世界上有兩種人，他們都高瞻遠矚、高屋建瓴，但一種人的腳踏在地上，另一種人的腳懸在空中，前者叫巨人，後者叫鳥人。我們就是鳥人。
作者 | 火柴Q
編輯 | 甲小姐
設計 | 李丹
戰爭幾乎結束了。
十周年年會後的第二天，已嫁入豪門阿里的點我達創始人趙劍鋒來到杭州一處茶室。
不遠處的京杭大運河波瀾不驚，砂船悠悠駛過，午後天光柔和而松弛，一如眼前這位沙場歸來的老將。在中國互聯網幾次最激烈的血戰中，這位最早入局、始終處於漩渦中央的企業家至今並不廣為人知。
“兩天了，我仍在恍惚，千端萬緒，五味雜陳，千言萬語，卻無可說。”這是年會兩天后趙劍鋒的朋友圈。
過去十年裡，趙劍鋒沒有一天真正安寧的日子，也許現在也是。
3年半以來，點我達一直陷於即時物流戰場的拚殺，競爭對手包括現已並入京東的新達達、美團物流以及未被阿里收購時的餓了麽蜂鳥等。
更久以前，點我達還叫“點我吧”時，這家早早押注了外賣行業的公司，更是在阿里、百度、美團、餓了麽等巨頭的夾縫間艱難求生。
“僥幸活著”，這四個字出現在趙劍鋒年會演講的第一頁PPT上。
數次瀕死，僥幸活著，回望身後，萬丈深淵。用這16個字形容趙劍鋒過去的十年，一點也不為過。
成立於2009年的點我吧，幸運又不幸地見證了中國互聯網的“戰爭紀元”：視頻、團購、外賣、計程車、共享單車，資本助推了一場場商業奇景，顛覆了一切既有邏輯——規模和速度取代盈利本身，成為最大的商業正確。
而彼時的趙劍鋒，是那個沒看清“勢”的人，是“愚蠢”堅守了自己那套理性邏輯和心理底線的人，他就像外賣行業裡的周航。
所以這是一個關於遺憾的故事。取勢、明道、優術，點我達惜在錯判外部大勢。
這也是一個關於韌性的故事。即使數次瀕死，點我達卻最終起死回生，從外賣行業轉型即時物流，並於去年獲得菜鳥2.9億美元投資，融入阿里大生態。
這還是一個未完待續的故事。硝煙沉寂後，整個行業的危機並未解除：近期，滴滴和美團相繼發布2018年財報，兩家公司分別虧損108億和111億人民幣。
那個讓趙劍鋒錯過做大做強機會的商業邏輯，真的“贏”了嗎？
1.鳥人與巨人
世界上有兩種人，他們都高瞻遠矚、高屋建瓴，但一種人的腳踏在地上，另一種人的腳懸在空中，前者叫巨人，後者叫鳥人。我們就是鳥人。
——十周年年會演講，趙劍鋒回顧創業初始
早在2009年點我吧成立之初，趙劍鋒就給所有管理層發過一封郵件，描述他設想的3個盈利方向：線上交易平台、線下即時物流、媒體廣告。
創業初期，趙劍鋒（左一用電腦者）給團隊開會
十年後回看，3個設想被一一印證。
外賣交易平台，屢敗屢戰的王興終於做出美團，躋身TMD小巨頭；大學就創業的張旭豪也憑被阿里95億美金收購的餓了麽創下中國互聯網最高收購記錄。
即時物流，這個由趙劍鋒在郵件中首次提出的詞，在2014年前後發展成獨立賽道，誕生了獨角獸新達達、閃送，也成為點我吧日後起死回生的關鍵。
依托於外賣業務的媒體廣告雖未成為單獨項目，但背後的流量邏輯，是美團、餓了麽等外賣平台巨虧之下仍被看好的最大原因。
在三個盈利方向的前瞻性設想之外，趙劍鋒的另一個先見之明是對物流配送體系的認知。
在創業之初的2009年，他的推演就是：
本地生活服務是大機會本地生活服務最好的切入點是外賣外賣的核心是物流配送物流配送的核心是智能調度。
他判斷，外賣平台的商業模式要想建立壁壘、獲得盈利，必須“做重”——自建配送和調度系統。
所以在2010年，公司成立的第二年，點我吧就上線了智能調度系統，在轎車上的GPS都不十分普及的年代，點我吧給旗下的每輛電動車都裝了GPS。
在戰爭終點，時間再次印證了趙劍鋒的判斷。如今，物流確實成了各外賣平台以及背後的電商生態的競爭關鍵。
餓了麽在2014年開始自建蜂鳥配送；京東在2011年自建物流體系後，又在2016年收購了即時物流平台達達，並更名為新達達；阿里在2013年成立菜鳥，此後又陸續投資了“四通”（申通、圓通、中通、百世匯通），並佔據重要份額。
但這些先見之明，未能幫點我吧獲得商業成功。
直到多年後，在長江商學院看到校訓“取勢、明道、優術”，趙劍鋒才幡然醒悟，點我吧雖然做到了明道、優術，但敗在了最重要的取勢上。
勢是什麽？這要從中國外賣行業所屬的O2O（Online to Offline，線上到線下）大賽道和移動互聯網的時代背景說起。
