從Uber到美團，即時配送真的那麽“香”嗎？

圖片來源@視覺中國

文 | 唆麻

“互聯網半壁江山都是敵人”的美團，最近又在“敵對勢力”的名單上加上了一串名字。

5 月 6 日，美團正式推出新品牌“美團配送”，正式將運力徹底開放。

美團官方透露，美團配送將在技術平台、運力網絡以及產業鏈上下遊等方面向生態夥伴開放能力，提升商家經營效率，降低社會物流成本，共同推動配送生態的建設；公開資料來看，首批大客戶已經有家樂福、CFB集團（DQ和棒約翰母公司）、百果園、多點、叮當快藥等公司。

而就在上個月，京東也以“自救”的名義，與美團一樣將旗下物流業務徹底開放給第三方，即使非入駐商家也能直接使用物流服務。

在此之前，即時配送早已進入戰國時代。以垂直創業、電商跨界、快遞孵化為主的三股勢力多年來時不時在部分地區擦槍走火，卻又遠沒有上升到如當年網約車與外賣式的熊熊戰火。

京東美團們紛紛入局，是收割季已到？還是迫於無奈的自救？

收割？為時太早

巨頭手握重金入場，很容易製造給看客小玩家即將被收割的預感，但事情遠沒有這麽簡單。

其實從本質上看來，即時配送與共享出行有著本質上的相通。

剝離開餐食服務來看，兩者不僅都是基於“運力”的共享，“尺度”也都是基於同城，且在服務時長上也處於同一水準。區別在於，共享出行實現人在空間上的移動，即時配送則是針對物品。

平台可以靠補貼在短期內迅速鋪開配送網絡。但相比共享出行更難的是，即時配送並沒有早晚高峰，平台很難通過調整補貼規則，動態調整運力。偶發性，分散性的訂單，很容易“喂不飽”。

因為用戶幾乎沒有遷移成本，平台也就幾無定價權可言。對於騎手，哪家補貼高、抽成低自然選擇哪家，用戶同理。據相關調查，由於其眾包模式，騎手也往往是多平台同時接單。

如同 Uber 先後在中國賣身滴滴，在俄羅斯賣身 Yandex，在東南亞賣身 Grab，最終發現全球出行的大 BOSS 成了到處扶持對手的孫正義和他的願景基金；連續吃下快的、UBER 後，滴滴不僅沒盈利，還不得不面對首汽、曹操、攜程、AA 等各種大小玩家。

所謂“網絡效應”只是局限於城市之中，自然帶不來壟斷收益。

2014 年時，即時配送賽道，閃送、達達、UU跑腿、極客快送等新玩家先後集體湧入，提供點對點的同城專人直送服務。2016 年，O2O 玩家紛紛上線“跑腿”業務。但三年過去，誰也沒打死誰。

更值得注意的是，以當下跑馬圈地處於混戰階段而言，平台之間競爭勢必會展開的價格戰，與騎手面對補貼“逐水草而居”的“遊牧狀態”，很長時間內會是一個主要矛盾，組織管理能力考驗升級。

如同上文所說，即時配送訂單存在偶發性和分散性。只有配送網絡的密度夠高，才能保證用戶端的及時響應。所以即時配送不僅只能採用眾包，且面臨低門檻與高流動性的問題，非常依賴末端管理能力。

所以，儘管在此之前，順豐已經在即時配送業務上與各種本土“跑腿平台”展開過一輪交鋒。但是一貫的全職雇傭導致短期內成本急劇上升。在後期網絡鋪開試圖提高抽成提高下調補貼後，短時間內邊產生大量的騎手流失。

由此看來，收割、壟斷都還為時太早。

眼下的無奈和長遠的價值

京東特瞬達在前，美團配送在後，很容易給人造成一種直覺：開放自有物流是一種自救手段。

某種意義上來看，並沒有錯。劉強東在之前《致全體配送兄弟們一封信》中宣布取消底薪、降低五險一金比例、增加外部業務、鼓勵快遞員攬件提成。

他對此解釋為京東物流已到生死存亡之際：

“京東物流2018年全年虧損超過23個億，這已經是第十二個年頭虧損了。這還不包括內部結算盈余（京東零售的內部訂單），也就是說，如果扣除內部結算，京東物流去年虧損總額超過28億。”

美團配送的推出，亦與尋求更豐富的商業化手段脫不開乾系。以過去的 2017、2018 年數據來加班，餐飲外賣分別佔到美團總收入的 62% 和 59%，是典型的支柱型業務。

但與此同時，其毛利率卻一直處於低位。與長期維持在 80% 以上的到店、酒店旅遊業務相比，外賣業務在直到 2018 年中期才堪堪超過 10%。而影響其提升的攔路虎，便是高達 43% 騎手成本。

既保證波峰時段配送準點率，又降低波谷時段運力空閑避免騎手流失。目標無非兩個字“彈性”。

不過，不能忽視的長遠布局是，互聯網公司正通過改造物流行業拓寬業務的邊界。

去年 5 月的《經濟學人》雜誌曾經從航運的角度探討過，數字經濟是如何改變商品在全球的流轉方式與消費方式。

《經濟學人》將航運效率提升的難點歸結為三點，其一是航運巨頭的保守與傲慢；其二是貨運代理人從中受益；其三是政府間的博弈。

以第二點為例。各種繁瑣的流程與手續有著極高的門檻，由此誕生了成熟的代理人行業。數據顯示，貨運代理人收入甚至佔到整個國際運輸業務收入的 20%~45%，這部分從業者自然不願革了自己的命。

總的來說，新技術舊有的利益分配模式決定了，物流行業內部的自發革新極其困難。

在以往的電商場景下，物流的尺度在跨省市，也將消費品類大部分局限在日用百貨、服飾等物流門檻較低品類。如果要進一步拓展邊界，物流就反過來成為了製約的因素。

換言之，無論是搶灘 B 端，還是拓展 C 端，物流板塊都值得深挖。美團高級副總裁兼王莆中也將其表述為：

“我們的配送就像雲計算一樣”

基於此，互聯網公司們正在進行向上與向下的探索。

比如，亞馬遜僅 2017 年就在物流上投入了 250 億美金，並成立貨運代理公司，取得了海上貨運代理人執照。同年 9 月，阿里宣布向菜鳥裹裹投入 150 億美金，以提升跨境運輸的能力。

而餓了麽 CEO 王磊也曾給出阿里收購餓了麽的三大理由：從實物電商延伸到本地服務電商是順理成章；即時配送是阿里新零售的基礎設施；高頻支付場景可以支撐阿里金融業務。

值得注意的是，在美團配送推出後的兩個交易日。美團股價實現逆勢大漲近 6%；反觀恆生指數，則是整體大跌近 3%；京東亦在近期實現了股價的繼續上漲。

如此看來，與其說是巨頭紛紛扎堆即時配送，不如說是借此機會進一步穩固業務根基，形成“基礎設施級”的業務板塊，在行業整體轉向 B 端的大趨勢下，向二級市場證明增長潛力。