美團是一個比特機器

如果你是原始人，沒有自然科學知識，如何分類蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝？

「會飛的」、「會游泳的」各一類：

但在 19 世紀博物學家看來，你的視線隻停於表象，沒觸及問題本質。

你剝離多少層表象，就能發現多大程度上的本質。

解剖蝙蝠、海豹，你會發現，它們的心髒都是兩心房兩心室，耳朵都有聽小骨，都有乳腺、喝奶長大，都是哺乳動物。

解剖貓頭鷹、企鵝，它們都有喙、爪、兩足、羽毛，都是卵生，同屬鳥類。

所以：

當然，這個答案可能也不對。在 21 世紀，有人認為它們屬於同一序列。

「解剖」至原子層面，從 138 億年前宇宙大爆炸誕生氫原子以來，小到原子、生物，大到星體、宇宙，均由氫原子“拚接”而成。

《連線》主編凱文·凱利的觀點更激進，他將一切統稱「進化體」，不僅蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝，而且石頭、蜜蜂、人類、機器、互聯網甚至也是同類。因為進化是一個充滿灰度的斜坡，一切都是「進化體」，都在自簡單向複雜進化。

相信凱文·凱利，不像相信博物學家那麽容易。畢竟是 20 多年前就預言加密貨幣的人，他提出的理論往往領先於社會共識。

但重要的是，在不斷顛覆的分類方式中，你會發現，分類概念是人為設定的，它有多大可靠性，往往基於認知處在哪一層面。

令人詫異的跨界

美團外賣，滴滴計程車。

這是 2017 年前，甚至現在，多數人的認知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外賣，你也難想象美團、滴滴會競爭，而且這一天來得這麽快。畢竟：