2.已是局中人
發展速度才是致勝的利器，規模體量才是壓倒一切的法寶，我們還在搞什麽“小規模驗證”。
——十周年年會演講，趙劍鋒回憶被同事稱為“光輝時刻”的2011年
取勢的關鍵是：定位自身與環境的關係，看清你在哪個局。
對成立於2009年前後的點我吧等中國第一批外賣玩家來說，一個最大的失誤就是，他們沒有在最初清晰地意識到，自己已是“移動互聯網”局中人。
外賣其實是一個存在已久的服務形態，它並不必然和互聯網相關。我們可以設想一種電話時代的外賣平台服務：
一個第三方公司通過收集一定範圍內餐飲商家的菜品和電話信息，做成訂餐手冊，線下分發給潛在消費者，消費者對照信息電話點餐。
這個模式完全可能成立，它就是一個遵循傳統商業邏輯的生意。
第一批外賣玩家只是模糊地認識到了互聯網給這種生意帶來的第一個變量：更高的效率——比如用網站代替訂餐手冊。
當時，上海出現了針對白領圈層的129t（2007年），針對校園人群的餓了麽（2008年），杭州誕生了點我吧（2009年），北京出現了到家美食會（2010年）。
2010年下半年，行業進入爆發期，2012年之前，全國已出現上千家外賣公司。
之所以有這麽多玩家，是因為大家偏安一隅，割據四方，做著各自的小生意。
129t一位高管那會兒拉了個有五六十家外賣公司創始人的行業QQ群，氛圍居然十分友善，看不到日後戰局慘烈的征兆。
趙劍鋒現在還記得，QQ群裡，一位當時在吉林大學做校園外賣的創業者曾說：給我15萬人民幣，我就能讓這個生意盈利。這是2011年。
而2011年，也是移動互聯網席卷而來，改變一切的開始。
那些已在PC時代洗練過的投資人和連續創業者，在看外賣市場時，完全是另一種視角：
不是說先有外賣這個服務，用網絡提高效率；而是帶著互聯網聚合流量、產品、服務的邏輯，驀然發現：咦，外賣是個好生意。
他們看到了互聯網能賦予外賣市場的第二個大變量：網絡效應。
外賣，還有後來的計程車、共享單車等風口無不是同一邏輯：它們都是對PC時代電商模式的深化——同樣是平台，同樣一邊連接消費者，一邊連接供應商，這就是個賣服務版的阿里和京東——你必須做到足夠大，才能享受最後的贏家通吃。事實上2011年，餓了麽創始人張旭豪就對著當時的十幾個早期員工畫過同樣的餅：做餐飲業的淘寶。
而智能手機的普及又進一步讓“服務型電商”成為可能。2011年前後，時機已到，只欠東風。
東風是大量“長著互聯網腦袋”的資本。他們徹底改變了外賣市場的遊戲規則。
新玩法是這樣的：
1. 賺錢不再是商業之本。允許長期戰略性虧損，只要能持續找到相信你戰略的錢和人。
2. 其樂融融百花齊放不再是選項。平台型互聯網公司的競爭，一定是Top2的生死爭奪戰，不成功，便成仁。
這些新錢完全不稀罕15萬人民幣換來的盈利，他們更喜歡10億美金燒出的虧損，只要你能實現網絡效應，只要你能做到第一。
對首批外賣玩家來說，沒意識到“大局”的變化是致命的。
這就好像你以為自己在造一把劍，但有一天，有人跑來告訴你，其實你造的是原子彈。這個事兒不僅耗人、花錢，而且得快，因為先造出來的人會封鎖後造出來的人。
抱持鑄劍之心的人無法理解，為更快地造出原子彈，別人能下多少血本。
如果說創業有命，趙劍鋒的命就是他此前的經歷，讓他懂商業卻不懂互聯網，還讓他偏偏能把最難的物流、調度環節啃下來，反而錯過了看清大局的機會，成了鑄劍派。
1977年出生的趙劍鋒畢業於武漢大學地理測繪系，在東方通信工作期間，他參與過全國最大的計程車GPS項目。此後，他在2003年創立GIS（地理信息系統）數據領域的杭州經緯信息技術公司（目前已上市），為他日後做智能調度奠定了基礎。
從傳統商業的邏輯出發，做重，做物流的確沒錯。點我吧是全國上百家外賣公司中第一個有中央調度系統的。而且在戰爭伊始，做重的打法頗有成效：憑借智能調度系統帶來的配送效率，點我吧在2011年就做到了現在的外賣平台仍不敢承諾的事：盈利。
當時的杭州城裡，自建的配送團隊、穿著統一藍色襯衫制服、挎著統一腰包的點我達“騎士”成了中國第一批有明顯職業群體特徵的“外賣小哥”。
2009年，點我達員工騎上自家外賣車在杭州城裡進行拉練
十周年年會的記錄片裡，一位老員工回憶：2011年是點我吧最輝煌的時刻。
但點我吧這種重模式，讓它在日後的擴張速度上趕不上對手。
