從爆品到精品，小米產品模式的新邏輯

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：高自光，小米生態鏈副總裁、小米有品總經理。

導 讀

小米既生產手機，也做音響小電器一類。小米的爆款戰略使它聞名遐邇，但小米的產品定位到底是什麽？小米每一款產品背後的邏輯究竟是什麽？

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小米到底是一家什麽樣的公司？

很多人問，“小米到底是一家什麽樣的公司？是互聯網公司還是硬體公司？”

尤其是在小米IPO前後，經常被問到這個話題。

在小米內部，我們自己並不糾結這個問題。因為我們很清楚自己是一家什麽樣的公司。

首先，小米是在中國做實業的、製造業的公司裡最懂互聯網的一家公司。同時，小米也是互聯網公司裡最懂製造業的一家公司。

小米是一家互聯網公司，我們做了很多互聯網產品，像米聊、MIUI、有品電商，也做直播。

小米還做了很多互聯網的應用，比如小米影片、小米電視盒子的系統、小米AI音箱後台的雲系統。

我們有一千多人的工程師團隊在做人工智能和深度學習，這些與百度做車聯網、自動駕駛很像。以上這些業務在傳統製造業公司裡是沒有的。

所以說，小米是互聯網公司裡面最懂製造業的一家公司，因為我們一多半的收入，來自於硬體銷售。

我是一個非常典型的小米員工。在小米，有2萬多名像我一樣的員工。

我加入小米有五年多的時間了，在這之前，我在騰訊工作了十年，QQ伺服器的代碼都是我寫的。除了QQ之外，騰訊搜索、微博、短影片業務當年我也在做。

來到小米後，我也加入了從事手機硬體製造的幾千名同事的隊伍之中。

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小米對互聯網思維的定位：

用戶思維和免費模式

小米是一家用互聯網思維做產品的公司。小米的雷總經常談“互聯網思維” 、“互聯網模式” 、“互聯網+”。

2015年-2016年的時候，小米經歷了一些調整，很多人就說小米的互聯網思維是騙人的，“風口的豬”也是騙人的，風停了“豬”就會被摔死。

我們內部的人聽後哭笑不得。

這十幾年裡，我非常幸運，在中國最好的互聯網公司裡從事很多互聯網應用，我學到的是怎麽做互聯網產品和互聯網的思維方式。

曾經有段時間，“互聯網思維”這個詞都被用爛了。

我認為，互聯網思維方式體現在兩個方面：

第一個思維方式：用戶思維，也叫用戶體驗。

第二個思維方式：免費模式。

小米在做硬體產品的時候，核心就是用互聯網產品、互聯網思維方式去做好每個硬體。

1. 用戶思維：重新定義產品

我們做手機、做硬體的首要出發點就是用戶思維，就像我當年做QQ、微信、騰訊影片、騰訊微博等很多APP一樣。

小米做手機僅僅是為了賣手機嗎？雷總八年前在創造小米的時候，他的出發點肯定不是只想著每台手機賺5%的毛利。

小米在做手機之前的一年多，做的最重要的一件事就是開發米聊的作業系統，為什麽？

是希望實現與用戶的連接，賣出一台手機是為了獲得一個用戶；賣一台掃地機器人，是希望用戶裝上米家的APP，和我們形成更長久的聯繫。這就是用戶思維。

中國的互聯網是全世界最發達的互聯網體系，可能比美國還要方便。如果讓你們離開中國，在全世界任何地方生活，不出半年估計就會瘋掉。

因為你再也沒有辦法方便地叫車、叫外賣，半夜想吃小龍蝦了還有人送來。

美國的互聯網體系與中國很接近，但是除了幾個大城市外，其他地方很難有像我們這麽優越方便的服務。

互聯網給用戶提供了極其便利的生活服務，用戶如果對哪款APP有一點點不滿意，馬上就可以解除安裝。

這就是互聯網的模式，用戶的體驗和口碑至上，而且還免費。

就像微信、QQ、抖音、今日頭條，這些都是免費的，用戶體驗稍有不好，直接就把它卸掉了。

1）敏銳地捕捉痛點，而不是生硬地創造需求

