提高認知非常重要，但能不能做到知行合一，可能是一家公司能不能走得更長遠的關鍵。
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最近一段時間深讀《奈飛文化手冊》，和團隊一起陸續開了幾次分享會，也邀請Portfolio創始人帶著HRD一起做了坦誠交流，收獲很大。小夥伴們愉快的約定，兩個月後，看看執行的怎樣，到時再討論再碰撞。
奈飛文化此前在朋友圈火了好一陣，最早可追溯至2009年時任Netflix的HRVP麥考德在網上公布的奈飛文化集ppt，一度下載超過1500萬人次。好東西永遠不會晚，關鍵是如何做到知行合一。
好些人都對奈飛文化做了解讀，我醞釀了很久，試著去理解其中的要義，作為讀後感受，主要是對自己有個交代，也希望接下來在公司的文化實踐中，有一個對照。
企業文化再認知
——企業文化就是組織本身
在一次《奈飛文化手冊》的讀書分享會上，我的合夥人之一連春暉女士給了兩個公式：
1、戰略*組織能力=高績效組織
2、（認知度*適合度）*知行合一度=企業運營的高效度
戰略主要由管理者制定，而所謂的組織能力或者知行合一，其實要依靠管理層的“嘮叨”來達成，所以能否打造高績效組織其實系於管理者一身。這則公式的背後含義暗合了這條眾所周知的認知：企業的發展邊界就是企業家的認知邊界。
這則公式裡面，企業文化扮演什麽角色？
在公司內部討論會上，我們認為文化就是企業組織本身，或者說，文化就是要追求把戰略的“知”做到“知行合一”。所以，文化就應該是，關於員工如何工作的戰略，文化是員工所重視的行為和技能。
而企業文化建設就是向員工反覆灌輸一套核心行為，然後要求他們來踐行這些行為，可以讓團隊變得異常富有活力和積極主動。所以，公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵、被提升和被解雇來體現。
動聽的價值觀往往掛在牆上，但不知如何落地。所以好未來創始人張邦鑫說，不能考核的文化價值觀就不是價值觀。
如果這樣理解，上述公式可以簡化為：戰略*文化=高績效組織。
這是乘法的奧妙。兩兩相乘，如果要獲得高績效，缺一不可。創業公司使命願景明確，找到一群能夠踐行落地的小夥伴，亦能有一番成就。
所以這裡面也存在一種守拙的可能性。
奈飛的九大文化價值觀
在奈飛文化集ppt裡面，講述了奈飛的九大文化價值觀，條條經典。
1、首要是判斷力。一個特別的注解是：你很聰明地知道哪些事必須現在完成，哪些事可以稍後跟進——本質是重要和緊急之間的排序，但知易行難！
還比如，你在對人、對技術、對商務和對創新上能夠做出明智的決定，摒棄模棱兩可，你明辨事物根由，不為表象迷惑——Netflix每天都要面臨新的項目投資決策，這也像極了風險投資，每天都在接觸新項目，每一次見面都要做出清晰而且正確的判斷。
2、其次是溝通力。一個特別需要提出的注解是：在重壓之下，你也能鎮定自若——這一條引起了公司小夥伴們的共鳴。我對溝通力最感觸的是每個人都“多說一句話”。讓信息的濃度和頻率增加。
3、再次是影響力。你偏好先發製人而非謀定後動——給我的啟發是：公司和個人的影響力，需要一整套完整的策略，而非臨機應變。
4、第四是好奇心。在你專長之外也能有效提供貢獻：比如，一個不會唱歌的hr不能成為一個好的投資人。你要把自己變成不可或缺的人；當然，對於管理者來說，既希望讓每一個員工成為不可或缺的人，但也同時要讓每一個人都是可以被替代的人。
5、第五是創新。你能化繁為簡保持公司的敏捷；我和一個有聲望的投資大咖交流，如何在半小時內做出投資判斷？他的回答是，只要是糾結的項目，一律放棄；天花板沒有數百億的也不用看了；不糾結的是那些是市場大，團隊有深度思考的，還有一個關鍵要素是估值的安全邊際要足夠高。
6、第六是勇氣。你能毫無痛苦地做出艱難決定：這一條也引起了公司小夥伴們的共鳴，各種艱難的決策，面對不匹配的員工，你會心善刀快嗎？
勇氣還有更廣泛的含義是敢於質疑、敢於挑戰、敢於批判。這正如OPPO今年初新增的企業文化內涵“敢於質疑，敢於挑戰，通過批判性思考，以抓住事物本質”，陳明永認為，本分作為OPPO核心價值觀，隔絕外力放在第一條，但這還不夠，還需要從對立面反思帶來新觀點新方法。
7、第七是熱情。你熱愛勝利，你堅韌不拔。
8、第八是坦誠。不是不說謊，而是要說真話；不在背後議論人。
9、第九是無私。當大家一起找尋最佳方案時，你沒有那麽多自我辯護——永遠不要自我辯護。
什麽是成年人？
——“對得起做過的事，也對得起處過的人”
