前幾天，在知乎上看到一個話題：“開會要用四個小時的公司，該不該辭職”。
話題一出，評論區就炸了。
“四小時只是熱身，我們都是夜總會……”
“電視民工”率先站出給大家普及新詞匯：
“夜總會”顧名思義，深夜總是開會，項目會、策劃會、協調會，是會就開……但卻打不出輸出，總是跑題、抬杠、送人頭。
互聯網“碼農”開啟吐槽模式：我們為什麽996？是因為老闆特別喜歡在下班前、放假前開會，爭分奪秒，從未輸過。
不光小魚小蝦厭倦會議，惜時如金的大佬也曾發飆。
360副總裁譚曉生在中國計算機大會上，不滿會議拖拉，直接怒摔話筒：“可以散會了。”
這些望不到頭、開不完的會，看起來員工忙碌、工作高效，一派繁榮昌盛的景象，但實際身心疲憊、時間浪費、內耗嚴重、效率極低。
雖然工作強調團隊協作，但是為了開會而開會，為了合作而合作的工作方式，很多時候，成本遠超效益，就是一種披著合作外衣的內耗。
本文由LinkedIn原創，作者Jenny喬。北大學霸、常春藤海歸，美國紐約州執業律師，10萬+爆文製造者，多平台簽約作家。微信公眾號Jenny喬。
合作很重要
但“過度合作”無效
現代社會推崇合作，全球領導力教授羅伯特∙克洛斯，帶領科研團隊，用了8年時間，證明“太過注重合作，反而會降低工作效率”。
克洛斯博士的研究發現，許多過去只需要跟少數同事並肩作戰的辦公室白領，如今要把85%的時間用在開會、同步郵件、即時通訊等各種各樣與團隊進行的“合作”上，有時還要跨多個時區。
人們對合作的過度重視，令克洛斯博士震驚。
強調合作的趨勢，已經讓原本是職場優勢的一些素質，反過來變成了缺點。
從個人角度來說，造成過度合作的原因有兩個。
第一個原因是“認同感驅動力”。
這種情況更容易發生在職場新人身上。
上進的“小透明”剛踏入一個新環境，急需怒刷存在感來證明自己的價值。
我同期同事剛工作那會兒，一腔熱血，每每其它部門調人援助時，他總第一個站出來，不管對方是什麽要求，往往會不假思索地一口答應。
這種類似於膝跳反射的反應，就是認同感驅動力在作祟。
有時項目不需要過早涉入跟進，她本著助人為樂的態度，追著別人要幫忙，無形之中增加了很多人的工作量。
本不屬於她的工作範疇，因為想留給同事一個好印象，卻給別人添了麻煩。
同事沉迷於幫助大家後而獲得的滿足感，成為了人人求助的便利貼女孩。但在本職工作任務繁重的時候，她沒有把握好“度”，把自己搞得疲憊不堪，反而影響了團隊進度。
第二個原因是“錯失恐懼症”。
這就像是一種傳染病，在當下社交網絡如雨後春筍般迅猛發展時，錯失恐懼更是鋪天蓋地到人無法逃離。
我們公司就是個例子，常常把只需要幾個人的前期項目策劃會硬生生的開成了幾十個人的項目統籌會。
領導焦慮密集，總擔心沒有充分溝通，而造成不必要的損失，保險起見各部門都派人參與。
卻沒成想，開大會，涉及部門一多，反而會焦點不集中、偏題跑題，效率大大降低。
公司恐懼損耗，個人更是害怕錯失。
怕錯過一次會議培訓，變成為了升職加薪的局外人。為了不錯過任何一個展示能力的機會，就自我洗腦、超負荷地強迫自己參加一切會議、培訓、應酬……
這種害怕錯過的心理，一旦劫持了你的大腦，就會干擾人的判斷，無法集中力量解決主要矛盾。
在眾多選擇面前，我們的大腦分析癱瘓，這意味著要花更多的時間來分析抉擇。在較長時間陷入無法抉擇的困境中，喪失了效率。
為了合作而合作
是合作最大的阻力
二十世紀三十年代，德國心理學家做過一個“拔河實驗”，對不同規模群體在拔河時所施加的力量進行了數據統計。
1v1比賽時，每個人在拖拽過程中施加的力量大約是60千克。
