解剖美團外賣

出品 | 虎嗅精選

作者 | 吳倩男

1月23號，美團外賣宣布2019年將投入110億元扶持商戶，資金主要用於行業大行銷計劃、數字化更新、供應鏈服務和先鋒商戶獎勵政策等4個方面。

美團高級副總裁、美團外賣負責人王莆中說，外賣行業已經從“紅利驅動”轉向“效率驅動”，行業紅利階段成為過去。

被阿里收編後的餓了麽在資金上底氣十足，並希望以此來牽製美團。1月6日，在餓了麽口碑的商家懇談會上，阿里本地生活服務公司總裁王磊直接向美團開炮，“餓了麽費率我們近期不會漲”、“粗暴地收流量稅我覺得這不是長久之計”。

美團對於阿里的威脅在於，可以通過即時配送能力重構本地零售。外賣那張龐大而高效的即時配送網絡，能夠將本地商超、服裝店等線下實體納入串聯起來，配送除餐飲之外的任何商品。本地零售潛能遠大於電商，目前，適合電商售賣的商品品類已經基本被覆蓋了，但在社會商品零售總額裡，電商的佔比卻不到兩成。而在美國，無論亞馬遜怎麽不可一世，沃爾瑪的營業額卻依然是它的2.5倍。

美團也確實在本地零售上展現出野心。去年7月上線閃購，配送餐飲以外的商品；10月份架構調整，外賣、配送、閃購等業務從大零售事業群中拆分出來，獨立為到家事業群。

“我們對於零售業的幫助和改造才剛剛開始，也會嘗試多個模式。在本地零售這個業態上，真正成功的公司只有極少數的幾個，我們可能是其中之一。”王莆中在接受虎嗅精選採訪時說。

王莆中，產品經理出身，是美團外賣快速增長的功臣，短短三年，他從高級產品總監晉升為美團高級副總裁、到家事業群總裁。他長著一張工科男的臉，說話直接。他隨意地依靠在椅背上，說到興奮處會不由自主地坐直身子。

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先一步向白領市場轉型

2015年是外賣戰事的一個轉折點。

在此之前美團餓了麽在高校市場難捨難分打了一年。新老用戶立減3元、4元、5元，誇張的時候甚至出現滿25元減24元。

外賣平台鍾情於高校的原因不難理解，高校人口密集高、需求量大，學生不做飯只能吃食堂。餓了麽在上海交大做了三年，到2012年開始向外拓張，也依然集中在高校。

就在餓了麽美團勝負難分的時候，每天中午有帶著百度外賣Logo的送餐車悄然出現在望京、上地等互聯網企業集中地。

不同於前兩家，百度外賣主打白領市場。王莆中原為百度LBS事業部的產品經理，牽頭做了百度外賣，他清楚記得上線第一天，在上地發傳單，首單減10塊，這個小範圍的推廣引發爆單，也讓他意識到白領市場蘊藏的巨大機會。“相對來說學校一個封閉的存量市場，中國就兩千多萬大學生，兩千多所高校。倒不是說他沒有增長空間的，而是說白領市場更大。”王莆中說。在2015年這一年，外賣行業首次遭遇增長放緩，意味著在高校市場的天花板將到。

沒能在高校市場與餓了麽分出勝負的美團開始正視百度這個對手，思考白領市場的可能性。而在2015年年初，因與百度外賣CEO鞏振兵出現發展思路的分歧，王莆中從百度離職。4月，王莆中加入美團，主導了美團外賣從高校市場向白領市場的轉型。

這不是一個容易下的決定。

高校和白領市場有很大的不同，兩個群體的消費習慣不同，對商家的喜好不同、對配送的要求不同。這導致從高校市場獲得的思路需要推到重來。

王莆中認為，美團外賣之所以能夠打開白領市場，最關鍵的一點是意識到，“一定要建立自己的可控的體驗好的配送體系。”

好的配送體系能夠吸引品質商家。在高校，外賣訂單主要依靠商家自己配送，這使得外賣平台上的餐廳分為兩類，一類是如肯德基、麥當勞自有成熟配送體系，另一類是蒼蠅小館，大部分訂單都來自外賣平台。而諸如綠茶、大董等品牌商家隻做堂食，沒有配送能力。

也能夠吸引用戶。不同於學生，白領消費能力強，相比較價格更注重服務品質、配送速度。品質商家能夠吸引用戶，用戶拉來能更多商戶，由此形成正循環。

但原有的高校配送，本質上是點對點的配送。在學校裡，宿舍樓集中，商家集中。一個餐廳，只需要中午高峰期集中起幾十個外賣單，然後由配送員分幾次配送，很容易完成。

而白領市場，訂單是分散出現的。你不清楚哪個辦公大樓會出現多少個訂單，接到這些訂單的商家又分別位於哪裡。“這其實是個很複雜的數學問題，需要一個強大的調度系統。”王莆中說。