在紀錄片之後的現場演講中，趙劍鋒說：
剛才有人說2011年是我們最輝煌的時刻，這就是傳統商業的想法。我們小規模驗證，大規模擴張，先在杭州做到盈利，這很符合商業邏輯，也很符合商業理論和實踐，也符合這千百年來的歷史規律。可新時代已經來了。
發展速度才是致勝的利器，規模體量才是壓倒一切的法寶，我們還在搞什麽“小規模驗證”。
趙劍鋒的語氣裡已聽不出遺憾。
點我吧的老對手，餓了麽創始人張旭豪也有自己的命，他的命就是他搞不定配送，反而適應了移動互聯網的局。
起家於校園的餓了麽最初曾嘗試解決配送問題，但試了下發現太難，乾脆放棄。所以餓了麽早期的餐都是商家自己送的，餓了麽網站和手機版只是信息展示平台，這讓它獲得了輕盈的姿態——更適應互聯網的商業邏輯：先做大，再做強。
有時候世事就是如此吊詭，知道的越多，負累越多。
不管輕與重的選擇是認知還是運氣，兩類公司的分叉命運就此埋下了伏筆。
從2011年起，點我吧和餓了麽的融資節奏開始出現明顯差異。整個外賣行業，也在資本的強勢介入下，進入了殘酷洗牌期。
3.殘酷洗牌
道德的高地，往往是智商的窪地。
——十周年年會演講，趙劍鋒回憶過往決策
正當2011年，點我吧在杭州實現地區盈利，躊躇滿志地準備進軍全國時，餓了麽已在這年3月獲得來自金沙江的100萬美元A輪投資，並在當年開設了北京、杭州分公司。此後，餓了麽又在2012年獲得經緯和金沙江的300萬美元B輪投資，接著是2013年紅杉的2500萬美元C輪投資。
源源不斷的資本支持，讓餓了麽有底氣一直燒燒燒，舍命狂奔，先當老大再說。
事實上直到今天，在共計燒掉近30億美金後，餓了麽還是沒有盈利。
作為第一個機構投資人，金沙江合夥人朱嘯虎的風格深刻影響了餓了麽這家公司。
朱嘯虎是過去十年間這種“人有多大膽，地有多大產”風氣的重要推手。從外賣到千團大戰到計程車再到共享單車，他用一個個案例讓市場相信，燒錢就能燒出個明天。
朱嘯虎曾說，他對創始人的人格標準很簡單：有闖勁。張旭豪就很有闖勁，決心做大平台，隻招年輕人，不要70後。
同一時期，70後創立的點我吧卻在資本上慢半拍。
趙劍鋒不是沒有意識到錢的重要性。由於自建配送體系的高投入和他對未來拓展城市的設想，在同行QQ群裡，當其他創始人說15萬就夠的2011年，趙劍鋒回答：外賣平台要做成，至少需要1個億。
但他還是低估了市場快起來的節奏，在找錢上不夠迫切。
直到2012年，點我吧才獲得了戈壁創投200萬美元的A輪投資。人以群分，戈壁創投在外賣市場的投資選擇很有意思，這家上海機構看過餓了麽，沒投。投過的3家都是自建配送體系的“重模式”公司——杭州點我吧、南京零號線和北京生活半徑。戈壁創投合夥人蔣濤曾說：輕模式僅為補充，未來將是重模式的比拚。
而同一時期，趙劍鋒做出了他回憶中十年來最“愚蠢”的第一個決定。
2012年下半年，看到點我達區域性盈利，幾十個城市同行要來加盟，趙劍鋒把所有加盟申請都拒絕了。“我知道這其中有很多人撐不到賺到錢的那一天，我怕辜負了他們的信任。很多年以後，我才知道，我有多麽愚蠢。”
如果你真的有偉大的利他之心，怎會在乎自己是否背負罵名呢？真正有大愛的人，應該有“雖千萬人，吾往矣”的勇氣，“我不下地獄，誰下地獄”的決心。趙劍鋒說，草蛇灰線，伏延千里，2012年，已為後來的結局埋下了所有序章。
2013年底，點我吧快沒錢了，戈壁的蔣濤對趙劍鋒說：你應該找個FA（財務顧問）。
趙劍鋒反問：FA是什麽？
那之前，他甚至連BP（商業計劃書）都沒有寫過。
十年後，曾經如此不諳資本的趙劍鋒已能清晰勾勒出資本市場的心路歷程：
在移動互聯網開啟時，各路風投已經歷了中國互聯網的第一場血戰——視頻大戰，這是一場漫長、慘烈如凡爾登戰役的拉鋸戰。於是他們在押注下一個風口時，不願再打持久戰、消耗戰，而是要效仿德軍奇襲華沙的“閃電戰”。此後的戰役，從團購到外賣，到計程車，再到共享單車，融錢速度和金額屢創新高。
在傳統商業語境下，外賣市場輕重模式的孰對孰錯，本該由公司憑自己去證實。但資本一出，規則重洗。
想做諸侯已經沒戲了，必須衝出本地，問鼎天下。而重模式天然不易快速擴張，融資差距更進一步拉慢了點我吧的節奏。
到2013年，整個行業進入死亡期，頭部效應凸顯：
重模式中，主要玩家按規模排名是北京到家美食會、杭州點我吧、南京零號線和北京生活半徑；
