陳向東口述：跟誰學為什麽能活下來？

文/ 何己派 編輯/ 陳曉平

苦修5年，陳向東與“跟誰學”修得正果。

美東時間6月6日，跟誰學正式登陸紐交所，股票代碼“gsx”，募集資金超2億美元，IPO首日收盤價為10.48美元，市值約25億美元，成為首家僅融資A輪即實現規模盈利的在線教育上市公司。

陳向東自稱是“一名將自己當作90後的創業者”，其英文名是Larry，常年在普通的角落工位辦公，將文化衫、牛仔褲和運動鞋當成標配。2014年，他時年43歲，離任新東方執行總裁，將一切歸零重新創業，此前在新東方任職整整15年。

“跟誰學”的成長歷經曲折，有過試錯期，早期定義為鏈接老師和學生的教育O2O平台，結果此路不通，一度有缺錢、裁員等傳聞，令陳向東一段時間“常常四點多就醒，在床邊發呆”。

2017年後，跟誰學逐步轉向B2C模式，後業務分拆，聚焦to C業務，發力K12大班課，終於重現生機，2018年收入約4億元，同比增長307%，全面扭虧為盈。2019年第一季度，淨營收即2.69億元。

2018年5月，正當跟誰學戰略明確、盈利穩定之際，《21CBR》深度專訪陳向東，他分享了轉型的商業邏輯及個人的心路歷程。

以下是陳向東的口述分享：

迷茫的焦慮

2016年，外界看到我參加了很多活動，做了很多演講和訪談。其實，我內心極度焦慮。

焦慮感來自外部的市場競爭和不確定性因素，2014年，創業做“跟誰學”的時候，定義為O2O的創業公司可能不止1000家，競爭殘酷；也來自於公司內部，定位和戰略方向沒達成共識。

做商業、做管理很多年，我總在思考一個核心問題——怎樣定義客戶價值和公司價值，如何定義公司成長？坦白說，即使我有對這些問題的判斷，在公司內大家缺少共識。

一個終極思考是，跟誰學做的是一家教育公司還是一家互聯網公司？

如果是一家互聯網公司，互聯網的概念是先燒錢，然後再賺錢，當時看不到清晰的未來；如果做教育公司，其邏輯則是，服務好每名客戶，讓他成功，客戶甘心交錢，這也意味著，要得盡快驗證客戶價值、賺錢能力，驗證公司能不能、是不是有必要存在、如何存在、能存在多久，未來如何承擔社會責任並實現價值？

教育行業有一句話，如果一個商業模型一開始就不賺錢，可能未來永遠賺不到錢。

回想起來，焦慮的那段時間，我半夜會醒來好多次，醒來後一個人坐在床邊想，到底該怎麽做？這有創新者自己內心的糾結和焦慮，也會想到團隊夥伴、投資人以及客戶對你的信任。

起初，“跟誰學”定位是當時最熱的“O2O平台”，我仍認為O2O模式是成立的，但是，O2O並非最符合我們團隊基因。

過於“互聯網”，這是頭兩年踩的一個大坑。創業團隊中，80%是互聯網人，只有20%教育背景出身，我以前說，“不考慮變現，有懂變現的專家”，其實是偷懶了。一是偷懶，二是處在市場競爭的階段，團隊沒有太考慮利潤和收入，隻覺得要先從各方面把競爭對手打倒，搶佔市場。

當時，跟誰學的主戰場競爭非常殘酷，大家都認為，應該做輕一點，快速奔跑；打造純平台，商業變現主要是會員費，質量監控和後續服務是不小的挑戰，而在教育和服務方面的重視和投入，遠遠不夠。

產品邏輯也沒有想得太清楚，做的東西又太多。

最開始，我們做線上線下找老師的020，之後，進入B2B2C業務，輸出在線直播的視頻技術，尋找機構入駐開課，同時做了商學院和“天校”。2016年，還開始孵化K12業務，做面向中小學生、專注直播大班課的“高途課堂”。

我複盤時，發現挑戰非常大：多業務線並行，有純to B、純to C還有B2B2C，創業公司資源非常有限，該怎樣專注於一件事情，做好減法，遵從“壓強原則”？

你覺得可以做很多事，實際是沒想明白，到底想要做什麽事情？就像一個男孩追求女孩，同時以追10個女孩為目標，最後一個都不追到。如果重來一次，我會把商業模式想得更清楚，選擇一開始增加教育人才，服務做重。

