周丹：北森人才管理研究院院長，首席人才測評專家
謝克海：北大方正集團有限公司總裁兼CEO，中國人民大學商學院管理實踐教授
周禹：中國人民大學商學院組織生態與人才戰略教授、MBA中心主任，中國人力資源理論與實踐聯盟秘書長
這是 一刻talks X北森人才管理研究院X中國人民大學商學院的HR進化論系列分享。企業要想成功運轉，必須依附於一個完備的組織結構，HR部門亦是同理。隨著人力資源行業經過不斷地演進，過往“三支柱結構”要逐漸被“鑽石型結構”而替代，那麽兩者的區別在哪裡？鑽石型結構下，HR該如何開展工作？想要為自己賦能的HR又應該怎麽做呢？針對此，北大方正CEO謝克海在《HR進化論》的訪談中，給出了自己的建議。
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周丹：我們也知道在過往的三支柱的一些模型裡面，有很多的企業有一些實踐，那今天我們關於整個的HR內部，我們如何去組搭我們的能力？如何使我們的能力能夠更好地去分工協作、發揮整個團隊的效能？想請謝總可以先給我們分享一下您的一些觀察和思考。
|鑽石結構論
謝克海：我對HR這個部門或者是HR隊伍內部自己的結構設置，我是有看法的，我先說個結論叫“有隊伍沒結構”，就是給他配了可能十個人、二十個人、三十個人，但是他不知道怎麽搭建結構，使這個隊伍變得非常有戰鬥力。
那麽我們說一個現在大家都在討論的三支柱這件事情，其實三支柱的話最起碼有二十年了，有很多公司搞三支柱，你搞了三支柱效果到底怎麽樣？據我所知很多企業沒有做到這一點，並沒有解決自己戰略資源的問題。
還有一個你們注意到一個現象沒有，我們實際上HR是圍繞著BU做事情，三支柱裡面說有HRBP、有HR Shared Service Center(人力資源研究服務) ，然後還有COE，COE也好、Shared Services Center也好，實際上圍繞著HRBP來的，因為要服務它，由它來服務業務，然後HRBP的話服務BU，這是整個邏輯。
但是這個邏輯對嗎？我想說是不完整的，如果你說這是唯一解就是錯誤的，如果說它還有我們允許做加法，至少起碼是不完整的。
什麽叫不完整的？你們注意看你們查所有的人力資源教科書，我沒有找到一本說HR應該以BU為中心。HR的目標是什麽？都談到是為了組織發展服務的，是為組織服務的，不是為BU服務的，但是也不知道從什麽時候開始我們就偷換了概念，把為組織目標服務，變成了為BU的業務服務，我們走偏了，我們走窄了，我們忽略了還有其他的東西，需要我們HR去關注。
因此我說三支柱要被我後來提到的叫鑽石型結構取代。什麽意思？三支柱和鑽石結構差別在哪呢？我先從三視角說起。
就是HR你該服務給誰？我簡單地說你要服務整個組織，我們如果非要具體說一點的話，你要服務CEO，你要服務公司的最高管理層，簡單地說叫CEO視角。
第二個視角是什麽呢？HR你應該有一個全員視角，就是你要為全體的員工去服務。
第三個你要有BU的視角，所以叫HRBP，你如果分成HRAP、HRBP、HRCP分三個，那麽把COE裡面的研究職能我們留下來，我把它叫SRC——Shared Research Center(人力資源研究服務)，然後呢，服務職能留下就是Shared Service Center(人力資源研究服務)留下來，於是乎這樣的話，就由原來的三支柱變成是有五個元素，也就是你的隊伍按五元素配置，這個就是鑽石結構。
這就是整個的核心邏輯。那麽核心邏輯裡面你一定會關注，你剛才提出來HRAP、HRCP、HRBP，到底你這個HRAP、HRCP和HRBP有什麽差別？我相信你們一定會關注這件事情。
我們這些HRAP是要站在組織的高度去思考組織的問題的，他關注的是全員想不想乾，能不能乾，我管他叫組織的傳感器。注意和那些人隻站在某些員工的角度，就是員工有什麽事，HREP、HREAP是研究這個事的。
HREP、HREAP一般來講隻關注中基層，我這邊是Across the board全員的，包括高層的，你看各個公司所謂的員工關係計劃裡面、員工關係裡面，一般來講高層沒人管，這個是都要做的，所以這個是它的概念，要超過HEEP、HEEAP的概念，這是關於我對於HEAP的看法。