這就讓我們思考：硬體產品能不能也這樣做？每賣出去一個產品，就要獲得正向評價和口碑，進而讓他們成為你的用戶。

產品成為連接用戶和小米之間的媒介，這是小米做很多硬體的出發點。

這就要求我們產品的定義與形態與以前不一樣，不是要實現某某功能，而要像互聯網產品一樣，第一件事情就是要回答：這個產品解決了生活中的哪些痛點？

如果這個產品壓根沒有找到任何痛點，硬是創造一個需求，將會非常艱難。

共享經濟在蓬勃發展的時候，共享單車、共享充電寶、共享按摩椅，什麽都共享，這可行嗎？

包括當年的上門服務，O2O的時候，按摩上門、理發上門，什麽都上門，每個業務都能實現剛需嗎？事實是並沒有。

所以小米在做很多硬體的時候，首先要考慮的是產品的重新定義，考慮產品能否解決剛需和痛點。

小米的很多產品都是智能化的，這與小米的IOT戰略有關。IOT前幾年也是我在做，是我加入小米後做的第一個業務。

我們在做物聯網的時候，經常感覺“天人交戰”，很糾結。

物聯網智能家居到底是不是剛需？這是我們經常要回答的問題。其實我們鬥爭了很久，目前為止，我都很難堅定地回答這個問題。

確實有一些產品的物聯網部分只是錦上添花，多了一個小賣點而已，談不上顛覆性的創新。

但我們堅定地認為，物聯網會是未來五年十年非常重要的發展方向，也會為我們的硬體製造業帶來創新、顛覆的無限可能。

當成千上萬的，甚至數以億計的硬體產品連接在一個網絡下，帶來的創新的可能性是無窮盡的。

騰訊、阿里、百度都在做人工智能的應用，尤其是百度和阿里，大規模投入智能駕駛。他們一定非常羨慕，真正能夠實現人工智能落地的反而是小米。

我們用了五年的時間，積累了超過1.5億台聯網設備，這1.5億台設備，源源不斷地給我們提供海量的用戶數據和設備數據。

促進人工智能技術發展的原料，是數據。沒有數據，算法、技術做得再好也沒用。

2）IOT為顛覆未來帶來無盡可能

比如牆上的開關，原來是物理操作，連上網絡就變成了數字化操作。在手機上點0就開了，點1就關了。

在很多場景下，這種功能表面上只是錦上添花，躺在床上要關燈就不用再跑過去，用手機就可以關閉，只是方便了一點點。但是，這會帶來很多顛覆性創新的可能。

零和一，在我們碼農看來，就可以被編程。就意味著燈的開關可以作為條件和結果放在任何一個“if else”語句裡去。

原來是按一下，將來可能成為：if，燈就開了；if且，燈就關了；if且，燈就變紅色；if，我們家音箱就打開……無窮無盡。

這裡面哪一種是顛覆，哪一種是錦上添花，不知道。

但這種可能性為我們打開了一扇窗，顛覆式的創新期待工程師們在未來的創造。但如果沒有數字化的過程，後面的都是空中樓閣。

所謂人工智能技術是什麽？

在100萬個條件中，有一堆機器在算，得出的結果就是機器計算出的最高概率，這就是人工智能的核心理論。

龐大的數據背後可能有幾萬台機器在計算。

再回到上面開燈的例子，可能未來有幾萬台伺服器在算，當你走進屋裡的時候，燈要不要打開，什麽色溫什麽亮度？

人工智能的算法通過背後無窮無盡的條件，氣象、心情、人員、溫度等，決定了燈打開的方式。可以看到，數字化會帶來無窮無盡的可能。

2. 互聯網思維下的免費文化

互聯網時代，出現了一種非常重要的免費思維，也就是羊毛出在豬身上。

互聯網思維裡面的免費文化，指的是成本可以被分母無窮大分攤抵消。

例如微信，成本比我們想像中要貴多了。一個工作了五至六年的工程師，在騰訊能拿到幾百萬年薪，這還不算拿到的股票。

一個微信由數千人開發，需要多少錢？很多產品在開發早期的投入還有很多，做研發費用的時候，怎麽算定價？

我們認為，凡是能夠被分母無窮大分攤掉的都可以免費。

互聯網應用的研發，隨著APP安裝量的增大，都可以實現免費。如果研發費用有10億，將來能擁有10億用戶，每個用戶一塊錢，這就可以實現免費。

但是做一台手機的成本，材料、CPU、記憶體、外殼，即使是做一千億台，也不會被分攤掉。

但有些附加的一次性研發投入，可以實現免費。雷總經常強調小米的硬體定價叫成本定價、包容定價，其核心就是免費的互聯網思維。

