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這是秦朔朋友圈的第2633篇原創首發文章
傳聞已久的亞馬遜電商業務退出中國市場的消息在近日得到了證實，亞馬遜表示將於2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。 當然這並不代表亞馬遜完全退出中國，亞馬遜的其他業務，包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算AWS等等，將繼續在中國發展。
15年的努力，最終錯失中國電商這塊大蛋糕，這或許將是貝索斯永遠的痛。
2004年8月，貝索斯以7500萬美元的高價收購卓越網，那時中國電商行業如一片荒灘，剛剛開始開墾。滿眼望去，亞馬遜只看到了競爭對手當當，並沒有看到後來的巨無霸阿里和京東，這也怪不得亞馬遜，因為當時兩個巨頭的雛形都尚未形成。可見，貝索斯的進入不可為不早。然而，這樣的先機、這樣的實力、這樣的雄心，為什麽會是這樣的結局呢？
同期展開的eBay與阿里巴巴淘寶的對決，微軟MSN與騰訊QQ的對決，結局也是差不多，本土企業以小克大，完勝國際巨頭。
在本篇中，我們一起來看一下這些背後的原因。首先看一下亞馬遜的情況，然後再看一下eBay和微軟的故事，最後講一下對國際化中的中國企業家的啟示。
亞馬遜錯失中國電商市場
這15年亞馬遜做了許多錯誤的決策，這裡只看兩個帶有嚴重錯誤的決策吧。
亞馬遜中國和美國總部保持一致，堅持不搞打折促銷
亞馬遜認為低價促銷不是持續經營之道，應該堅持為客戶提供真正的價值。它將大部分投資都放在了消費者很難看見的地方，比如倉儲、物流體系的鋪設，建成了亞馬遜除美國本土之外最大的運營網絡，並將先進的算法、大數據等中國競爭對手還沒有的技術帶到中國。然而，前者很快被競爭對手趕超；後者的優勢也沒能體現出來。
當時阿里、京東正忙著打造購物節，跳樓價，剁手價及其他各種價；秒殺，閃購，各種限時促銷；直降，滿減，每滿減；“2837（即兩件八折三件七折，下面兩項同理）”，“4655”，“5463”，全場三折，一折專區，各種折，各種折上折；萬店滿減，天降神券，三層疊加，眼花繚亂，熱鬧非凡。
雙11和618，一家一個，年中一個，年末一個，正好包圓，掀起了全民網購的狂潮。而亞馬遜在一旁堅持不參與，和美國總部保持一致。美國的確也無法做這麽複雜的促銷，不說別的，美國普通消費者的數學水準就比中國消費者差多了，算不過來。
也許這種促銷手段在國際大公司看來過於低俗野蠻，然而適合中國當時的國情。亞馬遜是一家重價值、重長期的體面的公司，然而，如果短期活不下去就沒有長期，如果長期活不下去就無所謂價值不價值、體面不體面。企業的目的不是體面地死去。
要在中國活下去就要了解中國的實際情況，因地製宜、審時度勢地做決策。中國當時的實際情況是，電商在消費者的心智就是打折、便宜，網購的東西不打折的、不便宜的話，為什麽要網購呢？導致這種消費者心智的一個原因是，中國擁抱互聯網的姿勢比較特殊。
引爆中國電商的第一個品類是服裝，淘寶曾經嘗試無數種品類，最後服裝成功了。這是美國人看不懂的。
貝索斯創辦亞馬遜時，科學地分析了哪些品類適合在網上賣，他認為至少有兩個標準，一是標品，二是對體驗試用的要求不高。分析下來，最適合的應該是圖書。然而，服裝正相反，是最非標的品類，是最需要試穿體驗的品類。那麽為什麽引爆中國電商的是這個看似最不適合電商的品類呢？
當時中國的服裝的倍比非常高，有時高達20倍之多，出廠價50塊錢的衣服到店裡賣1000塊。這裡主要有三個原因：
一個是當時中國零售業的效率特別低，零售業三大基礎設施信息流、物流、資金流都很原始，所以需要通過無數層代理才能接觸最終消費者，實現銷售。每一層代理都多多少少起到了行銷、倉儲、墊資等作用，都付出了勞動，都承擔了風險，都需要回報，於是層層代理層層加價，最終到店裡貨架上的價格就非常之高了。這是零售業的普遍情況，所有品類都這樣。