HRBP我就不說了，HRBP還是忙他那個事兒，但是HRBP實際上我有一些新的看法，BP我認為不能光接單，要去下單。HECP的話最核心的就是，HECP要站在CEO的或者是組織的高度，就P和O提出建議，這是我對HRCP的要求。
那麽HRCP是什麽？在人事部裡面兩個角色：第一個角色是參謀長，第二個角色是COO。
參謀長是幹什麽的？參謀長是安靜下來對全組織進行研究分析的，還有一件事情就是他扮演COO的角色，因為那麽多模塊、那麽多職能，那麽多BU需要去服務、去協調，還包括你下的單。到底那個單有沒有人去落實？它應該是扮演日常的協調角色，有人接著會問：那這個的話和COE有什麽不同嗎？我經常有時候去交流的時候問他們，我說你們誰是HRBP？大家舉手，你說HRCOE，你看看我我看看你，我也不知道我是不是COE。
COE最大的問題是什麽？我告訴你三支柱裡面的毛病是，COE它是視角模糊、服務對象模糊、工作內容模糊，但是如果我強調，HRCP就不一樣的。
第一個CEO視角，第二你的角色很清楚——參謀長COO，第三的話你的工作內容很清楚，PO的診斷，所以這個是對HRCP的不一樣。
因此我的提議是什麽呢？我們要由三支柱過渡到鑽石型結構，這個過渡我認為是非常重要的，首先要解決結構問題，你不把結構調整好，你是解決不了後面的工作任務問題。
大家都知道鑽石和石墨這兩個的原子結構，都是由原子排列的，但是結構不一樣，但是由於排列不同而完全產生了不同的效果。金剛石是非常硬的、透明的、人見人愛的；石墨軟的、黑的，完全都是碳原子的結構，這個結構是一樣，就給你配了30個人、20個人、10個人，你怎麽去排列結構，這些東西是非常重要的。它說你要讓潛水艇飛起來，潛水艇飛起來，你先把結構解決了，你否則潛水艇飛不起來。
周丹：您覺得在這麽多種角色裡面，如果非要排個序，或者說某種程度上，您覺得哪個角色是最重要，或者是特別難的。
謝克海：我覺得比較難的是CP，HRD當然難了，CP的戰略性思維，整體性思維要求更高，而AP的話，其實你剛才談到員工感受觀也好，其實我們也不是說員工所有呼籲都要去搞這個，很多事情數字的背後，現象的背後，可能有好多邏輯。
所以我一直覺得，就是HR不光AP也好，BP也好，CP也好，HRD也好，對組織深刻的理解是最重要的，最深刻的，而不是淺顯的，要是整體性的深刻的理解。那麽這個恰恰就是那種所謂概念化的東西，你能不能有概念化的理解。這個是非常重要的，而這些東西的話，這種如果是核心素質的話，我認為HR今天，我們不是缺專業的東西，好多教材在談專業的事情，好多這樣的培訓班在談這個事情，但都理解的不夠深刻。
周丹：其實因為這種角色的拆分，我相信應該其實對我們的結構進行了一些重塑，但同時也對每一種角色的人，提了一些更明確的要求，您覺得如果在這種鑽石模型的結構性下，他會不會使，比如說我們整個人力資源的配置進一步增加呢？還是您覺得主要是分化？
謝克海：不會，我覺得是這樣我不主張加一個人，你只是結構配置合理、把角色分配合理、把任務說清楚就可以了，我們是這個環節有問題，不是人少了，人事部一個人都不需要加，你可以讓一個人，有雙責雙角色就夠了。
就相當於我們屋裡面應該有人掃地，還有人做飯，你突然間發現，比如說還需要有個人負責，比如說燈的維護，你就說還有這個事兒，加活就完了，不需要加人，我不覺得你需要加任何一個人，你只是結構變得合理了，角色分配合理了，把任務說清楚就行了，我們是這個觀念，不是人少了，一個人也能乾。
周丹：周教授在整個我們的學術界或者是理論界，我想對於我們整個HR團隊的建設，或者說結構性的一些發展趨勢，您這邊有沒有什麽新的發現？
周禹：其實這個是一個特別好的問題，剛剛謝總的分享從三支柱更新延展成我們的五個維度的鑽石模型，這本身也是一個巨大的發展和貢獻。我們都知道其實從上世紀80年代中後期開始，我們中國的企業開始有人力資源這個專業或者實踐開始，似乎主流的關於HR功能，或者是一個部門條限的結構設置，其實都停留於叫做職能模塊型，這很好理解，就說大企業然後HR的團隊有倆做招聘的、幾個做培訓的、考核薪酬的，這能模塊型非常地傳統。
後來到了2.0版本的時候，其實他需要有叫做用一個老詞，叫做系統解決方案，就是抓那些真正具有戰略性、組織性的、關鍵的人力資源的工作，然後以這個任務為主軸，把做招聘的、做培養的、做考核做激勵的組成一個作戰團隊，也可以理解成為項目製。