美團外賣要重新搭建的配送體系分為兩部分，前端為全職配送員，隻送美團外賣訂單，從而提高配送體驗，針對這種配送方式後來有個名詞叫“專送”；後端，有中心調度的自動派單體系，基於數據和算法，每一筆訂單經能精確地分配到最適合它的配送員，並優化配送路線，從而能最大程度提高配送員的送餐效率，在最短的時間配送最多的單。

配送團隊好說，團購起家的美團擅長培訓和管理。但這套派單系統是一個動態的涉及到時間和空間的調度系統。商家的出餐時間跟品類、時段等有關係，配送員送餐時間跟氣象、路線、用戶住幾樓、有沒有電梯等有關係。這些因素疊加，使得算法分外複雜，計程車那套就近派單算法在外賣領域也並不適應。

2015年4月，美團外賣開始自建配送團隊。先是人工派單，然後改用騎手搶單。搶單弊端明顯，很容易出現挑單，也容易出現刷單作弊，配送效率低。

經過8個月的數據積累和研發，直到12月，美團自動派單系統上線，為美團外賣提高配送效率奠定基礎。

從高校做起，並且前五年一直在做高校的餓了麽，或許是由於慣性思維，在對白領的擴張中慢了一步。我們不知道因為什麽，餓了麽一直沒有強推智能派單，有人說是技術原因也有人說是涉及到內部利益分配和機制問題。直到2017年收購百度外賣前，其派單系統還需要人工調度。

百度外賣是三家中最早做白領市場的，也是最早做智能派單的，但由於擴張速度太慢、決策的接連失誤以及百度集團的戰略轉變，使得它將一把好牌打爛。（詳情可見作者在2017年刊發的《

為什麽百度外賣徹底掉了隊？

》）

擴張擴張，再擴張

2015年，美團外賣向白領市場轉型，為此搭建專送隊伍，研發自動派單系統。而餓了麽卻出現兩個失誤。

財經雜誌《張旭豪十年創業，餓了麽成敗難言》一文中提及，這一年，餓了麽架構調整，引發華南事業部出現大批人員離職，美團趁機搶人；餓了麽是最早做眾包的外賣平台，當看到美團為了運力穩定發展專送時，餓了麽沒有堅持原有的策略卻把眾包停掉，立馬跟進專送。

在向白領市場拓張中，餓了麽出現策略的搖擺不定，這兩個失誤雖不致命，卻給美團外賣留下時間。

當技術問題解決後，2016年，美團外賣在全國範圍內發動起全面進攻，他們要做的是在餓了麽沒有進入的白領城市，迅速佔領用戶心智。

“我們做的是一個交易型業務，交易型業務的規律性很強。一個是規模經濟，這個大家都知道，當你規模最大時，無論是在商家還是用戶都有優勢，沒有規模的就只能搞聚焦或者差異化；還有一個是先發優勢，人們容易對先發優勢產生誤解，認為誰先發明出來誰就有先發優勢。實際上，先發優勢並不體現在誰是原創，而是體現在誰先進入那個目標市場。”王莆中說，他認為美團外賣比對手更早發現了規律，更早地進入更多的白領城市，所以能在2016年拉開和對手的差距。“我們當時很著急，一定要先進入白領。畢竟餓了麽在高校做了很多年。”

拓張需要強大的管理能力和精細化運營，否則容易崩盤。在百團大戰時期，所有團購網站都意識到速度的重要性，各家拿到融資後，以最快速度找人、擴張、佔取市場份額。但原本的團隊難以支撐如此快的發展速度，最終導致資金鏈斷裂、管理失靈。

從百團大戰走出來的美團，憑借著精準的KPI、標準化的組織管理，開始高速運轉。

美團外賣根據團購時積累下的數據和經驗，結合城市的消費水準、人均GDP、餐館數量等維度，將全國的城市分為S、A、B、C、D、E1、E2等十幾級。再將各個城市尤其是大型城市切塊，細分成一個個商圈，內部稱之為蜂窩。重新招募BD經理，進入各個蜂窩擴展商家和用戶，不同的蜂窩，配備的資源不同，BD經理（業務拓展人員）的考核也不同。

一名美團外賣城市經理告訴虎嗅精選，他們每個月的考核KPI都會變化。通常情況下他們的考核由GMV（用戶）和供給（商戶）兩部分組成，根據後台數據兩部分佔比隨時變動。

虎嗅精選從該BD經理處看到一張流程表，上面詳細記錄每個時間段應該做什麽，怎麽去做，內容細致到“建議騎電動車而不要騎自行車，時間可以節省30分鐘”、“平均每個客戶拜訪時間不超過5分鐘”。