輕模式中，前三名玩家是上海餓了麽、北京開吃吧以及在2013年進入中國市場的、當時全球最大訂餐平台德國公司外賣超人。
但各頭部玩家之間的差距日益懸殊。
2013年，本來準備在北京、上海、深圳等地多點擴張的點我吧隻完成了上海開城。日均單量在3000單左右，日均交易額在20萬左右。
同一時期，餓了麽已在全國鋪開12個城市，日單量達到數萬，截止2012年的總交易額達到6億元，組建了一套戰區、戰團、戰營的架構，雇傭了大量正職和兼職地推，處處透露出必贏的決心。
事後證明，重模式全軍覆沒。趙劍鋒說：我們死，是必然的。
2013年底，落於人後的點我吧第一次經歷瀕死，錢要沒了，當時的另外兩位合夥人因為生活所迫，也遞了辭呈。
趙劍鋒找朋友借了300多萬人民幣，給留下的員工發了工資和年終獎。有員工私底下討論：為什麽今年的年終獎只有1個月？趙劍鋒沒法回答，“我只希望春節趕快過去，我能夠趕快去完成融資。”
2014年5月30日——趙劍鋒總是對這些日期記憶深刻，他從晉祠動身去五台山，心無所依之時，接到了喬景創始合夥人金澹的電話，對方說決定投了。
趙劍鋒特別硬氣：必須1個月內到账。
他沒說的後半句是，一個月不到账，就不用到账了，因為公司肯定死了。
還好，錢真的在一個月內打了過來。這是點我吧時隔1年半的第二次融資，喬景、遠鏡、賽富聯合投資了1000萬美金，B輪。
點我吧活了下來。但回頭望，體量數倍於點我吧的巨頭已經入場。
真正的戰爭開始了。
4.巨頭來了
創業路上，沒有過不去的坎，只有過不完的坎。
——趙劍鋒2017年10月14日朋友圈
戰事升級，轉捩點到來之前，外賣市場發生了如下幾件事：
2013年末，美團的王興和王慧文數次造訪如今已成為點我達聯合創始人的謝新宇。謝新宇當時是另一家外賣公司“開吃吧”的創始人。美團和開吃吧聊了一遍外賣市場的各種商業邏輯，說考慮投資或收購。
也是這一年，王慧文和張旭豪見了一面，王慧文把問謝新宇的話也說給了張旭豪：你們要不要投資？張旭豪沒接茬：我們剛拿完融資，幹嘛要你的錢？
結果，美團誰也沒投，2013年11月末，美團外賣正式上線，這個經歷了千團大戰血腥拚殺的公司選擇自己殺入外賣市場，做了和餓了麽、開吃吧一樣的輕模式。
1個月後，醞釀已久的阿里外賣“淘點點”從淘寶本地生活業務（口碑）中剝離，在2013年12月獨立上線，巨頭阿里也正式入局，同樣走輕模式。
來年，點我吧接觸了另一個對外賣市場躍躍欲試的巨頭：百度。在趙劍鋒的回憶裡，百度意欲進軍外賣的團隊負責人鞏振兵（後來的百度外賣CEO）有很強的投資意願，但這個案子最終沒過百度投資部的關。
2014年8月，百度正式上線了百度外賣APP，選擇了和點我吧一樣的重模式，上線之初就自建了配送團隊“百度騎士”。
由此，市場迅速進入美團、餓了麽、阿里、百度四足鼎立，“三輕一重”的相持狀態。
巨頭夾縫中，點我吧2014年年中拿到的1000萬美元不過毛毛雨，與4個頭部玩家之間的資本懸殊真的到了鐵劍和原子彈的程度。
從2014到2015年，餓了麽先後融資8000萬美元、3.5億美元、6.5億美元；美團總共拿了10億美元；阿里巴巴和螞蟻金服給淘點點所屬的口碑一口氣注資60億人民幣；李彥宏更放下豪言要用200億砸出個O2O（百度外賣兩年間的融資額是3.2億美元）。
隨著巨額融資而來的是巨額補貼。
補貼最盛之時，餓了麽和美團的地推會扛一麻袋現金去開拓市場，直接把真金白銀拍在商家桌上。2014年秋天，甚至有一位美團高管直接拿出個人的10萬塊從北方某城殺到戰事膠著的昆明支援前線。學生們點個餐，連5塊錢都不要，甚至有的還免費。一手搞起補貼風的餓了麽聯合創始人康嘉後來也回憶：“簡直變態。”[1]
沒有錢的點我吧和到家美食會，事實上只剩下一個確定的未來：死亡墓碑。
到家美食會的創始人孫浩很不認同補貼大戰。他在2015年說：資本扭曲了外賣O2O的市場規律，補貼隻吸引了低支付能力的屌絲，擠出了真正有價值的用戶；到家美食會絕不妥協，一定要戰鬥到底！因為沒有人能永遠扭曲市場。
開吃吧甚至沒活到2015年，在2014年底被外賣超人收購，不過這成就了開吃吧創始人謝新宇和點我達的緣分。在確認被收購後，謝新宇在2014年底跑到趙劍鋒這兒挖人，想重新創業，和老趙一聊，反而留在了點我吧，成了趙劍鋒的合夥人。