舉個例子，除了材料成本之外的研發費用，再加上其他成本，總共二個億。如果這台手機一次性能賣1000萬台，平均每台手機的研發成本就是20塊，幾乎可以忽略。

1）通過精準定位打造爆品文化

這就是小米模式裡一個非常重要的邏輯，叫爆品文化。

爆品文化指的就是把一個產品的單一型號做出海量，核心還是免費模式。

我們一個手環、一個移動電源，做出來成本可能是70左右，但我們可以賣69元，比成本價還低。

原因就是我們已經預期這款產品至少能賣500萬台以上，分母無窮大，成本會被分攤，所以敢賣69。這樣使得我們的價格有很強的競爭力。

當然，我們是要通過效率的提升來做有競爭優勢的定價，而不是簡單地打價格戰。這種模式談不上創新，更多的需要堅持。

在沒有開賣之前就制定這樣的定價戰略，意味著要做好願賭服輸的決定。當然也不是所有的小米產品都能有百分百的把握，虧是要認的。

我們的理念是，如果這個產品被驗證了真的沒做成爆品，那說明確實做得不夠好。即使有20%的利潤，但總共只能賣100萬台，我們也不會繼續做下去。

2）用免費模式指導製造過程

免費文化的第二個重要理念就是用免費模式指導生產製造的過程，雖然生產製造過程中有很多專業理念，但本質上離不開互聯網思維方式的指導。

這種思維方式指導我們如何提高效率，通過製造、加工、物流、銷售等所有環節來降低成本，提高效率，提升產品的一致性。

爆品所帶來的利好的結果就是在品質提高的同時，成本反而會降低，因為品質的一致性得到了保障。

以空氣淨化器為例，一般廠商一種型號的空氣淨化器能賣到幾十萬台，就屬於相當大的銷量。

但同時大廠商也要兼顧那些幾萬台的型號，品質的一致性就很難保障，成本也降不下來。

小米隻做一種型號，一年做300萬台，用做手機的工藝優化製造流程，成本顯著下降，品質一致性也會提高。

基於免費模式做爆品，可以潛在地促進效率提升。小米驚人的產品價格，就是以這種思維方式指導產品製造的結果。

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小米產品模式的邏輯鏈條：

從硬體到萬物互聯

在小米，我做了兩件事，一個是做物聯網，一個是做有品電商。

做物聯網，我們用五年做到了1億多台的聯網量，基本上是全球最大的面向用戶的消費品物聯網平台。

這兩年，我們開始做基於小米模式的精品電商。小米做硬體起家，初衷就是希望跟用戶交朋友，進而成為我們的忠實用戶。

基於這種邏輯，小米的硬體產品分為三類，呈同心圓形態向外擴散。

第一圈是小米自研的硬體產品，手機、電視和AI音箱。這是小米集中人力和資源自主研發的產品。

硬體產品是我們獲取用戶、搭建物聯網的入口，這兩個重要入口，一個是小屏、一個是大屏，因為這兩個產品可以最大限度實現和用戶的互動。

這兩個入口也是我們開始搭建小米產品生態鏈的第一圈。

第二圈是基於物聯網模式的生態產品，比如智能掃地機器人、智能空氣淨化器等，是我們用投資孵化合作的方式，通過與生態鏈企業共同研發的方式來做的。

第二圈做完以後，我們發現，小米基於硬體產品與用戶的互動，與騰訊、抖音這些純互聯產品相比，互動頻次還不夠。

我們在想，如何能和用戶產生更緊密的聯繫？

除了科技產品外，用戶互動頻率最高的就是生活消費品了，因此將目光投向用小米模式去更多地參與用戶生活。

做有品的重要初衷，就是拉近和用戶的距離，用小米模式做生活消費品。並且，我們發現，消費品是一個有效收集用戶數據的途徑。

在物聯網中，開關、電飯煲、空氣淨化器，每一個聯網的產品都為我們收集大量數據，於是我們就有了海量的有效數據。

基於對數據的處理，我們自然就進入了下一個更輕的業務形態——消費品業務形態。

第三圈就是小米有品上的各種生活消費品，輸出的更多是小米的理念和標準。小米有三高標準：高品質、高顏值、高性價比，符合這樣的標準，才是精品。