專心做減法

必須得說，任何一個公司掉的坑，99%是一把手的問題。即便明白了戰略層面的問題，搞清楚如何往下推進是很難的。我對教育很熟悉，有時一著急，容易就有“心魔”；講究快速決策，一度也並不果敢。

2014年創辦之初，一開始我希望加重服務，快速進行商業驗證，但是，行業的認知是要搶佔市場，時機錯過；2015年4月，融資發布會開完，召集骨乾開會，我提醒不要陷入無效競爭，但是，O2O主戰場很殘酷，又錯過了最佳時間。

2016年3月，沒有突破的辦法，我們孵化了一個團隊，專門注冊公司在外面做B2C，開始做K12業務，“高途課堂”的項目，中間不斷試錯，慢慢跑了出來，又重新整合回來，投入更多力量來做。

2017年2月，我真正下定狠心，決定親自抓業務，之後一年半左右，基本謝絕所有外部邀請，專心公司重塑和業務梳理。2017年底，團隊終於確定跟誰學的新定位：科技驅動的B2C在線教育機構，使命是“科技讓教育更美好”。之後，決策就變得很簡單。

我們開始剝離子業務，將直播視頻互動的to B業務分拆成立百家雲，獨立運營和發展，拿了兩輪融資，也開始有盈利了；“天校”語音系統和“成蹊”商學院也拆分。分拆用的是“股東平移”，什麽意思？就是跟誰學的每個股東平移到各子公司，跟誰學本身不再持有股份，專注to C在線教育。拆分差不多花一年時間才全部完成。

2017年是“跟誰學”的生長元年，這一年我給自己的表現打80分，當年下半年開始，我心裡踏實，覺也能睡好了。

“跟誰學”專注於B2C線上大班課，大班課線下商業模型已驗證多年，線上的關鍵，在於有沒有精細化的系統服務，把服務的問題解決，就都通了。只要能招募培養出最好的老師，優質的教育就能複製，覆蓋到更多孩子。

當然，頂級的主講老師，複製難度很高，而助教和輔導老師可複製難度低，我們在招募、培訓有熱情的大學畢業生，負責助教工作。每位學生都配助教，一名助教日常服務50名左右的學生及家長。

這樣，教師質量、服務質量得到把控，並能以直播技術、教學體系及大數據的跟蹤，洞察學生和家長的需求，實現班課的優化升級。有好老師、課程和服務，加上好技術，就會產生好口碑，會有續班和轉介紹，從而拉大品牌與其他家的差距。當然，我們也做微信、今日頭條等線上投放。

我常跟團隊說，別著急，慢就是快，不要乾著10塊錢的活，想著1個億的事。先把客戶服務好，口碑一樹立，後邊的事自己會來。我特別看重續費率、轉介紹率、退費率這些數據，不少好課的續課率能達90%以上。之前掉了很多坑，犯錯的經驗是最寶貴的財富。“跟誰學”的商業模式和戰略方向容易複製，最難複製的是一家公司的組織能力。

2017年9月，“跟誰學”第一次實現單月盈利，截至2018年4月，公司收入較同比增長了610%，已擁有穩定盈利。從極度焦慮到現在（2018年5月），過去一年半，慢慢找到了公司在當下最合適的位置。

會花錢才不缺錢

跟誰學能撐過最難的時候，最偉大的地方就是花錢花得好。

2015年3月底，“跟誰學”開發布會，宣布完成A輪5000萬美金融資，那年4月，我把總部和全國各地負責人召集到燕山石化的酒店，我提醒團隊，花錢效率要高，不能做補貼，不做無效競爭，不做無效數據，不能教會了別人“螃蟹”是什麽味道，最後“螃蟹”被別人吃掉了，要花的每分錢都盡量是該花的錢。

那時，全國分公司總經理，很多都是我熟悉的人，知根知底，他們不會貪一分錢，同時我天天盯數據，對每個數據非常清楚。即使大規模擴張、各地分公司要持續貼補的情況下，花錢最多一個月，也只有2380萬，不到2400萬元，而我們已有900多人的規模。