第二個原因是，服裝行業還有其特殊性，售罄率低。服裝有季節性、時尚性，容易過時，過時就賣不掉，或者賣不出好價錢，商家就賺不到錢。所以，假設售罄率是50%的話，商家就要把另外一半賣不掉的貨品的成本也算到賣價裡去，這樣總账才算得過來。所以服裝的倍率比其他品類又高很多。
第三個原因，中國的供應鏈的效率低。假設售罄率很高的話，那麽這個問題也不會這麽突出，然而當時中國的供應鏈效率很低，從開訂貨會下單到生產出來到店裡上架，得三四個月甚至半年，消費者的需求很可能已經變了，而且本來靠開訂貨會這種方式通過代理商間接地捕捉消費者需求的方式準確率就不高。 這兩個因素一疊加，售罄率就更上不去了。售罄率越上不去，售價就越下不來。
在這樣的背景下，電商出現了。
首先，過季清倉的貨品可以放網上賣，價格當然是極便宜的，本來線下過季的衣服有時都秤斤兩賣。電商成了一個“下水道”。
其次，非清倉的貨品因為中間少了很多環節，價格也可以大大下降。同樣一件衣服，線下商場賣1000塊，線上商場賣500塊。當然這遭到了線下的強烈抵抗，線上線下的博弈另外再講。
總之，中國的特殊情況導致服裝引爆了電商，電商從一開始就是低價、甚至低價低質的代名詞。這和美國很不一樣。電商出現時，美國的零售業基礎設施已經相當完備，供應鏈效率也已相當高了，電商的價格並不比線下低多少，很多時候是完全同價。比如Zara的官網，所有貨品和線下同款同價同時同量，一視同仁。Zara是世界快時尚的標杆，柔性供應鏈響應能力非常強，從下單到上架只需一個星期的時間，售罄率非常之高，沒有必要把互聯網作為清倉的“下水道”，無貨可清。
從長遠來講，這是正確的方向，是所有服裝企業應該努力的方向。互聯網作為人類最重要的發明之一，難道對於服裝行業只能扮演下水道的角色嗎？顯然不是，這只是電商的第一階段，現在已經開始進入第二階段，電商平台只靠瘋狂打折獲客的日子已經過去，開始做更高質量的行銷，商家也開始把線上作為一個和線下並駕齊驅的渠道，不再是線下的“下水道”，正價新款、商場同款、線上特供款等的比例越來越高，阿里、京東紛紛推出新品冷啟動、新品全鏈路等扶持新品的政策，並根據價格段配置資源，向正價、高價貨品傾斜。而這正是亞馬遜一開始堅持的事情，可惜它堅持得太早了。因地製宜、審時度勢做決策是關鍵，幾乎任何一個決策，抽離了空間、時間的維度都無所謂對錯。
亞馬遜中國和美國總部保持一致，堅持不做廣告
這個錯誤和堅持不打折促銷是一樣的。不給電商業務打廣告是亞馬遜全球統一的規定，它認為中國也應該這樣。然而只靠口碑宣傳獲客的速度太慢了，要經過很長時間才能達到臨界點爆發。亞馬遜注定等不到這個臨界點，它的競爭對手正在鋪天蓋地打廣告。中間亞馬遜也反悔過，破例在中國打廣告，但是這個水土不服的品牌廣告沒有帶來相應的銷售增長，沒能品效合一，只是給亞馬遜全球電商部門提供了彈藥，之後幾年都把中國區廣告當作成本失控的案例在全球宣講批鬥。
亞馬遜的電商業務江河日下，當初進入中國市場時是何等的高調風光，簡直是氣勢洶洶，然而等到2012年中國電商大戰拉開序幕的時候，亞馬遜連參戰的資格都沒有了，只有掩面觀戰的身份。現在更是徹底偃旗息鼓了。
為什麽會這樣潰敗？其實這樣的結局不少業內人士早有所料。去年在吳曉波的《十年二十人》節目中，劉強東就提到，當年京東跟亞馬遜競爭的過程中，最核心的感覺就是亞馬遜對其中國團隊缺乏信任。中國市場變化快，如果前線沒有大規模授權的話，是會出問題的。
亞馬遜身在中國，大腦卻在美國。據說亞馬遜中國的真正的負責人一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人。其實亞馬遜中國只是一個運營中心，並沒有決策權，讓中國人來執行又何妨，大概是怕中國人執行不到位的緣故。結果執行很到位，公司死了。