到2016年，外賣超人在中國也待不下去了。離開時，其中國區CEO羅義華悠悠甩下一句：“泡沫總歸要破滅的。”
第二年，聲稱絕不妥協的到家美食會被旗下擁有肯德基、必勝客的百勝中國收購，成了其內部的外賣服務平台。
確實沒人能永遠扭曲市場，問題是，你能熬到市場正常的那一天嗎？
5.夾縫轉型
人生的關鍵不在於權衡與技巧，只在縱身一躍的勇氣和行動。
——趙劍鋒2015年6月5日朋友圈
早期同行死的死，傷的傷，趙劍鋒知道，這條路走不通了。
“別人的資金是我們的數個數量級，況且他們也同樣勤奮，三更半夜，我沒睡，他們也沒睡，我們憑什麽贏？”
一天半夜，趙劍鋒突然想清楚了。通知大家：明天開會。
第二天是2015年5月31日。趙劍鋒告訴大家，點我吧要死了，看看我們的生存之路在哪裡。
絕境中，趙劍鋒創業之初所設想的3個盈利點中的“即時物流”出現在眼前。
此時，外部市場的一個變化是，“即時物流”已成為一個引人注目的單獨賽道。
所謂即時物流，就是提供外賣配送、跑腿等城市末端物流服務的第三方行業，點我達對此的定義是“基於數據，以實時全局調度，匹配實時運力和實時需求”。早在2011年，市場就出現了人人快遞；2014年，達達、風先生相繼成立，其背後，也有一段“不諳資本，錯失機會”的軼事。
當時紅杉沈南鵬看好即時物流賽道，本來有意投四川的人人快遞，但那位老闆根本不知沈南鵬為何人。沈南鵬轉而內部孵化，並物色了MIT物流工程碩士蒯佳祺為CEO，這才有了達達。
2015年，外賣市場爆發，平台訂單量崛起。由於4大巨頭最初是三輕一重，第三方即時物流公司獲得了巨大的市場空間。
5月31日的那場定調轉型的戰略會，點我吧決定壯士斷腕，砍掉市場空間更大、但已毫無勝算的外賣交易平台業務，專注發展以外賣配送為核心的即時物流業務——公司從點我吧改名為“點我達”，從to C轉向to B。
點我吧再見，重新出發點我達
在這個新項目上，已經吃過多次虧的點我達展現了驚人的速度：域名是會議現場注冊的。之後從調研、再次決策、產品、研發、測試到最終上線，一共只花了26天。
到當年10月，點我達憑借此前積累多年的智能調度系統、已擴展至21個城市的自建騎士團隊和眾包騎手體系，達到了日均35萬單的成績。“我們以這種雷霆速度，換來了我們的重生。”
當時的行業老大是成立於2014年7月的達達，彼時日均單量是47萬。點我達僅用4個月時間，就達到了達達15個月業績的3/4——後者已是總融資額超過4億美元，估值15億美元的獨角獸。
阿里因為口碑外賣的戰爭需要，在2015年9月投資點我達，點我達不僅起死回生，還展現了驚人的增長，趙劍鋒似乎可以緩口氣了。
但創業這件事，就是，好戲總在後頭。
6.乍暖還寒
人生大悲，不在需與惡人相爭，而在不得不與蠢貨糾纏。
——趙劍鋒2018年8月31日朋友圈
2015年底，市場出現一個新動向——“達達叛變”。
如果說做外賣平台能往下做即時物流；那麽反之，從即時物流平台再反切外賣交易平台，邏輯上也成立。
2015年11月之後，如果你在餓了麽、淘點點、百度外賣點餐，很可能收到過達達騎手遞來的傳單，上面大力推廣著一家新的外賣平台：派樂趣。
靠騎手傳單和半價補貼，達達旗下的派樂趣在上線6周內就衝破了100萬訂單量。
但外部敵人往往造成內部統一，百度、餓了麽、美團、淘點點立馬連手給達達上了一課——給商家甩出送分選擇題，達達還是我，只能選一個。
達達叛變，殃及了其他即時物流玩家，各外賣平台都明白了一個道理：物流還是得自己抓，狠抓。餓了麽加大了對蜂鳥配送的投入，美團也在當年12月上線“美團眾包”。
戰爭不斷升級，環境不斷惡化，內部決策分歧也更加激烈。
在2015年10月，點我達已在兩個月內先後獲得了阿里和創新工場共數億人民幣的C輪和C+輪投資。
這筆錢不小也不大，不足以燒很久。擺在趙劍鋒面前有兩個選擇：
1. 一鼓作氣，冒著現金流斷裂的風險，在12月做到日均100萬單，超越達達，衝到行業第一；
2. 壓著步子，用3個月的時間先去找更多的錢。
迫於各方壓力，趙劍鋒選了第二條路，一條他後來認為“愚蠢”的路。儘管他也無法確認：如果真選了第一條超越之路，萬一途中遇到資金問題，原投資方會不會出手相助？但他還是願意相信：會的。
