8月8日，拉夏貝爾被曝出其實控人邢加興質押給海通證券的1.416億股已低於最低履約保障比例，因未提前購回且未采取履約保障措施，構成違約，也就是資本市場俗稱的“爆倉”。
據悉，邢加興直接持有公司有限售條件股份佔公司總股本25.91%，佔公司A股總股本42.54%。截止目前，邢加興所質押的股份佔其直接持有股份的99.81%。
回顧拉夏貝爾從成立到上市後的發展，不難發現，這次事件的端倪早已隱藏在公司的經營中。
據了解，拉夏貝爾成立於2001年，是一家定位於大眾消費市場的多品牌、全渠道運營的時裝集團，同時也是國內首家A+H股上市的服裝企業，因其的品牌戰略和客戶定位都與國際時尚品牌Zara十分相似，因此又被人稱為“中國的Zara”。
草根創始人，被資本催化的野心
邢加興，1972年出生於福建省。這個特殊的時間節點與地理位置的結合幾乎決定了，他未來會將服裝作為自己的事業。那個時候中國人，剛剛脫下穿了十年的“藍綠灰”，有了選擇著裝的自由，“的確良”和海魂衫一衣難求，民營紡織業悄然起步。
在邢加興的少年時代(1980-1990年)，民營服裝工廠在中國大地上如雨後春筍般地湧現。邢加興故鄉福建，更是聚集了後來聞名遐邇的服裝品牌，如勁霸男裝、九牧王、七匹狼、柒牌、利郎等。一個個農民企業家的財富傳奇在身邊湧現，或許激起了邢加興對服裝行業的極大興趣。於是在21歲那年，邢加興用母親給他的幾百元錢，進城報名了服裝壓印培訓班，選擇了他一生的事業。
剛畢業的邢加興在一家台資女裝企業工作，並在幾年後到上海擔任該企業的代理商。很快他發現，在代理模式下，品牌商對市場需求的反應滯後，庫存調度也跟不上終端的銷售。但這些困難反而讓他萌生了自己創建品牌的想法，並在此後一直堅持以自營模式進行擴張，保證品牌對終端和需求的把控。
1998年，邢加興注冊了拉夏貝爾時裝有限公司。27歲的他其實沒有給自己的品牌太明確的定位，只是憑本能做“和我自己年齡相仿的東西”。並且，與後來的為大眾所熟知的激進不同，拉夏貝爾在最初的十年裡僅在全國開了不到700專櫃和門市。
資本的介入改變了拉夏貝爾。2006年，H&M和ZARA相繼宣布進入中國，股權基金紛紛開始尋找本土的服裝行業投資機會，許多機構都看上了拉夏貝爾。時任聯想投資(現君聯資本)VP的王勇找到邢加興，告訴他拉夏貝爾現有的門市數是遠遠不夠的，成熟的男裝品牌都有接近2000家店，拉夏貝爾的團隊經過10年的積累，已經到了快速發展的時候。
最終，聯想投資拿下了拉夏貝爾的獨家B輪融資，將4500萬元交到了邢加興的手上。從此，拉夏貝爾便踏上了急速開店的道路。
大舉開店，二線為主，其余為輔
公開數據顯示，截至2018年年末，拉夏貝爾共擁有9269個線下零售網點。
而拉夏貝爾當初上市的目的之一，也是希望能夠通過融資來完成其零售網絡擴展建設項目，計劃在未來三年新建3000個零售網點。
有意思的是，2015年的招股書中，拉夏貝爾欲融資16.4億元，到2017年更新招股書的時候，融資金額縮減至4.05億元。不變的還是3年欲新建的3000個零售網點。
從此前披露的公開數據不難看出，拉夏貝爾一直走得便是“城市與農村”協同發展的擴張戰略，主要是二線城市為主，其余為輔。
貓妹統計了拉夏貝爾2012年至2018年按各級城市劃分的收入情況，二線城市收入佔比最大，收入增速較快。三線城市及其他城市亦然，且營收相加與二線城市的業績規模相差不大。一線城市的收入雖也基本呈增長趨勢，但其體量一直落後於其他各級城市。
2018年以前，拉夏貝爾基本以采取全直營的銷售模式。截至目前，其經營模式主要分商品企劃研發階段、生產採購階段、行銷零售階段。其中，商品企劃研發由公司決策控制，生產採購100%外包，行銷零售為大部分外包。而這也是拉夏貝爾能快速擴張的重要原因。
主要經營模式
靠著拚命擴張贏市場的打法，拉夏貝爾的市場規模曾一度遙遙領先。
據Euromonitor統計，按市場零售額計算，拉夏貝爾在2014年國內大眾女性休閑服裝市場份額約為6.3%，位居市場第二;在2014年國內大眾休閑服裝市場份額約為4.4%，位居市場第四，突破了國外品牌在該領域的主導地位。
激進的擴張策略不僅佔用了拉夏貝爾大量的資金，也會造成其存貨積壓，直接影響到公司的銷量及定價計劃，增加了公司存貨跌價準備的計提與流動資金的佔用的風險。
這直接導致了拉夏貝爾後來的流動性危機，出現“關店潮”。2018年和2019年一季度，拉夏貝爾分別淨減少了179家和1616家門市。截止2019年3月底公司的門市網點數量為7653個。
