王興還可能做社交嗎？

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騰訊創業 | ID：qqchuangye

每人都在說“生於拉新，死於留存”，雖然知道症結是在哪兒，但就是做不好。

作者 / 鹽汽水

來源 / 產品獵人（ID：qqchanpin）

近期，圍繞王興和社交，我們關注到了兩件事情：

3月底，一個名為“興否推送”的公眾號，推送了一篇《飯否上還有哪些有意思的人？》，貼出王興依舊持續更新飯否。王興以日均3~4條的更新頻次記錄個人動態：

2019年4月1日至22日，王興共更新了90條飯否。可見，王興一直保持著在這款沉寂已久的社交產品上更新動態的習慣。

2月底，三節課發表《假如美團做社交》一文，從美團提供的餐飲等生活場景、用戶高頻消費行為中潛在的高效社交可能性，以及美團App中還能挖掘的社交功能實現等方面，得出“美團最有可能做出下一款國民級社交產品”的結論。

事實上，王興與社交一直存在著難解的緣分：

2004年9月，王興團隊研發出的第一個社交網站——主打泛人群的SNS“多多友”上線，隨後他們相繼做出的社交項目“電邀”、“遊子圖”、“just input”、“wap中繼站”均無疾而終。

儘管後來的校內網和飯否，分別獲得了高速的用戶增長，以及中國微博“鼻祖”之稱，但最終都走向變賣或被迫關停。

直到2010年，王興創建美團網，並在8年後成功帶領美團敲鍾。

現在美團除了團購業務之外，更橫跨電影票務、門票、酒店、出行、外賣等領域，於是有人揣測：美團成功後，王興會不會重拾當年的情懷，觸及社交？

答案是不會。

王興的父親王苗先生曾經說過：“我抓住了中國大時代的脈搏。”他的敏銳嗅覺似乎傳承給了兒子，從校園SNS到團購，王興每一次都精準地踩到了互聯網創新浪潮。

正因為王興的審時度勢，他更不會在當下觸及社交。

1

不做無利可圖的生意

有人說中國互聯網行業中，玩轉copy to china模式最頻繁的創業者，非王興莫屬：

早年的校內網做到了對臉書從UI上像素級的copy，後來的飯否對Twitter也是一次成功的模仿，一直到美團，還是在對Groupon的學習。

王興作為一名互聯網創業老兵，屢次做到後發先至：

2003年，張濤開始做大眾點評；

2008年，張旭豪創建餓了麽；

2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票；

2010年1月，中國第一家團購網站滿座上線。

而王興2010年3月才創立的美團，在團購、外賣、票務版塊均獲得突破，超越各細分行業的龍頭，成功演繹“後來者居上”。

隨著社會閱歷的豐富，王興對社交也有了更加深刻的認識，他知道什麽該做，什麽不該做。

與此同時，以創建美團為轉折點，王興的創業思路發生了改變。

在創建美團後，王興對創業的詮釋為：有益、有趣和有利。

有益——對用戶對社會有價值；

有趣——在創業過程中要好玩；

有利——能賺錢。

2008年11月，安德魯·梅森推出團購網站Groupon，次年10月公司融資3000萬美金，一躍成為矽谷新星。王興在華清嘉園的小白板上，畫下了一張四縱三橫的圖：

“四縱”是指，互聯網用戶需求的發展方向，獲取信息、溝通互動、娛樂和商務；

“三橫”是指，搜索、社會化網絡、移動互聯網等互聯網技術變革的方向。

王興按圖索驥，決定模仿Groupon模式創立美團，把更有趣又離現金流更近的Groupon帶入中國。

而在他此前的創業項目中，我們很難發現“有利”的蹤跡，多僅限於有益和有趣。

王興在最開始做校內網的時候，對SNS的理解比較教條，沒有很深入地理解社交平台。他以六度空間理論（你只要通過六個人的關係，就能找到你想要的任何人）為社交信條，沒有太關注社交關係背後的邏輯和基礎。後來王興才決定：做一個基於真實關係的社交網站。

後來，王興創建飯否，他的社交理念不再停留於六度空間，而是以內容為紐帶，讓所有用戶形成互動社區。2009年年初，飯否用戶突破100萬。但好景不長，同年7月飯否被關停。面對突如其來的變故，王興一方面四處尋求關係，另一方面改進產品。

王興對社交理解的演進也影響著他在團購競賽中的理念。在“千團大戰”中，與其他團購網站融資之後大量砸錢做線下廣告不同，美團網著重做的是網絡傳播。王興沒有背離他的理論，團購是SNS影響商務的模式：“我們很多信息傳播是通過口碑傳播、通過社交媒體發生的。”

經歷了團購大戰後，王興可能會更清楚：團購是場馬拉松競賽，社交也是。

王興曾評論微信：“無數人看到了機會，騰訊看到了，雷軍看到了，我也看到了。光看到這個機會是沒用的，回頭來看，也沒什麽創業公司能出頭兒，因為騰訊看的足夠早，足夠強，足夠堅決。”