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有品電商：從爆品到精品的理念轉換

經歷了三圈硬體產品的螺旋式探索，小米做產品的核心理念從“爆品”發展到“精品”。

有品主打的理念，首先是“精品化”。與“爆品”相比，品類在增加，而產量在收縮，每件都做到精致。

有品堅持控制少量的SKU，每個產品在部門SKU的基礎上進行用嚴格的品質標準進行把控。

如果品質有問題，用戶體驗不好，就下架改進。類似我們做小米手機從1到8，以後會出現有品的牛仔褲1、牛仔褲2，等等。

每個產品都用互聯網做硬體的方式，不斷迭代。

每年、每半年或每個季度，把用戶評價有問題的、有瑕疵的全部下架換新，預計在三至五年的時間內，只剩下8000左右的SKU，每個產品都實現超級好評。在今天的電商環境裡，精品化就是我們的特點。

其次就是全品類，將會覆蓋生活中90%的應用場景。最後是用更輕的模式，做出符合小米價值觀的產品。

小米這八年是伴隨著爭議與鮮花成長起來的。

我們說小米是互聯網公司，在資本圈還有很大爭議。與對互聯網企業定義的爭議同時出現的，還有小米到底是專注還是不專注的討論。

有對手曾諷刺過我們是一家做空氣淨化器的手機公司，什麽都做。小米到底是更專注，還是分散？

其實我們的核心產品只有三個，手機、電視和音響。

我們做有品，產品品類雖多，但我們專注於用小米的標準和價值觀去篩選、去製造。面對爭議，我們選擇的是頂住壓力，堅持自己的模式。

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順勢而為：做“風口上的豬”

更要學會判斷風向

我們做互聯網，經常會反思很多社會現象，這些社會現象會給我們做產品帶來深遠的影響。

為什麽要反思這些社會現象？

緣於雷總說的“風口上的豬”，本質上是要學會順勢而為。去思考做的業務能不能立得住，有沒有迎合社會大趨勢，切中用戶的剛需和痛點？

另一方面，其實互聯網人的成功必然是由一個又一個的失敗所組成。

我離開騰訊做的最後一個業務是短影片業務，一年就投入了10—20個億，一年以後就告停了。

因為在3G時代做影片業務太艱難了，時間早了一點，要是放到現在就火了。在不對的時間點，雖然做了對的這個業務，但還是不能成功。

今年我們做精品，剛好社會在討論消費更新還是消費降低的問題。我們經常反思這件事的可行性。

跟拚多多比，我們被秒成了渣——拚多多一年做3000多億，我們一年才做到100億，今年我們有百分之幾百的增長，但人家是百分之好幾千的增長。

但我們還是要堅持自己的模式，追求的是留存和口碑的認可，這種模式更有生命力，要慢慢去做。

有品具有更強的生命力，在於堅持為用戶做消費更新，而我們的消費更新不一定代表價格更新。

很多產品都是通過小米的效率和理念，在把品質提升到一個新高度的同時控制價格。

無論是外觀、結構、還是互動的痛點，無論這些痛點是大或是小，我們都去盡力尋找和解決。

就像雷總說的，我們生活中99%的產品都可以重新設計，都存在更新的痛點，問題只不過是在於解決這些痛點所付出的成本值不值得。

做一個插線板，我們都願意投入1000萬的研發費用。小米真的只是想做一個插線板嗎？

其實我們只是想做一個Demo，顏值、性價比、工藝各個方面的Demo。

目前有很多產品已經做出了這樣的Demo,涵蓋了一百多個品類。目前有品上的商品大概有2000多個，有大幾十億的營業規模。

我們的方向主要有兩個：

一是堅持小米新模式——精品化、精準化，在大數據的基礎上，基於用戶需求，精準開發新的產品。

二是思考線上線下的一體化，價格的一致性，搭建線上電商和整個小米的零售體系。

在這個層面上，有品不但是是小米新零售業務中至關重要的一環，也是整個互聯網業務裡面非常重要的一環。

關於有品的合作方，有些企業是我們投資，有些企業是純第三方。我們希望這個平台進一步形成整個小米生態模式的閉環，在有品上表現的好，我們就會投資，成為我們生態鏈的一環。