3v3時，出乎意料的是，每個人平均的力量降低到了50千克。
當比賽變成8v8時，平均力量竟然降到30千克，是起初的一半。
也就是說，參加人數越多，每個人實際的輸出反而會變少。
人與人的合作不是簡單的人力相加，要複雜和微妙得多。
隨著公司的發展，企業結構會越來越複雜，工種也越來越細分。
一個項目可能需要多個部門共同參與，涉及決策的節點也需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。
花了太多時間在討論如何工作上，卻沒有時間去完成工作。
研究發現，全球300家大型企業中領先的前四分之一，比其他企業起碼少浪費50%的時間在沒必要的和無效的協作中。這些優秀企業的員工每周能夠節省超過半天的時間。
為了合作而合作，反而是合作最大的阻力。
因為即便大家看到的是同一個目標，每個人的過程和方法、目的也不盡相同。
有個寓言故事很好地說明了這一點。
天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個都拚了命地拉，但是不管怎麽努力，車子卻始終原地不動。
原來，天鵝看到的是天空，她要用展翅翱翔的方式到達目的地，於是拚命朝上飛。梭子魚的世界是池塘，於是使勁往池塘拉。蝦呢，習慣倒拖。
於是三種力量，三個方向，力量越大，彼此給對方的阻力也就越大，車子自然原地不動。
天鵝、梭子、蝦就相當於公司的三個不同部門，各自驅動力不同，表面的合作，實際上呈現很多複雜和微妙的關係。
相互吸引、彼此牽製，有互補、有製衡、有掣肘、有關聯，所有這些裡的作用都不可避免地產生內耗，降低效率。
不必要的過度合作容易分散注意力、相互踢皮球，工作水準大幅度降低。
相比之下，授權於一個部門或一個人的工作，權責清晰，不需要被組織內部複雜的關係拉扯，反而自得其所、遊刃有余。
學會做“選擇題”
避免“協作超載”
美國一家公司在避免“協作超載”的問題上提供了一個十分具有借鑒性的方法。
這家公司內部成立了一個會議時間銀行，公司各個層級參加會議的總時間是固定的，所有的會議時間都要從這個總時間內扣除。
高管每多安排一個新會議，就要相應移除相同時間的其他會議。員工也一樣，根據需求選擇哪些會議必須參加，哪些可以忽略，因為總時間只有那麽多，不可能參加所有的會議。
過多的協作、冗長的會議，讓個人思考的時間變少了，降低了工作效率。
那應該如何調整呢？
不妨在工作前先問自己幾個問題：
為什麽要做這件事？
是為了保持自己樂於助人的形象，害怕自己沒有參與到團隊工作中而感到焦慮？
還是這件事對我的工作價值或效率有重要意義。
相信做完這個選擇題，你心中就有了答案。
要學會減少不必要的工作。具體來說，可以複盤過去幾個月的工作項目，減少那些對你沒有幫助的事情，反思哪裡可以改進，並尋找能幫你實現目標的人來合作。
也可以主動出擊，提高你參與的協作的價值和效率。
比如，你可以請領導在開會前，給參加會議的人發一份會議流程表，或者一份可以讓大家了解會議內容的文件，來對會議做一個簡要的說明。
寫在最後
今天的職場，每個人的時間都很珍貴，所以比起花多少時間工作，怎麽工作能高效，才更重要。
很多人覺得人多力量大，團隊協作也經常被無止境地放大。
精誠合作的確可以推動事業發展，但過度合作卻是百害而無一利。
過度依賴合作，會讓團隊陷入無謂的內耗，讓員工被繁重的會議困擾，合作本身反而成了發展的阻礙。
你參加過的最低效的會都什麽樣?
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