儘管各方意見相背，決策者仍是趙劍鋒。沒有堅持自己的深層原因還是趙劍鋒的心理包袱——要真是自己的錢，他就放手幹了，反正重新創業這麽多年來，他已把個人資產成功搞到了負數。但關鍵是，公司的錢是投資人的。“不能辜負別人”，又一次成為鎖住趙劍鋒的緊箍咒。
找錢就找錢吧，以點我達當時的業績，融資並不困難。但沒想到差點又把公司找死了。
元旦後，公司就拿到了多家VC的TS，並由某戰略投資方領投1億美金，共計1.8億美金左右。春節前，各方SPA敲定，領投方也打了1000萬美金的過橋。
但春節假期剛結束的2016年2月26日，趙劍鋒接到了領投方的電話：我們不投了。
趙劍鋒記得自己沒有多的話，隻說了句：好的，謝謝。
時過境遷，趙劍鋒在聊到這個陳年痛處時說，他特別能理解這家領頭方。因為在春節期間，巨頭阿里以12.5億美金巨資注入了餓了麽，並將口碑外賣一並附送給餓了麽，行業形勢劇變。“消滅你，但與你無關”，阿里的這一決策，倒下的卻是點我達。
點我達又回到了彈盡糧絕的狀態。
26日下午7點左右，趙劍鋒在公司管理群裡發了個消息：今天先別回，晚上留下來說點事。
合夥人謝新宇心裡知道，肯定是說融資的事，成還是不成，等靴子落地的心情最難耐。
趙劍鋒很快說完了情況。然後是分管各業務的中層每個人上台自己說：我這個部門裁多少人。
總部的600多人還好說，組織相對扁平，傳達層級少。但點我達還在全國21個城市有自建團隊，信息傳遞樹是這樣的：
先由分管全國城市團隊的兩個總負責人溝通自己下屬的30個大區經理，再由大區經理傳遞給700多名區域經理，最後傳給2000多名自有的配送員，也就是騎士——整個城市團隊需要裁掉1300多人，佔公司總人數的50%。
2月29日一天之內，點我達勸離了1600多人，17個城市團隊直接歸零。
在那個慘不忍睹的日子，一個不可思議之處是，沒有橫幅、沒有衝突、沒有索求任何補償，1600多人就這樣安靜地走了。
點我達多年來的企業價值觀是：坦誠做人、勤奮做事、包容協作、客戶第一。點我達老員工回憶起那個日子，認為在那個生死關頭，是企業文化避免了公司的更大危機。
裁員當天，趙劍鋒在辦公室裡悶了一天。辦公室外就是成片的工位，這一天，他連想上廁所都憋著，避免走過公共辦公區，慚愧呀。
這次逾千人的默默離別，構成趙劍鋒持續三年揮之不去的心結。
7. 絕處逢生
誰的“堅持”不是血淚鑄就的，流血流淚就放棄那TM還算哪門子“堅持”。
——趙劍鋒2016年1月21日朋友圈
裁掉公司一半員工的第二天，2016年3月1日，趙劍鋒登上北上的火車。
“被放了鴿子，資本肯定沒人投了。除非別人懂我的業務。只有美團懂我的業務。”
他去北京找美團王慧文。
美團開了個價，表示可以考慮並購，但需要先內部討論下。
沒過幾天，經點我達原股東螞蟻金服的內部推薦，阿里集團投資部也聯繫了趙劍鋒。
2015年12月，阿里剛剛以12.5億美金入股餓了麽成為其最大股東，2年多後的2018年2月，阿里更以95億美金全資收購餓了麽，創下中國互聯網並購記錄。
據王慧文後來爆料，餓了麽尋求收購時，曾和美團接觸，當時阿里給餓了麽的開價是70億美金，美團直接報到90億美金。人精王慧文說：成交是不會成交的。其實就是抬抬價，等阿里加到90億美金時，美團沒有再跟進，因為“怕真成交了”。
但對點我達，王慧文並沒有抬價，給出的估值低於跳票的1.8億美元對應的估值。“那當然低，我很理解。”趙劍鋒說。不知道這是不是“真的想收”和“其實我只是想讓友軍收”的區別。
但一直到5月，阿里遲遲沒有給明確反饋。
5月16日，一個星期六，已經戒煙好幾年的趙劍鋒買了包煙。他坐到辦公室，開電腦，點上煙，清算公司現狀。
趙劍鋒突然想起一件事兒。之前的領投方給了1000萬美元過橋資金，不僅沒還，還用光了，而這筆錢是打在自己個人账號上的——相當於自己已經欠下1000萬美元的個人債務。
他第一反應是：是不是該回去先離個婚？不能把家裡的錢都花完了，還讓老婆、兒子背一屁股的債。
糾結之際，手機響了。是阿里的投資負責人。此前兩個月的了無音信，已讓趙劍鋒初步判定阿里內部肯定出了問題。
“我們內部有些爭議。”不出所料。
“但現在沒問題了。”對方最後說。
“我們活下來了。”趙劍鋒一時五味雜陳。
這年7月，點我達獲得了阿里和餓了麽的D輪戰略投資。
“你說，是因為看到希望才堅持嗎？其實不是，這個世界有很多事情，是只有堅持才會看到希望。”