如果要找一個這個現象背後的最深層次的根本原因的話，或許可以用“傲慢與偏見”這個詞組。
國際互聯網巨頭的傲慢、對中國的偏見導致它們作出一系列的愚蠢決策，世上有兩樣東西會讓智商瞬間下降，一是愛情，二是傲慢。
這一系列愚蠢決策中的第一個決策就是所有決策都收歸總部，中國公司隻負責執行。然後總部的所有決策根據美國的情況進行，不考慮中國的實際情況，不因地製宜。亞馬遜收購卓越後全力以赴“去中國化”，試圖把這個公司變成一個“純粹的亞馬遜”，它做到了，然而它做到的那一天也是它退出中國的那一天。
eBay在中國的完美失敗
比亞馬遜早一年進入中國市場的C2C電商eBay，失敗得更是慘烈，可算是“完美的失敗”，是個可以進入哈佛商學院教科書的經典案例。
2002年3月，當時eBay的CEO惠特曼（Whitman）向她的哈佛商學院師弟卲亦波三年前創辦的模仿eBay的易趣投資了3000萬美元；2003年6月又追加1.5億全額收購易趣。
馬雲預見到eBay的進入早晚會威脅到阿里的B2B的業務，這種預見一方面得益於他早年跑義烏做小生意的經歷，B和C其實很難界定，個體戶不就是既是B又是C嗎？另一方面得益於孫正義的點撥，B2B、B2C、C2C都是買賣的交易平台，本質不是一樣的嗎？而且孫正義投資的雅虎日本剛剛擊退了eBay，這讓馬雲十分振奮，很快成立了一個秘密項目，要給eBay一個“驚喜”。2003年5月10號，淘寶正式上線。
為了不驚動eBay，淘寶長得完全看不出和阿里有任何聯繫，以至於阿里自己的員工看到後向高層匯報：“請注意，有一個網站有可能會成為我們的對手，叫淘寶。”直到7月10號，阿里才向大家宣布，淘寶其實就是阿里的，整個公司一片歡呼。
阿里的小心是多餘的，eBay對於中國的大大小小的“土八路”完全不放在眼裡。 對於易趣原來的團隊也完全看不上，從總部聖何塞及全球其他分部空降了大批主管到上海，取代他們。
看來當時惠特曼收購易趣，不是看重易趣的團隊，只是看重中國的市場。其實當時市場剛剛起步，易趣的用戶相對整個市場潛力來講少得可憐，eBay不如自己搭建團隊，何必這麽麻煩收購一個本土團隊然後用空降部隊取代它。
就這樣，這個完全沒有本土經驗、也不屑於獲得本土經驗的空降部隊做了一系列水土不服的決策、執行了一系列遠在千里之外的總部做的一系列水土不服的決策，短短三年eBay就奄奄一息了。這裡舉幾個最嚴重的錯誤決策：
eBay中國堅持對賣家收刊登費，和美國一樣
然而，它不知道中國人最討厭收費這件事情，你給他看得見摸得著的東西，你收費，他認；你提供一個看不見摸不著的服務，你收費，他是不認的。 他想得也有道理：“我啥也沒有得到也要交錢，這不是坑人嗎？你網站上的東西我不是還是要花錢買的嗎？你送啊？你要送我就付費。”
中國長期以來都是以藥養醫，為什麽會是這樣呢？因為醫生的服務收費上不去。醫生掛號費幾毛錢、幾塊錢，十幾塊就算貴的了，幾十塊、幾百塊就民怨沸騰了。一粒藥幾千塊，大家覺得沒什麽。然而，幫病人看病的是醫生，不是藥。如果看錯病，開錯藥，這藥就算價值連城也治不好病的。但是每次一漲掛號費，就民怨沸騰，所以只好以藥養醫。後來又規定不能以藥養醫，現在醫學院都招不滿學生。
麥肯錫剛進入中國的時候，開展業務十分困難，沒有企業願意為無形的谘詢服務付錢。麥肯錫上海代表處的創建人華強森（Jonathan Woetzel）常常說起這樣一個笑話：他向客戶介紹麥肯錫，幾分鐘後，客戶問東西在哪？他不知道是什麽意思。於是客戶問，你們不是賣某種東西嗎？拿給我們看看。他這才明白過來，於是解釋說麥肯錫賣的是服務，不是產品。
