曾記得在上世紀80年代，有一種叫做「旭日升」的冰茶，非常出名，也非常受到消費者青睞。在短短幾年時間裡，市場份額迅速攀升，佔到全國同類產品市場份額的70%之多，可謂創造了中國歷史上的冰茶神話。
可惜好景不長，旭日升冰茶在激烈的市場競爭中，風光不再依舊，後來也慢慢淡出市場，淡出了消費者視線。近日納食君走訪市場上發現全新的旭日升已經鋪貨在終端市場上，並上演了一場王者歸來，重溫經典的一幕。
說起旭日升冰茶，那曾是一度風光無限的，為何漸成了人們心中的一道「藍色記憶」？這還從旭日升的創始人段恆中說起：
一罐涼茶，救活一個廠子
1990年，39歲的段恆中被任命為冀縣供銷社黨委書記、主任，接手時的冀縣供銷社正面臨嚴峻的生存考驗：下屬大大小小幾十個鄉鎮企業，全縣430多個自然村幾乎都有供銷系統的職工。由於人員龐雜，供銷社內部管理一直陷於近乎混亂的狀態，導致辦事效率低下。
1993年3月，冀縣供銷社以骨乾新建市場型工業為核心組建的河北旭日集團正式成立，段恆中任集團董事長。1994年，旭日集團籌資3000萬元用於茶飲料的生產和開發。他們聘請國內一流的科研部門參與研製，使產品保持了茶葉的天然色香味，還獨創了在茶飲料中充入碳酸氣的新技術。段恆中把這種具有流行時尚和傳統風格的飲料取名為「冰茶」。
「旭日升」冰茶一上市，便在本地及周邊地區大獲成功，當年旭日升為集團創收幾百萬元，冀州供銷社一下子扭虧為盈。段恆中沒有急於把賺來的錢用於購買生產設備，把錢投給了廣告。1995年，旭日升冰茶的廣告開始頻繁出現在河北和北京等地的電視台。
當年，旭日升銷售達到5000萬元，訂單雪片般從全國各地飛到昔日平靜的河北冀州。1996年，幾家外國公司和一家台商主動找到段恆中，要投資幾億元給旭日建幾個大飲料廠，段恆中婉言謝絕了對方。他發現20世紀80年代以來，不少地方從國外引進了許多飲料生產線，由於產品銷量受阻，這些生產線大多數處於閑置狀態。瞅準這個機會，旭日集團當年就利用租賃廠房或委託加工的形式在全國開設了23家分公司。
1996年，旭日升冰茶5億元的銷售業績再次讓業界怎舌。「成功」的感覺襲上段恆中的心頭，他為當年的決定長長舒了一口氣。
1998年，旭日升當年銷售額達到驚人的30億元，在人們驚呼奇蹟的同時，旭日集團開始步入了鼎盛時期。
發展太快，內部現危機
就在旭日升飲料橫掃全國的時候，來自集團內部的一系列問題已開始潛滋暗長。1999年以前，大部分外地的分公司員工都能遵守集團的各項管理規章，即使是對每天早上宣誓這些總部「鞭長莫及」的事情，都會嚴格執行。但1999年以後，隨著旭日升市場霸主地位的確立，分公司員工的一些違規操作開始增多。
在旭日集團的前期管理模式中，不論是進入哪個城市，不論是什麼職位，幾乎都是從冀州派遣本地人馬。也許是旭日升的產品太好賣了，以至於當時公司高層出現了這樣的認識：大公司的管理不就是「找經銷商、鋪貨、回款」這麼簡單嗎？在他們看來，只要可以在冀州收到來自全國各地的回款，似乎就萬事大吉了。
正是在這種觀念的指導下，旭日集團採取了按照回款多少來進行工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。一些業務員為了配合企業考核，和經銷商達成協議：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期產品。在誘人的利益下，經銷商十分配合分公司的回款，旭日升的企業原則卻被他們置諸腦後。
2000年之前，許多分公司老總都是原來冀州供銷社的骨乾，依託他們在集團內部的人際關係，一些優惠政策的確是可以「要」來的。
這樣，不同的經銷商就可以拿到不同的產品價格。據了解，旭日集團曾做過一個大型促銷活動：每進30件冰茶贈一輛價值180元的自行車；每50件贈價值300元的人力三輪車；不足30件的贈購物卡。各地區搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。集團還給經銷商們定下任務，允諾年底完成銷售額100萬元的，獎松花江汽車一輛，價值3.6萬元。
政策一頒布，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨1萬件，並在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，並要再次進貨。可事實上，這1萬件冰茶本地很難消化，只能是通過更低的價格到了外地。
由於經銷商都把車款或促銷費打進價格裡，到最後，旭日升的低價策略變成了價格大拚殺。促銷期過後，旭日升就會在這一地區周圍滯銷，因為二級批發商手中的貨壓得太多了。
當時，冰茶的價格一度跌到了33元1件，而出廠價卻在40元以上。一些地區的分公司在陷入惡性循環的市場中難以自拔。
面對內部出現的問題和一線市場的對手阻擊，旭日集團開始了創業以來第一次大刀闊斧的改革。
首先，段恆中進行高層換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。其次，集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，試圖從平面管理向垂直管理轉變。旭日集團架構重新劃分為飲料、冰茶紅酒、茶葉等五大事業部，想以此實現多元化經營。
隨後，段恆中把原來在一線的1000多名銷售人員安排到生產部門，使這些員工的收入一下子減少了一半甚至更多。
事後證明，當年旭日集團大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現「止頑跌回升」，組織內部的混亂就已經成了整個集團的首要矛盾。所以，旭日集團的這一劑葯下得太過猛烈，以至於「虛不受補」。
而更要命的是它的擴張過快，在既有市場還沒有恢復元氣時，又另闢戰場，導致戰線過長，無法管理。2000年，康師傅在內地市場推出系列茶飲料，意識到來者不善的旭日升馬上擴軍應戰。
2001年，旭日集團推出了「旭日升茶韻」系列，產品線從原本僅有的冰茶、暖茶擴充到40多個品種大系，增加了綠茶、烏龍茶和冰紅茶等新品。
康師傅請任賢齊做產品代言人，旭日升就請來了劉德華，之後又換成「冷酷到底」的羽·泉。這些積極的市場應對給旭日升帶來了一線轉機，但旭日升茶飲料的市場在2001年還是急劇下跌。無奈之餘，旭日升退守至華北、西北和東北等地。
高層離職、資金斷流……接二連三的打擊讓本已經十分虛弱的旭日集團徹底虛脫，不少旭日員工的心裡開始由壓抑變為躁動不安。這些人隱隱地感覺到：他們引以為自豪的「旭日」就要落山了。
後來2011年2月，匯源集團通過競拍，以1201萬元獲得「旭日升」全部164個商標所有權，隨即推出由匯源生產的「新款旭日升冰茶」。然而3年後，匯源又聲明停產旭日升冰茶。至此，一度火遍全國的」旭日升「慢慢成了人們腦海裡的一個回憶。
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