後來到了3.0版本，西方90年代中後期，他們這個經濟周期下行的時候，當時就出現了一陣風潮，也是產生了所謂的人力資源部無用論的一個實踐基礎，就發現大企業病，最後企業開始Downsizing，開始瘦身健體，那個時候就出現了一個3.0版本的結構，我把它稱之為叫做專業外包型，或者也叫做經濟採購型 。
當時西方很多企業就做了這樣的事情，把人力資源部也Downsizing壓縮，最後相當於人力資源部變成一個具有專業識別能力的採購部門，它去採購外部的專業化服務。
後來到了4.0版本，我們說產生了我把它概括成叫用戶互動型，主要是指內部用戶開始互動了。在這樣的模式下其中最主要的代表，就是剛才謝總談到的，已經馳騁了20多年的所謂的三支柱。
所以不管是三支柱、還是四支柱，還是其他的模型，它的本質其實是在強化一個用戶視角，就是要強化了我的人力資源部，各項工作的價值靶向性要明確。
那麽還有最後一個階段，可能未來會是一個趨勢之一，當我在跟我內部的用戶高頻、更深入、更精深地開始互動的時候，它必然會讓我HR的這些分化的團隊，有更強的產品化能力，慢慢地升級成我說的5.0階段，就是價值經營型。它可以變成一個準利潤中心了，通過向內部的用戶交付產品，它可能可以有一個準市場化的機制，更加鮮明地體現人力資源部的價值創造。
周丹：我們在跟很多HR實踐的過程中也會發現，在我們很多實際的不管叫做它的人力資源項目一些聚焦，我覺得它的過程一直就分分合合，所謂的角色之間可能有分化，它的價值定位，或者讓它更加地專業化，但是另外一個趨勢我們看到，其實組織的問題，它很多時候不只是一個角色能解決，它可能需要很多角色，面對共同的問題，怎麽去銜接。
所以我們會看到比較多的組織裡面，它可能利用一些平台化、數據化，或甚至於它一體化的一些專業的主題，去將它的很多的角色又再次組織在一起，我覺得我們在這個結構化過程中，可能也要去提防，可能過分的分裂化，因為我覺得在三支柱的一些執行的過程中，在執行過程中慢慢地走到了我是COE，所以我隻做COE的事，你是HRBP，所以你就是圍繞這個BU去做的，SSC你就做共享。
謝克海：三支柱的最大的問題在於以BU為中心，就是所有的部門圍繞著BU轉，而鑽石型結構，談到的是以組織為中心，大家圍繞著組織能力的建設去做事情。我認為跟時代有關係，我再說30年前、50年前、100年前，可能三支柱是可以的，而VUCA時代變了，我們需要鑽石型結構，這就是我的看法。因此我就想問各位同行，你現在是什麽結構？你鑽石結構了嗎？這是我對同行的喊話。
|合夥人論
周丹：剛才我們談到了整個HR團隊的一個結構角色的分化以及設計，我想這個其實是一個基於組織設計的大話題，但是具象到可能我們的非常多的觀眾，大家很關心的個人的問題，我如果作為一個HR，有可能我現在只是一個剛剛入門的HR，或者說我已經在組織裡面有五到六年的工作經驗，那我也想問問謝總和周教授，從HR如何能夠更好地發展？如何能夠在組織裡面更具有更好的個人影響力？以及剛才兩位其實講到，比如說概念化思考深度思考，這些東西又如何去塑造？想聽一聽兩位給我們的HR的朋友們的一些更具像的建議。
謝克海：我以HRD咱們舉個例子，以HRD舉例子，我們在很多公司的HR做過接觸，我舉個例子你比如說調薪的時候，業務部門把調薪水的方案報到人事部了，那麽這時候你會發現不同的HRD有不同的表現。
一種表現是什麽呢？拿到統計表看看，可能發現裡面有不合理的，但是看看也就算了，他看完之後呢，他大概就把它報到下一級，送到那審批，他就完事了。那麽他像個什麽呢？他像一個，我說難聽點像個郵差，但是他是比較負責任的郵差，他每年啟動工資的調整，他每年把表收上來，每年把這個表報上去，每年報完以後再落實下去，他是一個很負責任的一個郵差，我如果管它叫段位的話這是一段。
那麽二段的選手什麽樣呢？二段是說我拿過來之後，我對它進行分析，我提出我的看法，甚至我在前端的時候，拿出很多很專業的方案，看上去就特別地職業，提出很多專業的意見出來，但是這是第二個階段的。為什麽呢？因為其實在公司裡面，要做事情的話，你提出了專業方案有時候=不把你當個事，上邊BU不聽你的，上邊可能也無動於衷，大概說說這事兒，當然這種人有個心態，大部分是我提完之後拉倒，你愛聽不聽，反正我提了，我表達了我的意見，表達完也就完了，我認為這叫段位二。
