藍標之難：毛利率不佳 巨額商譽困擾

出品 | 虎嗅資訊組

作者 | 敲敲格

一向因激進並購而屢被質疑的藍色游標終於迎來了一份亮眼的財報。在松一口氣的同時，這個早已擺脫”公關公司“標簽的大型行銷集團依舊處於用公關業務“養”廣告業務的狀態，難談慶祝。

4月末，藍色游標發布2018年報，報告顯示，公司2018年實現營業收入231.04億元，同比增長51.69%；歸屬於上市公司股東的淨利潤3.89億元，同比增長74.99%。

這份亮眼的財報意味著，藍標此前提出的“十年十倍”的目標提前了整整四年就達成了——早在2013年，藍色游標提出了“十年十倍”的發展目標，即在2022年，公司的營收增長十倍，達到200億的目標。

這場勝利來得艱難。藍色游標董事長趙文權在年報致辭中寫道：“2018年注定是一個充滿挑戰的年份，對於不少中國的民營企業包括上市公司而言都可謂挑戰重重，步步驚心，藍色游標也不例外。“

毛利率不佳、利潤結構不變、巨額商譽帶來的壓力等問題依然困擾著藍標。

公關“養”廣告

支撐藍標在過去一年中營收高速增長的是海外業務的飛速生長。

年報顯示，在藍標231億元的總營收中，出海廣告投放就貢獻了121億元，與去年同期相比大幅增長178.75%，佔總營收的比例高達52.38%；海外公司業務實現營收27.87億元，同比增長57.18%，佔總營收的比重達12.06%。

趙文權在年報業績說明會上表示，出海業務的強勁與國內流量紅利、人口紅利下降有密切關係，出海布局將是未來大的趨勢。

但仔細拆解這份年報，與營收結構形成對比的是藍標的利潤結構。年報顯示，“全案推廣服務”（即公關服務）帶來的營收佔總營收的20.03%，但毛利高達13.88億元，毛利率達到25.36%；全年營收達到121億元的“出海廣告投放”業務的毛利僅為1.34億元，毛利率僅為1.11%。

在總營收中佔比不足四分之一的公關業務，貢獻著藍色游標大部分利潤——這是藍標從2010年上市以來的常態。回看藍標提出“十年十倍”目標的2012年，公司實現21.75億收入，歸屬於上市公司股東的淨利潤為2.36億元，其中“服務業務”的毛利率高達43.29%，佔公司總毛利的68.43%。

過去六年，藍標通過近乎激進的並購方式將營收撐到了200億，可利潤與利潤結構幾無變化。藍標早已不能被簡單稱為一個“公關公司”，但依然處於用公關業務“養”廣告業務的狀態。

如今，這個最能賺錢的業務也遇到了一些磕絆。

分水嶺出現在2018年，藍標喪失了聯想公關服務的壟斷地位——在此之前，這兩家企業已經合作了20年。

藍標“失去”聯想

1998年起，聯想開始逐步將自己的公關業務委託給藍標。藍標2010年尋求上市時的招股書顯示，直到2009年，聯想仍舊為藍標的第一大客戶，為藍標貢獻的營收最高時佔到總營收的24.21%（此後，藍標未在年報中披露前五大客戶的具體信息）。

接受虎嗅採訪的幾名藍標前員工均把藍標與聯想的關係比喻成一對結婚二十年的夫婦：雙方熟悉彼此更甚於對方、行事風格變得極其相似。龐大如聯想，儘管每年循例舉行比稿、旗下亦有少數業務部門嘗試過別的公關公司提供的服務，但總體而言，聯想的公關業務仍舊牢牢把控在藍標手中。

讓聯想下定決心撕開這堵密不透風的關係牆的是一系列突如其來的品牌形象危機。

2018年5月，聯想在一年半前的3GPP關於5G技術未來標準規範的三次會議上的投票突然成為熱議話題，有網友質疑聯想帶著收購的摩托羅拉一起在通信短碼的投票中站隊高通，而沒有支持華為等中國企業主導的Polar碼方案，最終導致華為以微弱劣勢輸了。

同月，聯想集團（0992. HK）被剔出香港恆生指數成分股。與2013年被納入恆指時相比，聯想集團的股價累計下跌57%，市值蒸發59億美元。

再加上聯想一直被詬病的“國外價格低，中國價格高”的定價方式，“美帝良心“一時成為聯想難以擺脫的標簽。在鋪天蓋地的指責與唱衰中，聯想的品牌形象受到重擊。

為了扭轉輿情，聯想做了一系列的努力——

5月，聯想創始人柳傳志發布題為《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰！》的內部信，並拉來馬雲、雷軍、李彥宏等企業家發聲支持聯想。同月，重新任命喬健為聯想全球市場行銷官，重掌聯想公關事務。