如果你是美團外賣BD經理，你的一天可能這樣度過：9點開早會，通過做遊戲、報數據等方式來鼓舞士氣，然後明確今天的工作計劃和目標，9：30散會，騎著電動車開始拜訪商戶，平均每家耗時5分鐘。晚上7點開晚會，回顧這一天有哪些事情沒有完成，遇到什麽困難，聽取同事們的意見。

美團外賣的地麵團隊分為五個層級。BD經理上面有CM1、CM2、CM3三級城市經理，城市經理之上再有區域經理，再往上是大區經理，大區經理之上再有銷售總監，然後是事業部負責人。總共5000多人。

各個層級KPI不同，標準化的運作流程也不同。例如城市經理、大區經理等跨區域電話會議，也有嚴格流程，先說什麽再說什麽。“這是最基本的，否則怎麽會有效率？”王莆中說。

2016年年初，美團外賣只有大約200個城市，到年底拓展到1000多個，平均每天開城三個。市場份額超過50%。

競爭與未來

到2018年，美團外賣以超過60%的市場份額佔穩第一，百度外賣、餓了麽相繼賣身。外賣賽事的上半場結束。戰場並沒有因此終結，反而進入到一個新的階段。美團的對手更新為阿里，這一戰事成為寡頭之爭。

1月6日，在餓了麽口碑的商家懇談會上，阿里本地生活服務公司總裁王磊直接向美團開炮，“餓了麽費率我們近期不會漲，我們要想辦法怎麽通過數字化把效率提上去，怎麽把服務創新做好，而不僅僅靠提高費率一味只求獲利，逼得大家都離開你這個平台。粗暴地收流量稅我覺得這不是長久之計。”直指美團外賣調高商家費率。

“很多領先者都是自己作死的，根本不是追趕者的問題。”談到對手阿里，王莆中這位美團最年輕的高級副總裁，流露出一些不以為意。

“跑在第一名的人，盯的是前方，而不是一直往後看。別前面有個坑有個拐彎，你還在加速；有個大石頭，你一頭撞上。”

美團外賣一方面看向市場增長空間，“中國有8億城鎮人口，每天三頓飯，一天有24億頓飯，美團現在日訂單在2400萬單，跟24億頓飯比才佔1%。外賣還處在一個發展的階段。”

另一方面看向下一個“美團外賣”，“2013年我們啟動外賣，當時美團最好的業務是團購，現在最好的是外賣，但我們要開始培育下一個階段的明日之星。”

被給予厚望的是“閃購”及其背後的to B業務。

2018年7月8日，美團上線閃購業務，這是獨立於外賣的另一項業務。依據官方介紹，美團閃購涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等眾多品類的配送服務，主打“30 分鐘配送上門，24 小時無間斷配送”。

之所以做閃購，王莆中說是因為用戶的需要，從美團的數據來看，2017年上半年到2018年上半年，通過配送網絡送出去的非餐品類，達到2.6倍增長，商家數翻倍。

更深層的原因是，美團打算借助外賣的即時配送網絡，切入到本地零售，這包括對用戶的半小時配送，也包括對於商家的資訊化改造。

“比如超市，你有6000平，可能有8000多個SKU，怎麽找出來？我們跟商家合作，門市充當前置倉，給它提供分揀系統。”

這也是阿里、京東等在做的事情。此前，阿里旗下的點我達與屈臣氏門市的合作將門市變為前置倉，阿里零售通對社區小店進行整合，京東與沃爾瑪倉儲共享等等。

美團並不畏懼，甚至認為會大概率勝出，其理由在於：擁有流量，擁有龐大的即時配送系統，相比較京東、物美，美團沒有商城，不會與商家產生競爭。“你看中國有幾家電商零售公司，既有科技能力又有物流能力？”

“我們對於零售業的幫助和改造才剛剛開始，也會嘗試多個模式。在本地零售這個業態上，真正成功的公司只有極少數的幾個，我們可能是其中之一。”王莆中說。

可以看到的是，美團正在阿里強項服裝領域進行試探。去年，美團外賣與海瀾之家的合作。按照官方說辭，除配送外，美團還會“根據用戶、商點、商品的特點為品牌推薦精細化方案”，以及揀貨方案。對商家來說，通過數字化管理能夠提高周轉降低庫存。

在王莆中看來，線下零售的發展趨勢是，實體店隻充當體驗和展示的作用，用戶在店裡購買後空手離開，有配送員半小時送貨上門。

但在外賣平台送衣服能不能被消費者接受現在還有待觀察。

在外賣賽事中，美團憑借著對行業的理解，率先轉型白領市場；憑借智能派單和高效管理，最先實現規模效應。如今，與阿里全方位開打，又是一場硬仗。

#本篇文章為虎嗅精選深案例美團外賣的刪節版，原文共約9000字，深度解析美團外賣的方法論。