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小米電商的爆款邏輯:百億GMV僅用6000個SKU

2017年雙十二那天晚上,雷軍發了一封內部信,宣布原屬小米物聯網(MIOT)團隊的米家有品團隊獨立拆分成有品電商部門,同時任命原MIOT部總經理高自光為生態鏈部門副總裁兼有品電商部總經理。

2018年5月份,有品App更名為小米有品。

再過3個月,就是有品電商部門成立兩周年的日子。今年他們的GMV預計會達到百億規模。

小米做電商,這事靠譜嗎?從一開始,小米的電商之路就備受矚目,網上的討論也一直不絕於耳,但大多零散細碎難窺究竟。

小米為什麽要發力電商?

一個電商平台需要自己做產品生產線嗎?

小米在電子產品累積的爆款經驗能否成功複製到生活消費品?

同是精品電商,如何看待小米有品與網易嚴選的模式競爭?

上周,見實約見了小米有品CEO高自光,在他辦公室深聊了一個多小時。面對見實的提問,高自光重點提到了他們如何將電子產品的爆款能力與經驗複製到生活消費品,並力圖走出一條差異化的道路。

讓人印象深刻的是,高自光辦公室裡擺滿了小米有品的產品,說到興起時,他隨手拎起一件就可以對工藝、材質、原料、成本娓娓道來。但他又十分謙虛,屢次提及要對製造業保持一顆敬畏心。在看他來,很多高唱互聯網顛覆傳統製造業的聲音,可能都是未深入行業的一廂情願。

9月19日,高自光將在見實「增長的關鍵」大會上與「長安十二時辰」出品人林寧、「藍飛互娛」COO 周巍、前華為花粉俱樂部創始人 、「非白科技」CEO 馮立一起對話爆款打造,歡迎一起。

小米有品CEO 高自光

見實:你之前說做業務一定要“順勢而為”,小米有品順應的是什麽勢?

高自光:小米IoT現在是全世界最大的物聯網平台,大概有1.96億台設備聯網。我之前負責小米IoT的時候發現,很多用戶希望我們做更多高性價比的產品,而不只是電子設備。

跳出小米的視角看,中國電商發展到今天,除了大平台模式還有什麽機會?至少我們看到中國人的生活水準在提高,對產品提出了更高的品質要求,劣幣驅逐良幣的市場效應在弱化。這幾年我跑了全國很多工廠,相比歐洲製造業的水準,除了極個別精密的零組件我們乾不了,其它的實際早就能做到,只是以前他很少拿到高標準的訂單。

所以一個是小米物聯網用戶的需求趨勢,一個是市場消費升級的趨勢。

見實:消費升級真的存在嗎?

高自光:這兩年經濟確實不太好,也有人說是消費降級。我們可以參考日本,雖然當年出現幾十年的經濟停滯,但日本人的生活水準其實是在穩定提高。因為生活水準一旦上去了不可能再下來,除非出現嚴重的社會大倒退。

見實:消費升級的機會是在下沉市場還是全市場?

高自光:全市場都有機會,只不過我們現在的策略是自上而下,從一線城市向外一圈一圈傳導,跟拚多多是一個相反的方向。

見實:現在走到哪一步了?

高自光:一二線城市的用戶比例很高,我們確實還在上面。

見實:小米有品現在有多少SKU?

高自光:6000個左右,每天有大量的產品上新和下架。6000個SKU是什麽概念?淘寶京東都是幾千萬個,但我們肯定不能走這種模式。

見實:你們走的是嚴選精品模式。

高自光:我們一般不會刻意界定模式,小米有品的目標是向用戶提供高性價比的產品。誰是我們的用戶?具有接受新事物意願的“年輕人”,包括那些心態年輕的四五十歲甚至更大年齡的人。所以我們要求小米有品是一個創新產品聚集度最高的平台,如果有1萬個SKU,至少30%的產品其它地方找不到。

見實:但還是會有一個利潤最大化的SKU規模,對吧?

高自光:小米有品學習的是Costco模型。Costco大概只有4400多個SKU,但足以覆蓋用戶80%-90%的生活場景,美國的Costco每年銷售額能做到1000多億美金。

我們的目標是覆蓋用戶90%的生活場景,每個場景或者每個品類隻選兩三個產品。Costco是線下實體店陳列,他們測算出來四千多個SKU最合適。小米有品因為是電商,空間會更大。我們預計到1萬個SKU的時候將會進入一個穩定期,進入一個比較好的狀態。

見實:小米有品的SKU包括小米品牌產品、小米生態鏈公司產品和第三方品牌公司產品,這種混合模式不會加重成本、拖慢速度嗎?