2016 年 11 月 Uber 退出中國市場後，滴滴獨大，看不到被顛覆的可能。

2017 年 4 月，美團點評整體盈虧平衡，外界認為它將探索盈利。

更重要的是，外賣和計程車在認知裡不是一件事。

但是，跨界卻正在進行。

美團從去年開始進入計程車市場：

2017 年 2 月，上線南京計程車業務。（現佔滴滴南京地區的6%）

2017 年 12 月，成立出行事業部。（與外賣的組織層級相同）

近期，準備在七個城市試運營。

滴滴反擊，2017 年底，招募外賣騎手，並選南京為首站。

第一層解剖

將外賣、計程車「解剖」到技術層面，你會發現，其實它們在解決同一類問題。

下圖來自 Uber 的技術部落格：

▲圖片來自：eng.uber.com

改變對象與目標，外賣也可套用：

這實則是一個旅行推銷員問題（TSP）：

給定一系列城市，以及每對城市間的距離，

為一個旅行推銷員做決策優化，

求解他訪問每座城市一次並回到起始城市的最短回路。

當然，在外賣、計程車的實際場景中，決策優化問題比 TSP 複雜百倍。

以外賣為例：

算法指派時，未來訂單資訊不確定。如，決策前，沒有 TSP 的確定“城市”點，美團須用機器學習研究閑時運力調度。

每筆訂單有一定數量騎手備選，同時，騎手身上還有若乾訂單正在配送。實則是為動態的多個對象做決策。

每筆訂單有預計到達時間（ETA）、商戶出餐速度等多條件約束，不能隻考慮最短回路。ETA、預估出餐時間，同在機器學習的研究範圍內。

另外，還需考慮特殊情況，如，空閑時將訂單派給不熟練的騎手鍛煉，火鍋訂單隻給特定騎手，訂單改派等。

所以，在外賣裡，簡化的 TSP 會更新為帶有若乾複雜約束的 DVRP 問題（Dynamic Vehicle Routing Problem），如下圖所示：

▲圖片來自：tech.meituan.com

用數學方法優化決策問題，一般包括三要素：決策變量（做什麽決策），約束條件（決策的限制因素），優化目標。

美團的外賣模型可簡化為：

根據官方資訊製作

略加修改，你會發現，它也可用於計程車平台：

所以，當閱讀美團和 Uber 的技術部落格時，你會發現他們在目標描述上的驚人相似：

美團工程師追求“在配送體驗（送餐更快、ETA 更準確）和配送成本（勞動力更少）之間取得最佳的平衡”；

對 Uber 的算法設計者而言，「超高效的路線規劃，和高度準確的 ETA，至關重要」。

事實上，不論外賣，還是計程車，都需要調度算法支持。雖然兩者有不同的外包團隊和數據積累，但進入對方市場，實則是攤薄了技術研發費用。

為什麽進入計程車市場？

技術層面的相似性，還不足以回答這個問題。

王興（美團 CEO）的理由是用戶需求，「用戶去餐廳需要計程車」。因為王慧文（美團外賣負責人）給他的數據顯示，2.5 億日活躍用戶中，30% 有出行需求。

這是一個好理由，但不代表能說服所有人。《財經》的宋瑋反問他，「計程車路上用戶可能也需要看淘寶，你為什麽不做淘寶呢？」

雖然淘寶與計程車關聯度不高，在某種程度上影響了這個問題的品質，但我理解她提問的本意。即：美團進入計程車市場的戰略意圖是什麽？以客戶為中心只是美團的願景，不能用它回答所有商業問題，否則大量用戶用微信分享餐廳資訊，怎麽不做一個微信？

第二層解剖

要解決這個問題，須「解剖」到商業模式層面。

外賣平台符合諾貝爾經濟學獎得主 Jean Tirole 對雙邊市場的描述：

a.把交易雙方或多方的參與者聚集到平台上。

b.市場一邊會吸引另一邊用戶，形成正向循環。

如，補貼策略。

c.幾乎所有市場都是「two-sided」，有買賣兩方。但只有那些用平台結構（而不僅是合理收費）影響交易量的，才是雙邊市場。

如，美團將外賣送達時間從 2015 年的 41 分鐘縮短至現在的 28 分鐘，提升用戶端交易意願。

如，美團提高了餐廳廚房的使用效率，提升餐廳端交易意願。

d.具有正外部性，用戶越多，平台價值越大。

計程車平台也是雙邊市場。滴滴的 On-Demand 服務降低了計程車的空載率，同時，也降低了乘客等車時間。

然而，帶給美團競爭優勢的雙邊市場，同時也是它頻繁跨界作戰的原因。

從 Facebook 到微信，在技術驅動的行業裡，我們習慣於看到「贏者通吃」。

雙邊市場顯然不是。在美國，Uber 雖佔據 3/4 的市場，有絕對優勢，但競爭對手 Lyft 卻能持續融資，用 1/4 的市場份額和它抗衡。在國內外賣市場，餓了麽和美團則四六開。

這是因為，微信的優勢在需求側。你之所以用微信，是因為你所有朋友都用，而你加入後又增加朋友們的使用價值。如此循環，形成網絡效應，再小的競爭優勢也被迅速放大。

雙邊市場的優勢則在供給側。它具備規模效應，越多騎手、計程車，用戶體驗越好。但，用戶數量無法直接影響用戶選擇，你加入不是因為朋友都在，而是這個平台的服務好。

而且，規模達到一定程度後，繼續增加，不僅沒有提升用戶體驗，成本反而增加。正如 Lyft 的創始人所說，「規模效應到了一定點就沒用了，一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制」。

所以，護城河不夠深的雙邊市場類公司極具危機感。王興說，「美團這個公司永遠離破產只有 6 個月時間」。

不過，他還說，「我不太擔心現有的競爭對手」。

這不矛盾。因為顛覆者往往不是出自現有行業，就像沃爾瑪的挑戰者不是 Costco，而是在線賣書的亞馬遜。

現在，美團手握高頻的外賣，滴滴有高頻的計程車，量級相當。然並不能高枕無憂，兩者的 App 重合度有 19.46%，這讓美團有機會進入計程車市場，同樣，滴滴也有機會挑戰美團外賣。