7月，聯想就品牌層面的公關代理開啟新一輪比稿，希望強化“一個聯想”的品牌故事和全球定位。

經過半年多的比稿後，今年3月，麥迪遜邦報導稱博雅公關日前已經獲得聯想中國的公關代理業務，主要負責企業形象公關。儘管藍標依然在聯想的公關服務商陣容中佔有重要地位，但顯然，昔日密切的“夫婦”關係已生罅隙。

一位要求不具名的公關圈內人士告訴虎嗅，整個藍標體系都靠傳統公關業務輸血，因此藍標的費率高得驚人，與國際大廠幾無區別。他認為，藍標的公關核心隊伍缺乏框架策略能力和創新能力，底層員工缺乏執行力。換言之，藍標的公關業務水準並未與時俱進，既沒有中小玩家的靈活與創意能力，也缺乏國際4A公司的策略輸出能力。

此外，在與聯想合作時間長達二十年的情況下，藍標自認為關係過硬，容易形成惰性，在變化迅速的行銷環境中依然採用陳舊的PR手段，缺少新意與鑽研。

可供參考的例子是，在5G輿論爆發之後的很長一段時間裡，聯想在社交媒體上的失聲令人訝異，對外的有效發聲方式幾乎只剩柳傳志的“聲明”。而一年後，“聯想集團”公眾號則通過幾次亮眼行銷，成功闖入大眾視野。

此前，虎嗅與聯想自己的運營團隊接觸時獲悉，“公司的social架構在今年年初才真正完成，春節後才開始與網友互動。”此前該账號的粉絲只有1.2萬，遠低於現在12萬的成績。（關於這屆聯想公關，你還可以讀讀虎嗅文章《

那個在公號評論區硬剛的聯想運營，你過來我們聊聊

》。）

資本市場的“好學生”

不過藍標試圖講的故事從來就無關業務與技術創新，而是一個不斷並購的故事。

據公開報導，早在2005年，趙文權及藍標創始團隊就曾與部分國際行銷集團洽談，試圖賣掉藍標。但在談判過程中，國際4A公司們通過不斷並購做大規模的實例給了趙文權靈感，藍標最終放棄了“賣身”，從2007年開始籌備IPO，最終於2010年在國內上市。

為了撐起估值、做個資本市場的“好學生”，藍標在2010年上市後便開啟“瘋狂並購”模式。從公關公司到行銷集團的轉型，出於藍標自身尋找更高行業天花板的心態，也出於上市後來自資本市場的需求。

據不完全統計，上市九年來，藍標並購了超過10家國內公司、9家國際公司，覆蓋數字行銷、廣告投放、廣告技術、電子商務等多個領域。其中的大手筆包括用17.8億元收購擁有央視廣告資源的西藏博傑，同時收購移動廣告行業最大的兩家公司多盟與億動等。

關於並購以及國際化布局，藍標集團國際業務總裁鄭泓曾在接受採訪時表示會“兩條腿走路”：一條是投資並購；另一條是真正驅動業務的發展和協同。她說：“兩條腿有長有短，一定要有一條腿先邁出去，就是並購和投資。規模形成之後，再兩條腿一起走路。”

這條邏輯線很清晰：先靠並購把攤子鋪開，再考慮內部業務之間的內驅型發展。200億營收、5600名員工和成為2018全球公關公司Top 10排行榜上的唯一中國企業（名列第九），都讓人對如今藍標的規模之巨有更切實的感知。

但是，藍標並購來的業務是否真的實現了“內驅型發展”？至少從利潤角度來看，藍標還沒當上“好學生”。

早在2015年，由於收購標的業績未達標，藍標對此前收購的博傑廣告、今久廣告和We Are Very Social Limited 計提了9.16億元的商譽減值和無形資產減值，當年淨利潤僅為0.67億元，同比下降了90.49%。

商譽產生於並購，指的是收購方的投資成本超過並購標的淨資產公允價值的差額。商譽管理對文化類輕資產公司一向非常重要，一旦並購對象業績未達預期，商譽減值將對公司業績產生嚴重影響——對並購大戶藍標來說，更是如此。

藍標的商譽總額驚人，根據2018年報，截止2018年12月31日，藍標的商譽淨額與使用壽命不確定的無形資產共計57.96億，佔總資產的34.17%，佔淨資產的比例高達91.5%。

在藍標亮眼的新一份年報背後，除了長期不變的利潤結構、逐年降低的毛利率、巨額的商譽壓力以外，還有勉力撐過的流動性危機。

藍色游標董事長趙文權在致股東信中提及，在2018年去杠杆的大背景下，無論是發行債券還是融資，難度和成本都快速上升，藍標的流動性壓力進一步凸顯，最終是在北京市、朝陽區兩級政府的幫助下才度過了高達14億元的“藍標轉債”回售危機。