媒體曾總結：

王欣老羅做社交，是因為衰，想逆境崛起。

張一鳴要做社交，是因為興，想謀求突破。

而王興做社交，目前，無利可圖。

2

美團內部自顧不暇

美團的業務雖然橫跨電影票務、門票、酒店、出行、外賣，但並不是所有業務都讓王興省心。攘外必先安內，他還有很多事情要做。

美團是一家進攻型公司，一直在伺機而動。

2017年2月，美團最先在南京推出“美團計程車”服務，隨後進入上海等地，很快宣布三天內拿下30%市場份額。

美團計程車初期的亮眼成績和其強勁的補貼力度有著密不可分的關係，而隨著補貼力度的減弱，數據急轉直下，後入局的玩家很難掌控局面。

2018年4月，美團收購摩拜單車。一向精打細算的美團在這次收購上給人一種沒有核算好ROI的表現。財報顯示，自2018年4月4日起，由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為人民幣15.07億元。同期摩拜亦貢獻虧損人民幣45.5億元。

美團也曾表示：“我們已經進行組織調整及整合業務以提高管理效率。為更好地將線下流量導流進在線平台，在美團應用中增加為單車解鎖的入口，以逐步養成用戶將美團應用作為共享單車服務地唯一入口的習慣。”

但摩拜至今尚未給美團帶來驚喜。

基於深耕多年的城市即時配送系統和城市人民“對於食物偏好”的大數據累計，美團強勢殺入生鮮配送。在上海試水僅僅兩個多月的美團買菜揮師北上，進入北京市場。

與此同時，他的老對手餓了麽與叮咚買菜簽署戰略合作協議，摩拳擦掌，準備大乾一場。目前主打前置倉且跑出來比較領先的除了華東的叮咚買菜，還有華南的樸樸超市，北方的每日優鮮。每一個都不是善善之輩，美團若想在這個領域有所建樹，還需要分散很多精力。

美團做酒店、票務、出行、外賣、生鮮配送等本地生活服務業務，都是為了打造自己的護城河，而社交似乎距離這些有點遠，並且美團很難抽身再去打這場大仗。

3

陌生人社交難在用戶留存

美團的確存在做社交的可能性。

關於用戶能否適應美團的社交屬性，之前曾經有人撰文大膽揣測“假如美團做社交”，作者從場景、效率、價值反哺、功能實現幾個方面描述了美團做社交產品的樣子：

用美團跟餐廳裡的鄰桌美女搭訕，用美團和電影院裡的其他人搭訕，用美團和酒店裡的旅伴搭訕......我們有大量的碎片化的社交場景，利用美團就可以充分發揮這些社交場景的作用了。只要你想撩，買張電影票就可以了。

這種短平快的社交方式雖然簡單粗暴，但沒有線上的鋪墊而是選擇直接見面，陌生人社交很難突破心理上的障礙，最後只能落得一個“尷尬”的局面。

無論是餐飲行業，還是更為廣泛的生活服務領域，在中國線下社交都很難解決陌生人之間的信任問題。

陌生人社交一直都有場景，難的是陌生人到熟人關係轉變後的用戶留存。這不是一個場景能解決的問題，或者需要新的終端或服務體驗才能改變現狀。

此外，我們對一款軟體的固有認知已經形成，打開美團App無非是團購、訂電影票、酒店，讓我進去找人聊天還真的是有些不太習慣。並且在用戶群體如此大的產品中設置與本身業務區別極大的功能風險系數很高。

由於存在不安全因素和“約炮”標簽，很多人開始抗拒陌生人社交，戒備心理越來越重。也曾有網友在論壇分享過自己在趕集網上交友的經歷，不幸的是，在他四次交友經歷中，線下見面遇到的不是飯托就是酒托。

如果在美團的社交軟體中出現違背社會道德的事情，對於美團好不容易建立起來的商業帝國是一種蒙羞。

當下很多大廠都嘗試做社交：阿里層嘗試做社交軟體比鄰、來往，百度做過社交軟體百度Hi，雖然它們都抱著構建護城河的初衷，但最終這些產品都成了棄子。

從19年初至今，聊天寶、多閃、音遇等社交“新貴”玩法層出不窮，但短短幾個月，局面演化成聊天寶解散，馬桶夭折，多閃不閃。音遇、Spot等社交產品都曾短暫地登上過App Store社交排行榜的榜首，但來得快去得也快。

每人都在說“生於拉新，死於留存”，雖然知道症結是在哪兒，但就是做不好。

有人曾為王興鳴不平：“假如王興繼續做校內，飯否被有沒叫停，今天的社交格局也許會大有不同。”但歷史的車輪不會倒轉，社交也沒有終局，將一切都交給時間吧！

參考：

興否推送：《飯否上還有哪些有意思的人？》

李志剛：《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》

銀杏財經：《馬桶夭折，多閃不閃》

騰訊科技：《王興：創業要講四縱三橫》

三節課：《假如美團做社交》

青峰財經：《王興，還能不能看清美團的未來》

界面：《狂歡謝幕：馬桶MT、多閃與聊天寶短暫的60天》

虎嗅：《餓了麽“孵化”菜市場，PK美團買菜？》

飯否？興否？

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