對美團而言，雙邊市場帶來的危機更來自於新興領域的高頻交易。如果某天我們熱愛某樣服務，召喚它的頻率比外賣還高。那麽美團就將被迫面對高頻打底頻的降維打擊。

所以，我們看到了一個四處出擊的美團。

它找新業務的邏輯正是「交易頻率」。《財經》披露：

美團內部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目，日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發現了外賣、發現了計程車，也發現了民宿、新零售、充電寶等測試項目。

第三層解剖

如果將「解剖」推進至互聯網層面呢？

理解互聯網，先要理解它的基礎 TCP/IP 協定。70 年代的科學家設計這套協定，就是為電腦間的交流提供通用「語言」，讓世界各地的電腦鏈接在一起，實現「文本」傳輸。

互聯網的核心實則是「文本」對話。比特（Bit）是這種「文本」的最小部門。

不論哪個行業，都將從原子轉化為比特，但轉化的先後次序與難易程度是不一樣的。這一點清晰體現在過去 20 年的科技公司誕生史：

谷歌、百度最先出現，因為搜索引擎本身就是一種「文本」處理方式。

至於 Facebook、微信，它們提取了用戶身上的最大公約數——社交。但將社交轉化為社交網絡，須有手機拍照的配合，否則想象一個沒有頭像的微信是件挺困難的事。

之後是阿里巴巴、京東，它們將商品轉化為在線展示。此時，轉化難度加大，體現在公司層面，就是業務更重，需要支付、物流的配合。

到了美團、滴滴，它們在垂直行業推進比特轉化。「大塊」領域已被分割，剩下的市場像一座座孤島，不論外賣還是計程車，都須面對不同的市場挑戰。

而且，在美團、滴滴這種模式裡，為了發揮供應側優勢，不能做淺鏈接，對行業的轉化程度要夠深。

以餐飲為例，美團點評從提供餐廳資訊，到團購交易，再到外賣配送，現在還給餐飲老闆提供 ERP 系統，比特的轉化程度逐步變深。

王興將之稱為「入地」：

大家吃到一便當，上遊有無數事，從種地、采摘、捕撈，到運輸、倉儲、零售。互聯網率先改變了外賣訂餐，接著上遊的各個環節也一定會被改造。我相信凡是還沒被互聯網改變的行業，都將被改變，只是先後順序不一樣。越靠近消費者，越敏感，越先被改變。下半場的機會是入地，不光做 to C，還要到各個行業裡，改造其整個鏈條。

▲P.S. 為簡潔閱讀，刪減了口語詞

除了入地，2017 年美團和滴滴還互相進入了對方市場。

上圖這種模式的橫向拓展邊界在哪？

8 年前，你在京東上只能買到 3C 產品。2010 年，京東突然殺進圖書市場，和當時的圖書電商 No.1 當當網開戰。這同樣是一件無法理解的事，以短攻長，又堅決不求盈利。8 年後的今天，你已經知道，進入圖書市場只是開始，京東的目標是綜合電商。

現在，美團、滴滴展開競爭。但這顯然也只是開始。

王興之所以說「上天」，美團之所以研究人工智能、大數據、雲計算，都是因為它的 On-Demand 服務不僅要在外賣裡以億計算，而且還準備進入其他市場，如計程車。

它的目標是「綜合生活服務商」？

曾投資京東的徐新（今日資本創始人）如今也重倉了美團。她說，「高頻的、剛需的，只要跟交易有關美團都應該做」。美團用商業裡的一個環節作為核心，從商業講是交易，從客戶角度講是服務。

最後，也許它們會變成這樣，轉化一切的比特機器：

在這個維度上，我們已經能理解，為什麽王興思考美團的使命「eat better，live better」這句話，會想了整整一年。

本文來自公眾號格竹集（ID：Mind7Hand），愛範兒經授權發布。

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