隻招成年人是奈飛的第一條文化準則。麥考德描述的偉大團隊畫像是：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，並願意為此付出任何努力。
建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然後，清晰而持續地與他們溝通面對的挑戰是什麽。“你能夠為員工做的最好的事情，就是隻招聘那些高績效的員工和他們一起工作。”而管理最重要的工作就是專注於建立偉大的團隊，找到這些成年人。
在我們公司內部第一次集體討論奈飛文化的時候，要求每一個人給自己是否是成年人打分，我們發現了很多的不足。後來在和portfolio一起分享的時候，我們再一次就成年人這個話題展開討論，什麽才是真正的成年人？
被譽為影響企業家的企業家，剛剛辭世的褚時健曾經這樣評價自己：我這一生，對得起做過的事，也對得起處過的人。多年生活、工作在褚時健身邊，外孫女婿李亞鑫說，外公給他印象最深的是兩點：1、一生做事認真；2、對得起別人。
褚老的話，會不會是對成年人的一個最好注腳？
對得起人和事，需要公司和員工都有同樣的認知，同樣的行為。這也和奈飛的第七條文化準則，要保證每個人都獲得市場最高水準的薪水相吻合。好的公司要有好的文化，但分錢也很重要。張勇就毫不避諱海底撈的分錢文化。但在我們分享會上，有一個創始人提出一個疑惑，面臨競爭對手高薪挖角，單靠文化價值觀有用嗎？
創業公司怎能開得出市場最高工資？創業公司憑什麽能找到高績效人士？而另外的追問則是：我們很多時候是恐懼招聘高能人士，這是為什麽？
帶著HR去投標
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奈飛的第二條文化準則是要讓每個人都了解公司業務。這一條的本質是強調溝通力。給我觸動比較大的有幾點：
1、員工的無知，是管理層的失職。
1）員工做了愚蠢的事，要麽是未被告知相關信息，要麽是被告知了錯誤信息；
2）像你媽媽解釋一個問題一樣地去解釋一個問題——學會“嘮叨”；
3）從教會客服人員看公司的財務報表開始；
4）新員工大學、分享戰略、運營和成果等。
2、給予員工最好的培訓是讓其熟悉業務運作，這是最好的福利。
1）如何組織團隊活動；
2）如何測試溝通成果。
我的合夥人連春暉女士又分享了一條她早年創業期間的一個案例，那時她還天天忙於幫助擬上市公司做上市服務和市值管理，所以需要參加很多場的投標會議，為了讓HRD更深的了解公司需要找什麽樣的人，她想到一個辦法，就是帶著HR一起去投標。
“但在和客戶介紹的時候，都不好意思說這是公司的HR，而改稱是公司的副總。”春暉回憶說，帶著HR去投標很好的幫助到公司了解到我們到底需要怎樣的人。但這背後更重要的含義是，HRD不應該只是招人部門，而更應該是業務部門。應該了解公司的所有業務。
讓每個員工都了解公司業務，包括公司的客服人員。Netflix舉例說，任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業，第一步就是教客服人員月度公司的損益表。客服團隊的每一個人從第一天起就應該理解，他們為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。對於風險投資業來說，這意味著我們的IR部門，要把LP的體驗放在首位。
讓每一個人都了解公司業務，也意味著要員工以高層管理者的視角看事物。這是多少公司夢寐以求的目標，但具有諷刺意味的是，員工和老闆思考的角度始終難以相交。此外，很多公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。
如何衡量每一個人都了解公司的業務？最好的方法是，在休息室或電梯裡隨便叫住一名員工，無論什麽層級，然後問他公司在未來3-6個月公司要做的最重要的三件事是什麽。如果他們能用你在員工溝通中用過的字眼，以同樣的次序說出來，否則就說明溝通節奏還不夠。
絕對坦誠，隻用事實說話
好幾年前，我們團隊內部就開始推行絕對坦誠的文化。所有人多對多的對事不對人的進行pk，這個做法持續好幾年，對團隊幫助很大，最直接的幫助是讓每個人更好了解自己，找到最大公約數，然後自我更新、向上進步。
程維也是坦誠文化的絕對推動者。滴滴出行成立早期，程維和中高層在每個月的例會上，鼓勵所有人互相對事不對人的pk，隻說真話，不斷反思、迭代。
“每個月持續不斷，相互反思，進步不可能不快。”
