愛穿毛線衫的會計？好像不是圈裡的，能有啥本事？記住，要快！另外，我要狠角色。
拎著大刀片的穆拉利進來，“老闆，您找我？”
（以上對話純屬虛構）
也許在另一個平行宇宙中，蔡澈在福特CEO任上，會走上另一個人生巔峰or陷入掙扎。
但在我們所在的宇宙，蔡澈贏得身後名，揮一揮衣袖，輕鬆帶走周薪4250歐的退休金，走向監事會主席的新崗位。就算真想開寶馬，還得等幾年。
重奪鐵王座
沒有哪個輿論認為，他當不得這樣的退休待遇。
在他上任的時候，寶馬佔據了全球豪華車品牌第一的寶座。在他卸任的時候，戴姆勒又奪回屬於自己的“鐵王座”，比他承諾的早了4年。
更重要的是，戴姆勒集團從產品線和組織架構，從產品戰略到未來投資，都被梳理得空前清晰。一如他引人注目、精心打理的白胡須。
戴姆勒的五大組織變三大。商用車陣營被簡並，金融服務不再獨立，同時成立了出行公司。後者顯然算前瞻性業務，被視為對未來的投資。不過，這塊業務屢經折騰，起色不大。蔡澈能做的，不過是分散風險、控制投入，然後等待。
蔡澈治下的戴姆勒，如果硬要扯一個圈子的話，顯然他選擇寶馬。NBA鴰噪的解說員們，常用的一個爛大街的詞兒叫“一生之敵”。
事實果真如此嗎？在寶馬在中國還叫“巴伐利亞發動機工廠”的時代，還沒有資格和戴姆勒叫板，顯然也稱不上夠斤兩的對手。戴姆勒一向自詡“汽車發明者”，推出最新改款的S系列的時候，廣告語是“汽車發明者再次發明汽車”——文案是誰？晚上加雞腿。
戴姆勒的對手幾經變遷，直到上世紀70-80年代才換成寶馬。奧迪則很知趣，沒有接中國人心目中BBA的哏。廣告是給德國人看的呀，準確地說是給萊茵-魯爾區的人看的，所以孟浪不得。
擁抱但不親吻
蔡澈只有在未來業務上，才想的起來和寶馬合作。蔡澈靠利索地斬斷戴姆勒和克萊斯勒關係而一舉成名。
寶馬的新業務同樣槽點滿滿，但非戰之罪，很可能是時機沒到。租車、共享出行、泊車、充電，看上去都是為人民服務。但蔡澈在戴姆勒浸淫了42年，身上流的是機械和電子工業的血，他很清楚，這些新玩意要是鋪開了，消費者就再也不需要那麽多車了。
他很矛盾，既想看到新業務出彩，又巴不得它們停滯不前，後這意味著他熟悉的汽車消費仍然維持50年來的高速發展。
新業務只是新經濟的風向標，而新經濟則是技術爆炸的結果。不管怎麽想，蔡澈絕不想被視作守舊派。他“謹慎擁抱但並不親吻”的策略到目前為止沒出什麽岔子，當然也沒什麽輝煌業績。
這種傷腦筋的問題，還是留給繼任者、比他年輕17歲的康林松。後者是戴姆勒歷史上第一位非德籍的CEO。就像非意大利裔的紅衣大主教當選教皇一樣，此前人們覺得匪夷所思，甚至離經叛道，但很快就適應了來自阿根廷的新教皇。
準備過冬
蔡澈是職業經理人，好消息是他面對的老闆們大多不乾預集團的運營。家族的巨大陰影時時籠罩著像菲亞特、大眾集團這樣的更老派的公司（並非更老）。股權分散帶來的結果是管理層的強勢，中東的主權基金更關心息稅前利潤和每股分紅。
蔡澈也有自己的“至暗時刻”。
2009年的資金問題，更像金融危機期間遲來的波及，正如大洋對岸的地震，海嘯橫跨大洋橫掃一切之前，總需要點時間。阿布扎比主權基金是蔡澈請來的。他並沒有指望中東主權財務投資者能夠像巴菲特那樣，坐得住凳子，堅定持有幾十年不動搖。而是3年套現走人，這群眼皮淺的石油大亨。
幸好，接手的是另一群中東人。蔡澈喜歡他們隻關注財報的眼神。
不過中國人聲稱要投資，蔡澈非常不喜歡，他總覺得這裡面有點什麽，心裡很清楚，中國人要的不止是分紅。
在李書福動手之前，蔡澈屢次暗示，不歡迎中國人大量持股，但李書福在10%股權之前停下了腳步。蔡澈必須協調北汽、比亞迪、吉利與戴姆勒之間的、不同層次、彼此盯著的合作關係。
有點尷尬，但這是CEO的工作。
2006年奔馳在中國1.7萬輛銷量，到今天變成60萬輛。說蔡澈不喜歡中國人是不客觀的，他至少將中國市場視作不可丟失的“臨冬城”，雖然不像大眾稱中國為“第二故鄉”那麽肉麻。
蔡澈一方面稱，“客戶仍然喜歡我們，還在不斷購買有些人聲稱‘過時’的商品” ，另一方面，他認為傳統業務即將見頂，作為一個即將卸任的CEO，他必須為此留下“遺產”，並指明方向。
“五大變三大”的重組方案，需要裁員1萬人，同時還要加強“成本管理”。
蔡澈用這種方式告訴繼任者，凜冬將至，省著點花，別把爺含辛茹苦打下的基業敗光。
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