8.寧可死在擴張路上
多周期疊加的凜冬，很長、很冷、很殘酷，然而進窄門、走遠路、見微光，恰是永生之路。
——趙劍鋒2019年1月24日朋友圈
此後的2017年，點我達在即時物流業務上迎來了10倍業績增長。這一次，經過7年生死路的團隊只有一個共識：必須狂奔，寧可死在擴張的路上，也不活在收縮的城裡。
狂奔的代價是吃緊的現金流，點我達當時只有24小時的現金流：幾百萬眾包騎手，每天都有十幾萬人要提現，他們偶爾會在提現時遇到“伺服器故障”的提示。
“其實並沒有故障，”年會上，趙劍鋒坦誠透露了小心機，“是因為大客戶沒有打錢給我，他今天不給我，我今天就發不出錢。”
摸清了市場脾氣的趙劍鋒此刻每日處於赴死的決然感中。“誰會第一個死？怕死的那個。”
冒險的狂奔果然贏得了資本的重視。
到2017年下半年，點我達除了新獲得圓通的戰略投資外，還先後收到了高盛、平安、史帶、酉金等資本的SPA，幾家機構總計可以給到1.5億美元的現金。
此時，阿里和菜鳥也跟進伸出了橄欖枝，基於行業未來的判斷，點我達再次選擇了戰略資本。
經過長達半年多的談判，點我達最終在2018年7月披露了菜鳥對點我達2.9億美元現金及眾包業務注入的投資，點我達正式嫁入豪門。
說起這個結果，趙劍鋒坦誠得不像一般中國創始人。
“我可以告訴大家，我不認為這個行業（物流）還有任何創業機會，我是不看好整個賽道。”趙劍鋒說。
他直言，物流行業最好的結局就是嫁入豪門，“而且我們必須率先嫁入豪門，不然就成‘小妾’了。”
趙劍鋒眼中，首先，物流是整個產業鏈最末端。上遊越分散你越有價值，但物流行業的上遊，阿里（餓了麽）、京東，美團、圓通等全是寡頭爸爸。末端沒有發言權。當年“叛變不成”反被封殺的達達就是一例，達達已在2016年嫁入京東，成為京東到家的配送部門。
其次，看大趨勢。“只要亞馬遜在漲，就說明這個市場願意為戰略虧損買單。”在市場願意接受戰略虧損時，成本和體驗優勢沒有意義——別人可以以多投錢來解決問題，而且市場還會給他們高估值。
第三，AI時代已來，物流一定是最早被應用的行業之一，而AI的關鍵要素是數據。比數據，誰能比得上巨頭？比技術，“巨頭的博士比創業公司的大學生還多”。
對即時物流的終局，趙劍鋒的看法是：最後能剩多少玩家，取決於市場上有幾大獨立的“商流”。
目前已見的商流有阿里、京東、美團（美團的盈利能力還待驗證）；另有一個新玩家值得注意——拚多多。未來值得關注的變數是，這幾家商流是否會經歷起伏變化、合並重組。
回到眼前的點我達，它接下來要做的，是融入菜鳥和阿里大體系，與目前同樣在阿里生態中的餓了麽的蜂鳥配送分工、平衡、並存。
蜂鳥目前的重點是支持餓了麽的外賣配送；而點我達囊括快遞、新零售到家和外賣全場景的即時物流，理論上更接近獨立商流中即時物流的最終形態。
有意思的是，彼時的正面對手，餓了麽和點我吧，兜兜轉轉又成為同門“兄弟”， 但昔日對手要如何相處，未來仍會是定局中的小變數。
十年O2O，從外賣到即時物流，分分合合，真·商場如戰場。
9.是非成敗，有舍有得
這世界已滑向深淵，很不幸無人可逃，很公平一個都不會少。
——趙劍鋒2018年7月26日朋友圈
在整個市場燒掉百億美金後，大局已定，硝煙沉寂，戰場複歸平靜。
回頭看，“僥幸活著”的點我達，也許一直是個不合時宜的玩家。
因為創始人趙劍鋒有太多包袱，這讓他對“贏”的渴望不如對“對”的渴望強烈。
比如，他在2012年融到第一筆錢之前，在招人上不夠激進，“公司朝不保夕，不捨得叫別人加入，不想給別人畫餅，也給不起錢”；
比如，經歷了2013年被“輕模式”打到站不起來，他仍然從未想過改變“重模式”，因為一旦輕模式，商家自己送餐，結果送來的都是“路邊攤”，質量得不到保證，“這是不對的”。
用對，而不是贏的視角去看更大的互聯網平台型經濟，它給中國帶來的價值毋庸置疑，但另一方面，真正懂行的人也都知道，互聯網平台型經濟要想做大做強，不僅需要自己投入，也需要渠道方、供應商一起下注；不僅自己燒錢，渠道方也跟著燒錢。於是，整個生態遵循著殘酷的二八法則——只有20%的生態共生者能賺到錢，其余都是賠錢的。
在淘寶上，2015年《經濟參考報》調查出的數據是僅有5%的商家賺錢，同年一份有14000多樣本的調查則顯示賺錢的比例在10%；在餓了麽、美團等平台，也只有少數餐飲商家真正賺錢。[2]