彼得·德魯克曾經說過：“主管最重要的工作就是對員工的績效負責”。而衡量一家企業績效考評制度運作好壞的全球重要指標就是No Surprise原則——在進行績效考評時，管理者和員工對考核結果的看法應該是一致的。
但現實卻令人失望。一般人相信，管理者不應該當面告訴員工真相。
Netflix提供了一個“非共識”的觀點——商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相並非一件殘忍之事，而這也是獲得信任和理解的唯一途徑。這句話的潛台詞是，讓別人感覺良好的渴望，實際上是源於我們（指老闆）想讓自己感覺良好。
書中提到了一個推行坦誠文化很好的練習方式——“開始-停止-繼續”小遊戲。我們在內部會議上已經演練了幾次，一開始有些不適應，特別是對小夥伴說停止某件事或某個行為，說到開始和繼續，也必須提出明確可以落地和量化的目標，比如不要說你要繼續努力和勤奮，而是說你要繼續每周至少看5個項目等。
這個練習的反饋很好，希望接下來一直堅持，並作為我們月度會議的必備流程，我也非常推薦我們的portfolio嘗試這個練習。
絕對坦誠意味著必須用事實，且隻用事實捍衛觀點。Netflix要求所有員工必須通過探求事實完善自己的觀點，並且以開放的心態去傾聽那些他們並不認同，但以事實為依據的辯論。
我們一直秉承這樣的做法。2017年初我們在對vip陪練的投資決策時，特別請一位合夥人扮演no先生，請他指出公司的各種風險，與大家辯論，直至其他所有人的解答令他滿意。
我們在和Portfolio分享的時候，很多小夥伴表示要回去嘗試辯論的方式，可以針對公司的某一項業務未來的打法，而且可以讓不同觀點的同事站在對方角度展開辯論。我想這些做法，也特別適合我們的投資決策。
一直在招聘
Netflix的文化價值觀非常豐富，我選取了幾條個人感觸最深的，這之中，永遠在招聘，更是其中最最重要、最最根本的。
Netflix提醒管理者，你應該從至少未來六個月的規劃出發，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限，確認能夠成功解決這些問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，並確認要解決這些問題他們該怎麽做。然後問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什麽樣的人？
有幾個提醒很重要：
1、不要期望今天的團隊能成為你明天的團隊，讓每個人都理解團隊需要持續“進化”；
2、你建立的是團隊，不是家庭，有些人永遠無法成為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開；
3、為員工負責雖然很好聽，除了給老闆背上沉重的包袱，好像用處不大，對員工，對其他高績效小夥伴，都百害無一利；
4、員工的成長，只能由自己負責——管理者為員工設計職業規劃，從一開始可能就是一個美麗的謊言；
5、你不必在一家公司呆一輩子；
6、持續不斷地搜尋人才，招人誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上，永遠在招聘，一直在追求人才的高密度；
7、每個崗位都需要高度匹配的人，而不僅僅是匹配的人，這就像，你要投非投不可的項目，不要投可投可不投的項目；
8、確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才；
9、高敬業度不代表高績效；
10、如果不合適，積極幫TA找下家，笑著說再見。
以上，試著總結出個人感觸最深的幾點。我想，Netflix文化價值觀之所以一度非常火爆，至少有幾個方面的原因，一是認知層面，被打破框框；第二是有很多抽象的思維模型，比如隻招成年人，這是相對底層的邏輯，可以為大家借鑒、演繹；第三與Netflix的成功也有很大關係，Netflix也是過去十年來美股收益率最高的股票。
這篇文化集最早始於2009年，竟然已過去十年之久，其間有多少公司效仿過，成效如何，都不得而知。
提高認知非常重要，但能不能做到知行合一，可能是一家公司能不能走得更長遠的關鍵。
汪恭彬為富比士中國撰稿人，表達的觀點僅代表個人。
本文作者汪恭彬，長石資本創始合夥人。長江商學院EMBA，同濟大學管理學碩士。2010年進入風險投資領域，2014年創立長石資本，聚焦技術驅動的產業升級和消費升級領域的投資，尤其是3C、汽車等行業智能製造產業鏈上下遊的投資。
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