那段位三是什麽情況呢？段位三是在一和二的基礎上，第三個是很有態度的，這個態度你看對於什麽，他拿到名單之後，他會對這名單裡面的每一個人，他會有他的態度，這個態度不是基於個人我喜不喜歡他，而是基於比如說業績問題到底怎麽回事？真是這個業績嗎？你提交的名單區分度夠嗎？為什麽這人漲了20%？那麽好憑什麽不是80%？他就有非常明確的態度的，他對名單會有好多的想法，他有好多的意見，並且就這意見，要和BU和決策的那個機構，要去深度交流，堅持自己的觀點，這個就是說他不光有前面的那兩點，第一點我認為是一段的人有敬業，二段的人有專業，三段的人要有強烈的合夥人意識。
所以第一種人我管他叫什麽呢？我管他就叫局外人；第二種人我管他叫職業人；第三種人叫合夥人。
所以段位的結果，就你是局外人，對HR來講，你是局外人，你還是個職業人，你還是個合夥人，合夥人都是我們家的，憑什麽？憑什麽就得給他漲工資？憑什麽那個人那麽重要，不給他漲工資。我就以漲工資為例，其他都不講了。培訓名單也是一樣，我別的就不展開說了。所以的話，就是說第三個是合夥人，只有到合夥人的這種狀態，還是我想要看到的狀態，還是有可能CEO也好，總裁也好，公司最高層也好，他才真正覺得你這個人，用你當HR就對了。
如果是第一種人是什麽呢？是有敬業沒專業；第二種人是有專業沒態度；第三種是人是什麽呢？我們要做到有態度還要有專業，然後有那種主人意識，這個才可能是作為個人來講，作為HRD來講，你才可能是一個稱職的HRD。
周丹：我們從敬業的員工，到職業的HR，再到有態度的HR，這其實是一個進階的過程，但是我是覺得在這個中間，非常非常重要的其實是第二階段。
我們會看到的在不同的組織裡面，當然有一些不錯的組織，它的第二階段已經OK了，所以它開始走向第三階段了。但是我們有非常多的一些成長型的組織，其實還有非常多的過程，我覺得還在從1到2，你怎麽能夠把HR的真正的這種專業性能發揮好，當然這種專業性我覺得並不簡單是，我怎麽招人？我怎麽發薪？我怎麽熟悉《勞動法》？我覺得這個還是屬於我們講的HR職能性的專業，但我覺得很多時候來自於對人，就是最早的時候，謝總其實提到的會用人、如何用人、如何發展人、如何識別人，在這個上面我們會覺得，現在的很多HR在真實提升自己的能力上，是可以下一點工夫的。周教授有沒有什麽補充？
周禹：我們的觀察，發現一個好的HR有態度、有能力、有段位還得有一些基本功、有專業能力，但是其實總結我們今天前面都談到的，看似一個好的HR，他其實不僅有自己的專業基礎，他還是應該有一些戰略高度的站位，如果更好的話，他有專業的歷練也好、他有深度的互動也好、他有一些業務的深度，今天一個好的HRD，他應該還有點視野的寬度。
我的理解是他看組織，不僅看我們自己整體的組織，他還看整個產業鏈的組織，他看人不僅關切咱們企業家裡的這點人，他配合著我的產業鏈的布局，我看整個產業鏈上的人，這是視野的寬度。
第四個，做HR真的不容易，我們還得有點人文的溫度，因為很多政策、很多變革，你涉及張力、涉及矛盾、涉及利益和立場，那麽在具體跟相關方的互動過程當中，我的政策可以是有力度的，但是我的溝通可以是有溫度的，所以這個溝通的軟技能，這個人文溫度也很重要。
最後一個軟實力，還是非常非常重要的，一個好的HR他還得有人員的黏度，他可能不見得是企業裡面權力最大的、可能也不是掙錢最多的、但他可以是人緣最好的，在梯隊上、在層次上、在辛勞上、內外上，他有很強的人員黏性，可能是大家口碑裡面都善交、能帶來正能量的。
周丹：聽起來我們的HR團隊的這種多樣性感覺格外的重要一些，因為全部凝結在一個人身上，真的是比較難。
謝克海：我們的HR同行們想一想真的不要有專業沒段位，你要想一想你現在是段位幾？你是合夥人嗎？這是我對HR同行的喊話。
周禹：關於HR的段位，其實把我們今天的兩個議題，包括上一期的兩個議題，一個好的HR跟CEO的互動和戰略價值的連接，跟BU的互動，跟業務價值的共創和增量的創造，還有我們對整個HR條限的結構搭建，以及我們HR自身能力素質和段位的提升，我最後一句話是受謝總和周院長的啟發，其實就是從一個專業的到一個更具綜合項目的職業人，最後成為企業的合夥人。不僅HR成為企業的合夥人，還能幫助企業和企業家團隊打造更多的合夥人，那可能就是一個高段位的HR。
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