用市場來驗證，而不是簡單的提前來判斷企業客戶。

在有品上架產品，首先要符合三高的標準，運營中如果發現這個團隊以及運營思維都不錯，我們再投資。

投資的目的不只是為了獲取投資收益，更是要對小米生態鏈上的企業反覆宣導小米的價值觀，堅持品質，控制價格。

6

激活組織，打造平台，保持創業熱情

小米有品的推出，是小米內部趨勢，創業的縮影。

在小米內部，有很多這樣的新業務在成長，有品是符合當下趨勢，勢頭正好的一個。

內部創業項目的成長，是互聯網公司常見的現象，就像騰訊的微信，很多業務都是不小心從角落裡“冒”出來的。

一方面，是互聯網人天然保持的內在驅動力，總是能敏銳捕捉當下熱點。

另一方面，這是組織的活力所激發的，是由平台賦能，也是企業的價值觀所鼓勵的。

不以成敗論英雄的理念，讓小米人能保持創業熱情。

像騰訊內部一年就有一千多個業務，成功的概率連1%都不到，更不用談整個中國互聯網。

但是，沒有這些失敗，就不可能有微信、QQ音樂、騰訊影片等等的成功。

小米也一樣，我們有很多有意思的互聯網應用在孵化，有品是破殼而出的那一個。

7

初心：讓每個人享受科技的樂趣

小米有一句很重要的話：讓每個人享受科技的樂趣。

這裡面有兩個關鍵詞，一個是“每個人”。小米為什麽堅持性價比？因為我們不想隻做很小的一部分人。

我們內部經常開玩笑說：可口可樂賣給美國總統，也賣給路邊的黑人企業家，擁有龐大的用戶群。而且不會有人說總統喝的是高端可樂，黑人喝的就是低端可樂，大家都一樣。

我們也希望能做出這樣的產品，傳遞這樣的理念。

小米掃地機器人賣1699元，誰家用都一樣。不是你家用的就低端一點，我家用的就高端一點。

我們能不能做到這一點？實話說，不是所有的產品都能做到，但是我們至少一直在朝這方面努力。

第二個就是科技。小米是一家科技品牌公司，所以我們很多產品，哪怕是生活消費品，也是用科技的理念在做。

舉個例子，我們合作的一個企業是聯合利華出來的團隊，主要做洗衣液、洗手液。

我們提出，能否結合生活中的一些痛點和小米的特點做個性產品，比如在智能技術傳感器技術上做些創新。

最終做出了一款“洗手機”，通過感應把內置的洗手液泡沫化，不用手接觸，同時也省下大量洗手液，很環保，在公共場合很實用。

這個小機器加洗手液賣99元，其實機器不賺錢，賣的耗材就是洗手液。那麽小的東西，一年賣了大幾十萬台，耗材每個月換一瓶，才幾塊錢的成本。

一年後，我們以幾個億的估值投了這個團隊。我們與其他企業和團隊的合作，不是簡單地像淘寶、天貓，你來我這來開店，我給你賣產品。

我們希望在每個領域裡都能探索出相應的模式，與小米一起用科技創新，解決真實生活中的痛點。

這就是小米的商業模式，我們希望和這些企業一起成長，享受孵化的過程，並且希望走出自己的特色，用科技屬性解決用戶痛點。

總結一下，有品是做什麽的？

有品是用小米的精品模式做各種生活消費品，我們與合作企業之間不是簡單的供應商和平台的關係，而是希望生態鏈上的每一個企業都能夠用小米的創新精神和科技精神，去創造不同的可以解決生活痛點和剛需的產品，影響更多的人，為小米贏得更多的用戶口碑。

我們始終堅持這個理念，可以走得慢一點，在過程中與合作方一起成長。同時，希望圍繞有品及小米的生態鏈，帶出一批又一批具有創業精神的新興品牌和產品。

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