高自光:首先在小米有品眼裡,他們都只是我的一個供應商,沒有本質區別。其次成本高低和是不是混合模式沒多大關係,主要還是因為我們對產品的高要求。

比如,我們有一把賣169元的小板凳,純黑胡桃木,一點漆皮沒有,美國進口木材。四腳包銅,細到一個小銘牌都是黃銅直接鑲嵌。如果按傳統模式做成本很高,但我們這款售價只有市場價格的三分之一到五分之一。

怎麽讓成本降下來?首先我們肯定沒有中間成本,國代、省代、多級經銷商、房租統統沒有。但這不是關鍵,核心在於我讓一個單品能賣幾十萬件甚至一百萬件。一個家具廠一年可能隻用十噸黑胡桃木,所以他只能去市場上買。如果我一年能用一千噸,就可以讓供應商直接去美國山裡砍,成本差距就出來了。

小米的模式就是爆品,爆品的精髓就是單一的SKU甚至單一的材質做到極致,量足夠大就會把成本分攤。

見實:可爆品模式一般不能兼顧速度。

高自光:對,它一定會慢。我們選擇這個路徑的邏輯是基於小米的價值觀和小米的能力模型。小米有品如果按照一個電商平台的邏輯去做,做不成。像拚多多9塊9搞流量、做促銷、做補貼,我們肯定玩不過。

但我們擅長做產品,所以選擇了一條「時間的朋友」的道路。如果說總量,人家已經幾千億,我們才百億,但是具體到一個單品就不一定誰多誰少了。

見實:而且最好每個單品都能盈利。

高自光:在每個產品設計之初我們就考慮怎麽做才能盈利,這也是我們為什麽會主動上新與淘汰SKU。用戶和SKU都是一年一年沉澱下來,看似慢但很穩。

見實:在小米有品平台上一個產品的生命周期有多長?

高自光:我們是用電子產品的思路去看這件事,像手機迭代一樣大概一年升級一個版本,修正這一年來遇到的問題。有些品類肯定會長一些,比如桌子椅子如果賣得好,可能兩三年才會更新。

見實:所以小米有品做的不是平台而是產品?

高自光:對,我們本質上做的是產品。

見實:精品電商的競爭也不在於誰跑的快?

高自光:精品電商的重心是精品,看誰產品做得好。

見實:小米有品現在複購率是多少?

高自光:平台整體月複購至少在50%以上,曾經一個月達到了75%。說實話,這麽高我們反而有點擔憂。

見實:高了應該是好事啊。

高自光:高複購率意味著用戶高忠誠度,這是好事。但我們希望有足夠多的新用戶進來稀釋掉這個複購率,目前速度沒那麽快。

見實:你們獲客成本大概是多少?

高自光:一個新激活用戶是十塊錢,一個新支付用戶是三四十塊錢。

見實:怎麽做到這麽低,有什麽特別的策略嗎?

高自光:做好產品,讓用戶真心喜歡認可產品,再輔助一些分享激勵。

見實:你們做爆款的時候怎麽做到兼顧成本和銷量?

高自光:爆款這件事很難用一兩句話說清楚,邏輯很複雜。今天可以簡單扼要地說幾點。

第一,我們會關注產品定義本身,尤其是已經選定了一個產品,如何定義它的方向和功能。我們是以解決用戶剛需痛點為出發點,絕不堆砌功能。

比如小米手環,先不說幾千萬的銷量,它的使用率都是最好的。為什麽?因為它簡單到不能再簡單,解決了用戶最基本的剛需。用戶購買手環是要監測心率,每天跑步睡覺都要帶著,那你就集中精力把續航、小巧、舒適的問題解決好,而不是搞個大螢幕設計一堆功能。

第二,是對供應鏈及產品品質的把控。我們是用做電子產品的能力去做生活品,工藝會大幅提高。之前小米做移動電源的時候,69塊錢一萬毫安,純鋁合金外殼,工藝精度特別高。當時市場上所有一萬毫安規格的移動電源,售價都在300到800塊錢。如果沒有供應鏈的能力積累,就很難最終落地。

第三,就是我們對價格厚道的追求。小米不會因為這個產品可以賣20元也可以賣30元,我們就賣30元,毛利合適就行了。好東西肯定更貴是一個用戶慣性思維,反過來很容易誤導企業為了升級而升級。消費升級不等於價格升級,小米作為供給側的心理是用原來的成本做得更好就行了。

我辦公室這台茶几,它也是個冰箱,還是個音響。為什麽我們要這麽設計?因為三合一可以節省空間,而且避免接人待物的時候來回跑。市場上一個簡單的烤漆茶几沒有兩千塊錢買不下來,我們這款也才兩千塊錢。

見實:對價格厚道的追求,會不會有一個利潤率紅線?