我自豪地講，在線教育創業公司裡，跟誰學在花錢效率上，絕對是數一數二的。假如有一天再出去工作，我花錢效率比其他人應該高兩三倍都不止。

很多創業者都拿百萬年薪，可我本人一分錢不拿，核心管理團隊很多拿著低工資，聯合創始人當年都1萬塊錢一個月。我們是股權激勵給得比較慷慨，在花錢上非常節省。

其次，教育是先收錢後交付，現金流非常充足，再加上產生的利潤，我們就從沒缺過錢。

好多教育公司好幾輪融資，靠融資活著，未來的賺錢邏輯我沒太明白。教育公司不是互聯網，要靠服務一個一個交付的，注定是一個多家競爭的格局，不會有一家通吃，一家統統乾掉別人的想法，至少在未來五年，我覺得極其愚蠢；而邊界成本又很難下降，為什麽？因為服務要考慮老師成本，100塊錢收入，老師成本就要佔50%，成本沒辦法陡峭下降。

把錢控制好，到最後你就贏了。

當初我們同期好多公司掛掉，行業也燒過錢，燒到最後賺不到錢，投資人瘋了；有的公司撐到最後，創始團隊股份只剩下個位數，慢慢成了一個職業經理人在管公司，過段時間大家都撤了。

當然，困難的時候，投資人還是很信任我的，很慶幸他們沒有給我壓力。他們很難投到一個像我這樣的創業者。第一，我很自律，非常勤奮，當然光努力也是不夠的；第二，從來不拿一分錢，帶著核心團隊給公司每年貼很多錢；第三，我一直很樂觀，我難，別人會更難。別人也會犯錯，我公司只是兩三歲的孩子，怎麽可能會不犯錯？聰明不是不犯錯，聰明的人是在同樣的地方不犯錯。

其實，投資人給的決定也是錦上添花。我們和別的公司又不一樣，當年融資5000萬美金，管理團隊自己又拿了900多萬美金，大家一直在接濟公司；投資人佔股比例也不高，19%左右，要是佔百分之三四十，情況就複雜了。

我有遇到很難的時候，做得不好，我也沒完全百分之百的底。數據不支持的時候，我給兩個投資人打過電話溝通，說我們做得不好，現在準備怎麽怎麽做，如果真不行的話，我說，“有條款的，我個人把股份買回來”，後來投資人說，“陳總，真的沒事，我們基金六年，現在才兩年，我相信你能做成。”後來，我就不再提了。

現在，我開始頭疼的是，得動員大家花錢。我說我們要這麽高利潤率幹嘛？得把錢花出去，投入到技術探索和創新，有效花錢的能力得提升，會花錢才能賺錢。

專注於生長

專注做一件事，是我們最大的優勢。

很多人找來說，可以收購整合些線下公司，我的確有這能力，但還是說算了。有人選擇做兩件事，每件事投入50%的精力，第一年沒問題，五年後精力投入可能差很多倍。你得想清楚什麽能做、什麽不能做，忍住欲望。

除了保持專注，要時刻嚮往成長，要時刻把自己變成一粒種子。

我曾很多晚上想，當年別人眼中定義的自己，已經相當成功，我卻選擇創業撞得頭破血流，後來想想，這就是人生，你得愛上這種奇妙甚至愛上別人對你的抱怨，剝離掉一棵大樹擁有的一切稱讚和名利，最後就剩下一顆種子，而後，重新生長。

我對新東方感情很深，總共100多人的時候進去，離開的時候公司已有3萬多人，情感都在那，當時想，創業就不要和新東方有任何的交集，去做一件不同的事情。現在覺得也蠻好，真把自己扔到一個陌生環境，將N多的不確定性慢慢變成確定，非常有意思。別人很難知道，你自己能體會五味雜陳的幸福。

創業這些年，老有人問我，每天那麽多煩心事得消化，不煩嗎？我是真的享受它。現在再難，能難得過小時候在農村？那時家裡窮，一條單褲子過冬，經常吃不飽，晚上就喝點稀面條，只有走親戚才能吃上兩個雞蛋，平時有雞蛋得賣去換錢。現在再差，不會差到那個時候。

把那時的苦當成登山的原點，人生永遠在高點。

我和俞敏洪老師，過生日或者外面過年的時候，也會常聯繫，我們都會做得不錯。離開時我講，我們做得好了，也會是新東方另一種意義上的成功。

部分圖片來源於：跟誰學官方微信公號