當平台燒錢時，所有的渠道方、供應商跟著一起燒，一起讓利；但當平台做大後，並不是所有出汗出錢的人都能一起“雞犬升天”。且一旦壟斷形成，平台反而會擠壓上下遊的利益空間。到2018年，美團已要在商家每100元的外賣銷售額中抽取28元；滴滴也面臨相似的質疑。
這和趙劍鋒心底的信念是矛盾的。
趙劍鋒略帶羞澀地形容自己的信仰是“讓世界更美好”，如果做不到這個，至少“幫大家跑跑腿”，這使得做外賣平台這個“跑腿”業務時他心中仍固守著天真的“帕累托改進”——如果能在任何一方都不受損的情況下，獲得整體的優化，那才是“對的”。
於是，2012年底，趙劍鋒拒絕了大量中小玩家的加盟申請，從而失去了依靠渠道方快速“開城”的機會——他知道很多熱情的渠道方根本熬不到盈利的那一天。而趙劍鋒“怕辜負了他們的信任”。
相比而言，對手張旭豪的風格很適合他的事業：沒那麽多思想包袱，但真的想贏。
然而目前來看，這一批新平台還沒有贏到最後。
規模、速度，增長為王——這個被無數資本和玩家共同做出的選擇是對是錯？至少到現在，餓了麽、美團還沒賺錢，許諾中的原子彈仍是啞炮。
但趙劍鋒無意歸咎環境。面對自己的幾次商業失誤，他反思出了一個和自我境界有關的結論：“下德不失德，是以無德。”
這句話出自《道德經》，說的是下德之人才在意自己是否失德——如果真的有偉大的利他之心，不會在乎自己因失德背上罵名。在乎名聲是“小我”，放下自己才是“大我”。
那時，趙劍鋒突然理解了馬雲。
馬雲當年曾冒天下之大不韙，把支付寶從上市公司主體中拆分，遭受無數罵名。
“你說，這對馬雲個人能有什麽好處？他難道不知道違背基本的契約精神對他個人名聲的影響嗎？但這件事最後受益的是整個阿里集團，和阿里平台上千萬個小企業。那個瞬間我理解了馬雲的‘大我’。”
這更像一種事過境遷的自洽，理解歸理解，真要換自己再選一次呢？
“現在你已經知道了故事的結局，假如重新回到2012年，你當時會不管別人的死活，選擇更快的那條路嗎？”我們問。
趙劍鋒沒有正面回答。他想了想，說：這個世界上沒有如果。
他心裡是清楚的。自己一直背負著一道枷鎖——功成不必在我，但一定不能作惡。在過去十年的互聯網血戰大軍中，這道枷鎖，始終存在，始終讓他沒有辦法和時間做朋友。
“不想贏”的趙劍鋒，不會是規模與速度時代的主角。所以點我達十周年年會的主題是“無名之輩，生活萬歲”，宣傳冊還上寫著這樣一段話：
他是眾多中國企業家中無名的一人。
他是千千萬萬個無名騎手當中的一員。
他是成百上千的無名點我達員工中的一個。
做著一個也不怎麽出名的公司，數次瀕死，艱難求生，幾度錯失，僥幸活著。在下午茶的最後，趙劍鋒又被我們問到了那個他聽過很多回的問題：
過去十年，個人負債、合夥人離開、被資本放鴿子、巨頭圍剿、現金數次耗盡……你有太多理由可以撒手不做了，為什麽還堅持著？
他的回答真實地過分：主要是因為過往的責任，而不是未來多美好。
我們意外地在趙劍鋒的合夥人Ella的朋友圈裡發現一個故事。今年3月1日，那些在3年前被勸離的員工都收到了這樣一條短信，和一筆意外的錢：
你好，我是點我達創始人趙劍鋒。3年前的今天，在公司因故不得大規模收縮時，你（們）未計較自身利益，配合公司主動請辭，未提任何要求。這份信任和支持，一直讓我心懷感恩與愧疚。
今天，由我個人給大家追發1個月薪酬，希望你（們）能接受我的心意，接受我的謝意和歉意。很慚愧，我仍無力做到”不讓雷鋒吃虧”，但希望我們點我達人都能盡力踐行“不讓雷鋒吃虧”。
時代改變了很多人的底色，也改變了市場的邏輯，但趙劍鋒終究還是沒有擺脫那個被他自己稱之為“被道德枷鎖困住的小我”。
什麽是理想？
趙劍鋒曾和Ella說：那些光鮮亮麗的不叫理想。理想，是你願意為一件事所付出的代價。
這場回憶漫談的下午，牆外，運砂船駛過千年運河。上茶之前，茶室老闆給每位客人送上一隻青瓷小盞，不知是有意還是無意，每個人的杯子上都有隨機的兩個字。
趙劍鋒杯子上的是：“捨得”。
END.
[1] 見《部落格天下》2015年的報導《互聯網戰爭之美團血戰餓了麽》
[2] 關於淘寶平台二八法則的報導和調查：
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