作為國內發展速度最快的女裝品牌拉夏貝爾，有著”中國女裝第一股“、”中國版ZARA“之稱。從1998年公司成立，到2014年港交所上市，再到2017年登陸上交所，拉夏貝爾成長速度令人吃驚。到2017年末，拉夏貝爾的門市數量達到了驚人的9448家，直到2018年末，拉夏貝爾門市數量也仍然有9269家，但這也是這家國民女裝的首次虧損。
情況並沒有轉變，拉夏貝爾今天交出了2019年上半年的成績單，歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損4.98億元。
更加危急的是，就在8月6日晚間，A股卻發布了一則關於拉夏貝爾爆倉的公告，稱夏拉貝爾的控股股東、實控人邢加興，其股票的質押比例已經低於最低履約保障比例，並且為提前回購也沒有采取履約保障措施，已經形成實質性違約。
拉夏貝爾究竟遭遇了怎樣的問題？對於目前困局，國民女裝又有什麽樣的措施來挽救當前的局面？
8月27日，帶著這些疑問，在拉夏貝爾的公司總部，時代周報記者與拉夏貝爾創始人兼董事長邢加興進行了長達2個小時的交談。從拉夏貝爾的基礎十年，再到快速崛起的十年，在這次獨家專訪當中，邢加興向時代周報記者袒露心聲。
邢加興關鍵回應：
“公司的第一個十年，我們非常痛苦的打下了基礎，拿到融資後，基礎終於穩固下來。”
“2008年到2016年，無論是服裝業還是房地產行業都處於快速發展的時期，我們跟隨類似萬達之類的商業地產快速擴張，踩住風口，我們一起飄過來。”
“從H股到A股，資本是很現實的，並不是我們說了算，投資人的利益必須滿足。”
“我們心無雜念，我們堅持自有品牌，堅持培養團隊，堅持主營業務，決策的大方向是對的。”
“用一年左右的時間把庫存降到三分之一。”
“我們採用多個方法去解決股權質押的問題，我們相信1-2個月時間能夠全部解決。”
“今年雙11雙12會發力，明年重心偏向線上，讓線上線下協同發展。”
8月末的上海依舊驕陽似火，被稱為閔行區“網紅打卡點”的拉夏貝爾（603157.SH）總部卻透著絲絲“涼意”。
為了緩解債務壓力，拉夏貝爾創始人兼董事長邢加興決定把自己精心設計的5幢大樓其中幾幢賣掉，而有些樓層也已經出租，裁掉了不少員工。
在這裡，時代周報記者與邢加興進行了長達兩個小時的訪談。
對話邢加興：半年到一年公司實現良性運轉
（Q：時代周報 A：邢加興）
Q：你是從什麽時候發現拉夏貝爾發展的問題？
A：是在2018年10月的時候，出現了很大的問題，我們店鋪銷售額整體有20%的下降。11月份，我們就把全國所有門市的數據拉出來，發現問題很嚴重，所以就趕緊去做調整。
Q：在此之前公司內部是否有預估到下滑趨勢？
A：其實之前我們一路走來是比較順的，真正的轉向是2017年-2018年的時候，整個服裝行業開始做調整。然而，那兩年我花了很多時間在建設公司總部的幾棟大樓上，一磚一瓦一草一木都要我自己來弄。當我就主業方面給大家提意見的時候，大家就說大環境不好，但是現在回過頭來想，其實大環境是可以抵禦的，但是我們反應太慢了，所以去年就陷入危機的狀態，今年的話其實更嚴重。
Q：造成目前拉夏貝爾大幅虧損的原因具體有哪些？
A：有外因也有內因。外因是低端大眾的女裝受到了很大的挑戰，而且居民消費信心也不足。內因是我們沒有跟上服裝行業調整的步伐，而且今年我們關了很多店鋪，產生的虧損有相當的一部分是攤銷成本。
Q：關於股權質押違約的事情，目前的處理情況如何？
A：一是我自己想辦法湊錢來減輕質押的比例，二是現在我也在找政府的紓困基金來幫忙，現在正跟中信證券和海通證券做溝通，希望他們給我們一定的時間，我相信事情都會解掉了，就是需要一兩個月的時間。
Q：業內經常將拉夏貝爾比作“中國版ZARA”。在公司內部，有沒有對標過ZARA？
A：其實我們自己是沒有和ZARA對標過的，我們的運營模式完全不一樣。如果問我們從ZARA身上學習到了什麽，那就是把“慢時尚”變成了“快時尚”。我們的確在剛成立的時候是研究過ZARA的模式，但是發現是行不通的，因為這種單一品牌做到如此大的規模，是需要有三、四十年的品牌沉澱，所以後來我們是決定做多品牌戰略。
Q：對於脫困，拉夏貝爾未來會做出哪些調整 ？
A：現在我們定下來唯一的最有效的方式就是“斷臂求生”，關掉虧損的店鋪、出售部分固定資產、優化員工結構……未來，我們在渠道會形成直營、聯營、加盟結合的方式，並且下沉到三四線城市；多品牌戰略仍會堅持，但聚焦核心品牌競爭力提升，減少對非核心品牌的低效資源投入；產品端會有采取更多的靈活的做法，比如現在流行的買手店，未來可能會就一個牌子開50家店出來。
Q：這輪調整什麽時候結束？
A：第三季度我們會調整結束，第四季度我們大力去發展存留的這些店鋪，進行精細化的管理，可能半年到一年的時間，我們又可以重新回到一個比較良性的狀態來運轉。
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