總之，中國人不愛為無形的服務交費，這是事實。至於原因，也許是經濟發展階段的問題，也許是國民性格、文化精神的問題，且不問。其實易趣一開始也是不收費的，但是後來迫於財務報表的壓力開始收費，可是一收費業務量就劇減，然而這沒有引起eBay的警覺，反而讓惠特曼覺得卲亦波這個小師弟深得哈佛真傳，和自己的理念心心相通。阿里的判斷就很符合中國國情，知道如果一開始就收費，沒人會來，這個平台首先就建不起來。所以一開始不收費，先把平台做起來再說，人氣旺了不怕賺不到錢。
阻止買賣雙方直接溝通
eBay決定收費這個問題又衍生出另外一個問題，它擔心供應商和消費者直接溝通，跳過它成交，所以千方百計地防範、阻止買賣雙方直接溝通。而淘寶不收費，所以它不擔心這個問題，相反它鼓勵雙方溝通，先是採用BBS，後來專門推出了阿里旺旺。大大提升了客戶體驗，提高了客戶滿意度。
eBay把易趣網的設計改得和它的全球站點一模一樣
寓意豐富的中文账戶名當然改沒了，有的商家甚至連交易歷史都被改沒了，只好重新注冊。網站上沒有客服電話，完全不符合中國人希望與人溝通解決問題而不是和機器對話解決問題的偏好。 網頁十分簡約高雅，和熱鬧的淘寶網頁形成兩個極端。然而，你自“陽春白雪”，我自“下裡巴人”，我就喜歡淘寶。
把中國站點轉到了美國伺服器上，統一維護、修改
eBay最令人啼笑皆非的一招是，2004年9月把中國站點轉到了美國，中國客戶登錄美國伺服器本來就很麻煩了，再加上eBay一般在每周四午夜對伺服器進行維護，避開周五的流量高峰。然而，中國比聖何塞早15個小時（夏時製），他們的周四午夜正好是中國的周五流量高峰，然後客戶無法登錄。eBay流量跳崖式下降。中國團隊向美國總部反映情況，試圖爭取調整維護時間，然而沒有人聽他們的。
惠特曼一個月後訪問上海時才知道這個事情，非常憤怒。之後維修時間是調整了，然而，伺服器集中到美國管理後，中國工程師的所有修改請求都需全球排隊等候處理，改動頁面上一個詞需要通過無數人的審批，要等9個星期的時間，修改一個功能需要等一年。
沒有及時推出在線支付工具
壓垮eBay的最後一根稻草是支付寶。2003年10月18日，在推出淘寶5個月之後阿里推出了支付寶。三個月後eBay才意識到這個問題的嚴重性，實際上它早在2002年就斥資14億美元買下了PayPal，但是沒有及時把PayPal用到中國來，當然客觀上中國的銀行體系、監管政策等都對它造成了很大的阻礙，然而eBay主觀上也沒有十分重視。一直到淘寶推出支付寶之後才成立特別工作小組推進這個事情。
之後PayPal又身陷與AT&T的專利侵權案，無力推進這個項目。同時，eBay新建立的中國研發中心開始研發自己的支付系統安付通。2004年12月，eBay正式在中國提供安付通支付系統。這時，結束了訴訟案的PayPal又要做這個項目，與安付通爭奪地盤。
eBay解決這場內鬥的方法是同時採用PayPal和安付通，這意味著中國的消費者必須在網購時登錄兩個網站，而且客戶發現自己的錢有時轉著轉著就轉沒了，有時又給銀行以涉嫌洗錢的理由扣了，各種困擾和麻煩，簡直是一場災難。客戶投訴猛增。很多客戶對eBay一而再、再而三的昏招忍無可忍，大罵一頓後都紛紛轉向淘寶，當然更多的是罵都懶得罵了，直接投向淘寶的懷抱。
eBay的市場份額狂跌。惠特曼決定收購阿里。沒有親自出馬，派了三個高傲的高管到杭州會見馬雲和蔡崇信。一番貶低後開價1.5億美元，蔡崇信還價9億美元，就談崩了。
收購失敗後，惠特曼宣布再為中國業務追加1億美元的投資。之後eBay鋪天蓋地打廣告。然而，這讓eBay中國死得更快。用戶體驗這麽糟糕的時候打廣告，不是給自己做反面宣傳嗎？應該先把自己的病治好了、用戶體驗做好了再去做廣告，然而這需要刮骨療傷，改變整個決策機制、公司文化，這不是惠特曼想做的，她當時都沒有意識到問題的根本。
2005年5月，惠特曼到北京參加《財富》全球論壇時見到馬雲和蔡崇信，又談到了eBay收購淘寶的意向，當然沒有結果。這時候的馬雲已經徹底看清這隻紙老虎了，知道它根本不是“阿里工蟻”的對手。