全直營，多品牌
拉夏貝爾所創造的輝煌離不開其“多品牌、直營為主”的發展戰略。
2001年拉夏貝爾推出LaChapelle，2003年推出Puella，在這之後很長一段時間裡，這兩大品牌一直是拉夏貝爾的主要業績來源。
直到從2012年開始，拉夏貝爾提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，陸續推出7m和LaBabité兩個女裝品牌，推出POTE和JACKWALK、MARCECKŌ等三個男裝品牌以及8EM童裝品牌等。
2015年以後，拉夏貝爾基本停止內部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新的品牌，以形成與公司已有品牌之間的區隔定位以及獨立發展，過去三年通過控股公司陸續擁有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通過聯營、參股方式陸續支持或參與Maira Luisa、Tanni等品牌發展。
這期間，拉夏貝爾靠著“多品牌、直營為主”的業務模式實現了其業績的爆發式增長，該戰略也在滿足更多不同消費群體的需求、增強其整體與商場及物業集團的談判議價能力等方面發揮了重要作用。
然而，這一模式也給拉夏貝爾帶來越來越大的挑戰。
拉夏貝爾在2018年年報中毫不避諱的表示，“多品牌、直營為主”的業務模式帶來的風險，一是拓展新品牌需要投入新的、更多的經營資源;二是新品牌處於培育期會出現虧損，拖累公司當期利潤;三是新品牌培育發展過程較長，對品牌運營管理團隊的能力要求較高，隨著競爭日益激烈，新品牌無法達成預期目標、公司無法後續持續資源投入、無法繼續經營新品牌的風險越來越大;
四是如何避免品牌雷同的問題，如果無法實現差異化定位，將有可能出現對於目標消費群體不夠清晰聚焦，也會導致超額資源投入帶來產出低效的情況;五是公司資源有限，始終面臨如何在老品牌發展、新品牌培育、對外投資合作等方面有效分配資源的問題;六是直營渠道帶來的人工、租金等成本上漲的壓力，如果無法實現單店銷售增長，將會導致公司盈利能力下降。
店鋪合夥人製
拉夏貝爾的衣服經常打折，這也是其發展較快的原因，但也為其留下了後患。
拉夏貝爾店多，且分布較廣。因此，其會給予本地化管理團隊在網點開拓、貨品調配、銷售策略、人事管理招聘等方面相應權限，允許其在拉夏貝爾統一的政策下根據當地實際情況申請調整，以適應我國不同地區服裝市場與下遊商業零售環境存在的差異性。
各區域管理團隊在人員構成上呈現本地化特徵，可充分利用其對當地消費市場、下遊零售環境以及人才資源的熟悉，優化當地銷售管理決策過程，提高區域管理的針對性與有效性。
而公司總部則更多地是為各銷售區域提供產品供應、後台培訓等多方面的平台支持與服務。
為了進一步激勵員工銷售，2014年拉夏貝爾開始在零售網點中推行店鋪合夥人製，將店員薪酬與其銷售業績直接掛鉤，普通店員亦能分享店鋪業績。
這一舉措較大地激發了一線銷售人員的銷售熱情，也為銷售人員提高收入水準提供了條件。
但自主權的下放和激進的銷售策略，也讓一線銷售人員開始頻繁地動用“打折銷售”的方式，通過走量來拉升自己的業績。這就無意中會中傷拉夏貝爾的品牌美譽度。
結果也顯而易見。激進的擴張與獎勵機制為後來的業績逆轉埋下了禍根。
2016年拉夏貝爾實現營收85.51億元，2017年增長至89.99億元，2018年則超過了百億，達到101.76億元，但同期對應的淨利潤卻一路下滑，分別為5.32億元，4.99億元，2018年出現虧損，淨利潤猛降至-1.6億元。
面對不良的業績表現，拉夏貝爾開始在經營上作出轉變。
2018年下半年，拉夏貝爾開始打破全直營的銷售模式，開始在原有直營為主的渠道布局的基礎上，推行聯營、加盟等業務模式，並在其空白縣級市場或者直營管理半徑難以有效覆蓋的區域探索推行加盟、聯營合作模式，以形成與現有直營渠道的有益補充。
截至2018年年末，拉夏貝爾擁有的9269個線下零售網點中，31個為加盟零售網點。
另外，拉夏貝爾關閉虧損及低效直營門市以減少資源的無效投入，還在今年5月出售了表現不良的電商業務公司，優化企業資產。
放緩了擴張的腳步，引入了加盟商，賣掉了不良資產，又遇上實控人“爆倉”，拉夏貝爾眼下的危機可想而知。流動性問題難解，經營症結更難解，拉夏貝爾的未來顯得更加任重而道遠……(藍鯨產經 賈祺 趙明溪)
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