高自光:沒有那麽直接,每個品類都不一樣。小米品牌的硬體產品,雷總定的是綜合淨利潤率不能超過5%。但在小米有品上畢竟絕大多數產品不是小米品牌,我們還是會有一個基本的毛利空間模型。

見實:所以你們在選品之初就會測算出一個成本、利潤和預銷量的平衡值。

高自光:對,一個硬體的成本包括模具、材料、科研、市場、渠道等等費用,這些都和預估銷量息息相關,而且每個產品涉及的維度還不一樣。

舉個例子,一線品牌的空氣淨化器,一個型號每年大概能賣5萬到10萬台,少一點的只有1萬台或者幾千台。我們空氣淨化器的開模費用大概1000萬元,材料成本500元。按照傳統廠家的銷售經驗,1萬台銷量折算下來成本就是1500元,這還不包括其它成本。

小米怎麽算?銷量100萬台起,成本才510元。如果賣不到100萬台 ,這個項目就算失敗。

見實:有沒有最後沒達到預期銷量的產品?

高自光:當然有。

見實:什麽原因?

高自光:最常見的就是成本超標,這也是一個極其複雜的事情。

簡單說,很多硬體的定價至少都是成本的1倍,甚至10倍、20倍。如果我隻賺你10%的利潤是不是就叫良心企業?我告訴你不算。為什麽?有可能是我自己能力不行或者產品定義失誤,明明10塊錢能做下來我用了30塊錢。

我們團隊第一次做空調的時候,每個細節都想做得特別好。1.5匹,一級能耗,連室外掛機都非常漂亮,媲美當時市場上所有同規格產品。但算下來材料成本就四千多元,怎麽賣?我們就忍痛賣4499元。結果很多投資人朋友都說小米變黑了,昧著良心賣空調,別人賣兩三千元,你賣這麽高。

見實:網上說小米有品還承擔了優化小米用戶結構的作用,是這樣嗎?

高自光:這是一個順水推舟的過程。小米有品的種子用戶是小米智能家居的用戶,都是購買智能淨水器、智能掃地機的男性用戶。我們在用同樣的價值觀去覆蓋女性生活品類,比如卷發棒、美容儀、洗臉儀。男女比例也一直在修整,2017年初的時候女性隻佔15%,現在是30%多。

見實:對小米的優化效應出現了嗎?

高自光:目前的體量還不足以下結論。

見實:你最早在騰訊做互聯網產品,之後到小米做物聯網,今天又做精品電商,怎麽應對這麽大跨度的挑戰?

高自光:它們有共通的部分,也有很多不同的地方。各有各的難度,互聯網屬於後期難度大,比如我做一個短視頻軟體的門檻很低,但後期很難做到抖音那麽大的量。硬體是早期難度大,小米空氣淨化器模具費用就一千萬,如果設計有一點問題,全打水漂了。如果模具精密度不夠,即便能用一年後每個地方也會亂響。

做互聯網的人進入傳統行業,剛開始都帶有鄙視態度。認為我們做互聯網多牛,理念多先進,要顛覆你,但真正殺進去做成功的寥寥無幾。

所以保持敬畏心,慢慢學。萬變不離其宗還是用戶思維,這個是互聯網人擅長的。

見實:你對製造業如數家珍啊。

高自光:我一年有三分之一的時間都在出差看工廠。

見實:怎麽讓整個團隊都具備適應製造業的能力?

高自光:團隊分工,專業的人做專業的事。小米有品分八個業務部,每個業務部都有很多來自製造業的員工,有紡織行業、鞋業、小家電等等。他們和運營產品人員組成一個團隊,大家互相支持,互相融合。

見實:做小米物聯網的時候也是這麽搭團隊?

高自光:對,時刻保持一顆敬畏心,做硬體最怕想當然。

見實:在小米有品三類供應商中,誰的GMV貢獻更大?

高自光:七成的GMV是由第三方產品貢獻,這個第三方是指小米生態鏈公司與第三方品牌公司。

見實:你們今年的目標是什麽?

高自光:我們每年都保持GMV翻番的增長。去年是五十億左右,今年想做到百億規模。

見實:現在看目標能實現嗎?

高自光:差不多。

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