惠特曼並沒有放棄，甚至和一些重要高管從聖何塞搬到上海辦公了幾個月，員工戲稱上海為“上何塞”。然而就是這樣，也沒能挽回殘局。惠特曼決定徹底放棄易趣，重起爐灶，在中國創辦一個更好的電商網站。然而這個方案的名字叫“Denuevo”，西班牙語，意為“新生”、“重生”，都沒有想到取一個中國的名字。可見就算是這種時候，eBay還是改不了骨子裡的傲慢與偏見。敗下陣來是遲早的事情。
2006年eBay把中國業務賣給了Tom.com。2008年3月31日惠特曼在eBay擔任十年CEO後卸任。2011年開始擔任惠普CEO，2017年卸任。在任期間大刀闊斧地重組、分拆、剝離、裁員，把惠普差點兒給整沒了。
在惠普擔任CEO時，惠特曼偶爾也談到在中國的那場慘敗，反思說：“你必須有一套專為中國市場設計的產品。你不能拿適用於歐美的產品或系統來套用到中國市場。”言下不無懊悔之意。她還說：“我並不是那種經常後悔的人，但我卻對eBay退出日本市場懊悔不已……”
其實她不必懊悔，如果不改變傲慢與偏見，不改變決策機制、公司文化，重新玩過這場遊戲，結局還會是一樣。及時退出日本市場對eBay倒是件好事，免得浪費過多資源。在中國對陣阿里這一仗，退得也還算快，三年打道回府。不像亞馬遜，熬到現在才退。當然這對中國算是件好事，為中國培養了一大批電商界的從業人員。據說當年電商最火熱的時候，在亞馬遜工作的每五個人中間，兩個是友商派來做學徒的，一個是準備學好出去為友商效力的，一個是準備學好出去創業的，剩下一個是為亞馬遜工作的。
如果當時eBay就答應蔡崇信的一口價，拆資9億買下阿里巴巴那是多麽合算啊。 不過，也不能這麽說，如果它買下阿里，而不改變它的傲慢與偏見，那麽很快就會像整死易趣那樣把阿里整死，然後自己又水土不服活不下去，自然會有另一個本土創業者把它打敗，稱雄天下，只不過不是馬雲了。惠特曼女士真是馬雲的福星、恩人，功勞不在孫正義之下。從某種程度上說，一個日本人和一個美國人成就了一個中國人。
微軟MSN在中國敗北
其實不少中國大企業家都是日本人或（和）美國人成就的，騰訊馬化騰也是一個。時間也差不多。
2004年，如日中天的微軟開始關注中國市場，準備用即時通訊軟體MSN作為先鋒，侵城掠地。不少觀察家認為出身名門、彰顯商務氣質的MSN拿下中國即時通訊市場簡直如囊中探物。當時，騰訊剛剛在香港上市，主要產品只有QQ一個，還沒有摸索到成熟的盈利模式，靠和運營商的分成維持收入。2005年微軟在中國成立合資企業，精兵強將，陣容豪華。新總裁上任的三把斧也很厲害，招招直指QQ，組建“反QQ聯盟”，快速切入電信增值服務，和雅虎通用戶互通，同時表示願意和包括騰訊在內的更多即時通訊軟體互通，意在招安騰訊。
看似文弱的馬化騰選擇了迎戰。
不久，微軟的傲慢與偏見開始發揮作用，和eBay一樣，微軟不給中國團隊決策權，決策權都在總部，中國團隊隻負責執行。而且，實際上中國團隊都沒有一個統帥，市場部向總部市場部匯報，研發部向總部研發部匯報，都不成其為一個獨立的子公司，連分公司都算不上。連所謂的總裁可以自行決策的合約僅限於“總付款金額等於或者少於50萬美元的項目”。
這裡看一下微軟的幾個重大錯誤決策，是不是有似曾相識的感覺：
每一個開發議案都需全球排隊，由總部通過
QQ首創的離線消息功能，對MSN來講，在技術上毫無難度，中國研發團隊早在2005年就提出了這一需求，可是連上會討論的資格都沒有。一直到2008年總部才批準開發這個功能。而那時戰鬥已經結束了。
不根據中國實際情況建立商務合作關係、開發產品
商務人士常用的文件傳輸功能，由於和各地數據中心、電信部門談判受阻，微軟中國的工程師對中國當時複雜、落後的網絡環境不如騰訊工程師那麽了解，所以MSN的文件傳輸功能也一直不如QQ穩定，很多商務人士轉而使用QQ。
MSN變成一個插件，被埋葬在Windows Live中