對於如今的藍標來說，更重要的是將“並購”放在一旁，開始思考內部各子品牌的協同發展和各板塊的毛利率提升。

藍標之難

藍標的下一步，是科技公司。

2018年1月，聯想控股旗下的考拉科技成為藍標的單一最大股東，公司表示，新股東極大加強了藍標最為需要的數據和算法上的新能力；4月，藍標發布公告稱，擬更名為藍色游標數據科技股份有限公司。

藍色游標集團副董事長兼董秘熊劍在接受虎嗅採訪時提到，從收購多盟、億動起，為向數據科技公司轉型，藍標每年都在技術研發上投入約1.5億元。這些“不投入就是利潤”的錢，給藍標的業績與股價帶來巨大影響。截止5月6日，藍色游標股價僅為4.36元，與2015年的最高點相比，市值縮水近80%。

但在研發上哐哐砸錢，就能擋住廣告行銷界門口虎視眈眈的“野蠻人”嗎？

作為第三方服務的提供商，藍標對自己的定位是一個橋梁，連接甲方客戶與媒體。“我們比客戶更了解媒體，比媒體更了解客戶。”熊劍說。

而媒介形式的快速迭代，對所有的行銷公司都是巨大挑戰。一方面，如今的“媒體”早已不僅是傳統媒體，還是今日頭條、是騰訊、是百度，手握流量與數據的互聯網巨頭們，自然掌握著更大的話語權；另一方面，從傳統新聞稿到微博、微信公眾號，再到自媒體KOL、短視頻，甲方都想要，乙方就都得做。

一位曾在藍標就職超過十年的前員工向虎嗅表示，現在的甲方和互聯網巨頭太強勢。

這種強勢最直接的影響，是使乙方很難吸引到人才。

巨頭們財大氣粗，開出三倍價格來挖人已是常事。行銷公司偏偏多為“低齡低薪，高齡高薪”製，即入職前幾年的薪資相對較低，但待滿幾年後，薪資上漲空間較大，於是，底層員工的流動率極高。

對於廣告行銷公司而言，“人”是最核心的資產之一，當乙方開始不斷流失人才，自然也會影響到在創意、內容上的產出。

對藍標而言，人才問題還有一個更具體的難題待解——以往可以通過發期權、發股票來激勵員工，如今股價長期表現頹靡，期權不再是有效的員工激勵手段，“留人”再難上幾分。

更重要的是，在業務上，藍標的生存空間面臨互聯網巨頭和谘詢公司們的強勢擠壓。

谘詢巨頭埃森哲早在2009年就成立了自己的行銷分支機構埃森哲互動，並在過去幾年中進行了與藍標不相上下的激進並購。與傳統廣告公司相比，谘詢公司在數據、戰略分析等方面更具優勢，而為了加強競爭力和創意內容生產能力，埃森哲互動更是相繼收購了Fjord、Karmarama、Droga 5等獨立創意機構，渴望在廣告行業搶到更多生意。

手握數據與流量的BAT們則自有一套行銷方法。在互聯網語境下，以往廣告人愛談的“定位”等諸多理論失去用武之地，數據能力強的巨頭們可以給自己用戶貼標簽、直推。據易觀發布的《2018中國互聯網廣告市場年度綜合分析》，2017年中國互聯網廣告市場中，BAT三家的市場份額總和超過70%，其中，阿里巴巴一家就佔到了33.12%。

在這種情況下，藍標自然會產生對用戶數據的強烈饑渴感，進而在研發方面不斷發力。

報告同時指出，目前的互聯網廣告市場馬太效應明顯，大型互聯網集團憑借媒體流量優勢不斷搶佔市場份額。而隨著流量紅利逐漸消失、增長見頂，廣告投放的成本也不斷上升，對中小廣告公司形成巨大壓力。

對於這點，上述前員工認為，互聯網巨頭們解決的是渠道問題，但沒有解決行銷最核心、也最值錢的內容問題。他說：“未來行銷公司的生存空間一定是有的，但是你要良好地和互聯網公司合作。”

熊劍則表示，BAT等公司習慣了做適用於所有公司的平台與產品，不會放低身段去為某個具體的甲方客戶做定製化服務；此外，互聯網巨頭所擁有的數據均是割裂的，而只有作為第三方服務商的藍標，才能串聯起甲方的銷售數據、電商平台的採購數據、社交平台的社交數據等等。

但是這種串聯，亦需要強大的數據能力。“過去你只要會創意策略就能乾的事兒，現在同樣是這筆錢，客戶不會願意再付你更多的錢，但你要具備數據能力才能乾這個事兒，這是我們感覺到的痛苦之處。”熊劍說。

一邊是手握用戶、流量和數據的BAT，他們化身更強勢的媒體平台，另一邊是在媒介飛速變遷趨勢下對行銷公司要求越來越高的甲方，藍標被夾在其中，艱難地為自己搏一點空間。

藍標這座橋，溝通起河水兩岸，亦被兩岸擠壓。