2005年12月13日，微軟發布Live戰略，宣布明年開始所有的微軟服務都必須整合到一個稱為Windows Live的新平台上。這樣MSN由一款獨立的即時通訊產品降為Live中的一個插件，用戶必須點擊幾層鏈接才可以看到。
這是最後一根稻草，和eBay把易趣伺服器轉去美國有異曲同工之妙。和eBay一樣，微軟MSN親手埋葬了自己在中國的希望。
2005年在中國互聯網發展史上是特殊的一年，這一年，騰訊打敗了微軟，淘寶打敗了eBay，網易郵箱打敗了Hotmail，百度打敗了谷歌。當然百度打敗谷歌的原因很不一樣，不提也罷。
對國際化中的中國企業家的啟示
中國企業經過三四十年的發展，開始紛紛走向海外，從以上這些國際互聯網巨頭折戟中國的案例中可以學到什麽教訓呢？
不管在哪個市場，要獲得成功，都必須為客戶創造價值，滿足客戶需求，注重客戶體驗。對於淘寶的成功，馬雲曾經說：“淘寶的生存和成長不是因為免費的服務。一拍也免費，但他們比淘寶差很多。淘寶更注重用戶體驗，所以淘寶比易趣更像中國的eBay。”
eBay在美國能夠成功就是因為它注重客戶體驗，它在中國失敗就是因為它不注重客戶體驗。中國的客戶體驗和美國的客戶體驗是不一樣的，試圖用美國的客戶體驗來滿足中國客戶的需求，顯然是行不通的。2007年9月，貝索斯訪問中國，有人問他為什麽eBay、雅虎等美國互聯網巨頭在中國節節敗退時，他說：“那是因為美國公司來到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意，這是一件非常可怕的事。”貝索斯一語道破天機，然而他看破點破之後竟然又重蹈了他們的覆轍，神一樣的存在就這樣消失了，可惜，可歎，可怕。
本來，讓美國老闆滿意和讓中國顧客滿意可以不衝突的，然而當美國老闆的傲慢與偏見讓他看不到中國顧客的需求、且不知道自己看不到、不放手讓本地團隊決策的時候，災難就來了。
也許他們應該學習一下飛利浦的經驗，飛利浦1891年成立於荷蘭，和它同期成立的絕大多數企業都消失了，它卻活得好好的。它的管理以“混亂”著稱，這也是它長壽的秘訣。它在世界各地有不計其數的子公司、分公司，美國的子公司到中國來開子公司，中國的子公司到美國去開子公司，都可以。以至於出現美國子公司要收購巴西的一個企業，後來發現它已經屬於飛利浦了。各地子公司、分公司各自決策，總部不乾預。VCR製式大戰的時候，美國子公司決定不用母公司的技術，而是用日本JVC公司的VHS製式。最後VHS大獲全勝。但是最後的最後，飛利浦還是贏了，因為它的一個創投子公司投資了出租錄影帶的百視達，並及時套現。
也許複雜、多樣、模糊、不確定的“混亂”環境需要的正是這種“混亂”的文化，適者生存，所以飛利浦百年不倒。這個混亂的文化的起源是第一次世界大戰，當時荷蘭被佔領，總部和各地子公司、分公司失去了聯繫，就像被砍掉了腦袋的章魚，各地分支機構只得各行其是，倒是走出了一條長青之路。前幾年飛利浦開始重塑文化，強調“同一個飛利浦”，不知是禍是福。
中國企業家走出去開拓海外市場的時候，要吸取這個教訓。世上沒有神，如果有的話就是顧客，神一樣存在的企業是因為抓住了顧客這個神，才像神一樣存在的，一旦抓不住就從神壇跌落了，有時跌落的姿勢很難看。
然而已經成為神一樣存在的企業家很難克服傲慢與偏見，所以往往避免不了跌落的命運，與其說是被趕超他的落後弱小者推倒的，不如說是他自己跌落的。不管怎麽樣，這就是自然規律，反者道之動，弱者道之用。
作者：畢業於複旦大學，曾留校執教。後在中歐國際工商學院供職近20年。個人號：悟00000空。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
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