失控的控制欲：亞馬遜如何失去中國市場

記者 | 王付嬌 彭新 於浩 周伊雪

編輯 | 文姝琪

4月18日下午，亞馬遜中國位於北京遠洋國際的辦公室外，已經有多名物業保安駐守。他們是當天臨時接到的任務，要持續駐守多長時間還不得而知。大樓的氣氛驟然緊張起來，當日上午，亞馬遜中國剛剛在公司內部宣布要在中國區裁員的消息。

正式裁員將在下周進行，亞馬遜中國員工仍然目前正常上班。面對界面新聞記者關於裁員的問詢，兩名亞馬遜員工都不願多談，表示“沒有聽說過此事”。

根據目前的消息，未來亞馬遜在中國隻保留亞馬遜海外購（進口）、亞馬遜全球開店（出口）、Kindle和亞馬遜雲計算業務。中國電商業務全部砍掉，這標誌著這家在全球市場戰無不勝的電商巨頭在中國市場全線潰敗。

如果說2006年ebay退出中國，是淘寶以小博大、商業模式上的勝利；那麽到了2019年，亞馬遜中國電商業務的正式退出，則是中國電商市場激烈發展的結果。阿里、京東、拚多多的激烈廝殺，讓這家高高在上的電商巨頭，在中國電商市場上逐漸失去了生存空間。

2008年，亞馬遜的高峰期曾佔有15.8%的市場份額，隨後逐年下跌。從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

與之對比的是，天貓和京東逐漸搶佔了近50%和超過20%的市場。2008年至今，中國電商市場經歷了天貓從淘寶中孵化、全面無線化轉型、O2O等團購業務細分市場崛起、直播帶貨、內容電商崛起等等，但亞馬遜中國一步也沒有跟上。或者說，它不屑於跟進。

這15年時間裡，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲 (Steve Frazier) 、道格葛(Doug Gurr) 、張文翊。這點和eBay很像，在與淘寶競爭的關鍵時刻，eBay決定用職業經理人來領導eBay，讓創始人邵亦波靠邊站——其結果是，一支沒有靈魂的軍隊完全拚不過士氣高昂的本土公司。

截至發稿，界面新聞記者採訪了近20家本土和國際電商品牌，多數人對這件事早有預料，他們甚至認為，“亞馬遜苦苦支撐這麽久已經不容易”、“其實早就不在亞馬遜做了”。其中一名商家表示，亞馬遜中國的失敗是“循序漸進”，可預見到的。

控制欲

亞馬遜曾帶著巨大的光環與話題來到中國。

2004年，亞馬遜意圖進入中國市場，尋找收購目標。在被當當網拒絕後，亞馬遜看上了雷軍的卓越網，最終以7500萬美元的價格成交。

這場收購在業界曾引發巨大關注。2004年同期，亞馬遜市值160億美元，7500萬美元佔其市值千分之4.6。當時，阿里和eBay的戰爭還未結束，淘寶僅成立不到兩年，亞馬遜有足夠的機會去佔領市場。但直到三年後，亞馬遜與卓越的後台整合才完成，正式更名為“卓越亞馬遜”。

此後，亞馬遜中國的員工們一直徘徊在“兩個亞馬遜”之間：一個是美國的，一個是中國的。亞馬遜中國長期面臨的最大挑戰，仍然是本土化，包括決策、運營、團隊等各個方面。

但亞馬遜中國的團隊真正有過掌握自己命運的機會嗎？很難說有。

曾有亞馬遜內部員工透露，其總部對中國區的控制度相當高，不僅普通高層接受採訪需要匯報到總部，甚至是中國區辦公室來了未登記的訪客，都需要跟總部報備，否則就會接到質詢。

曾在亞馬遜任職的產品經理張軍也表達了類似的看法，他的在職時間是從2012年到2015年，職級為6級，在公司內部獲得的認證是叫Vender Manager。除了接觸到產品部分外，還會涉及到整個業務流。

據張軍介紹，在他任職期間，中國區的產品都是由美國總部統一負責的：由美國統一的產品經理設計互動，中國區沒有更改互動的權限，中國區產品經理的主要作用，只是向上反饋意見。

總部的產品價值觀和目標則無法被變通。

張軍告訴界面新聞記者，亞馬遜最核心的理念，是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。

這樣做的結果是，無論是產品調性還是商品的位置，亞馬遜都不會給品牌太突出的展現，不給予消費者引導，更多地是讓消費者找到他想要的分類，這是核心思想——滿足需求，而不是刺激消費欲，創造需求。

這樣的價值觀也讓亞馬遜吸引了大批忠實的擁躉，在認同者眼裡，亞馬遜電商至今頁面乾淨，難能可貴。

只是作為電商平台，在這個國內以GMV為核心目標的行業之中，僅僅“滿足需求”是無法創造出更多訂單的。

讓用戶多“逛一逛”，增加用戶停留時間，從而刺激更多消費，已經成為中國主流電商市場的打法。為了滿足這個被淘寶充分教育的用戶群體，中國所有的電商App都提供了盡可能詳盡豐富的產品信息。淘寶80後總裁蔣凡上任後採用的“內容化”戰略，更是將這種精神發揮到了極致。

另一個典型的例子是，亞馬遜“永遠保持低價”這個核心價值觀，在中國的執行也難以推進。

保持低價對於消費者而言自然相當友好，但在執行層面，亞馬遜的方式是使用一套價格監測工具，會找出同款商品的全網最低價格，要求商家快速變價。這對於本土的品牌商而言是無法做到的——他們有自己的價格體系，國內市場渠道眾多繁雜，不同的渠道又有各自的價格需求，商家必須動態調整以維持整體平衡。

在亞馬遜上述價值觀引導下，其總部的算法和頁面設計邏輯與中國實際情況有非常大的出入，而對於此，亞馬遜同樣展現出了總部對中國區的控制力。

在收購卓越網後的第二年，也就是2006年10月，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網進行大刀闊斧改版——版面風格完全效仿亞馬遜，采取全球統一的模式，目的是節約成本，統一體驗。亞馬遜中國的產品，無論商家後台，還是消費者端，都堅決地貫徹了亞馬遜帝國的總部意志和價值觀。

商家拉鋸戰

與總部需要保持高度一致的風格，不僅讓其普通用戶逐漸流失，亞馬遜中國團隊面對自己最重要的合作夥伴時，也始終找不到合適的應對措施。

由於美國總部和中國市場的不同，亞馬遜將其特殊的采銷系統、倉儲管理經驗放到中國，曾給商家帶來了很大的困擾。一旦商家和亞馬遜之間存在爭議、或發生損失，亞馬遜中國的權限和處理流程，就會讓溝通變得極其低效。

商家只能被動地、一步一步地和亞馬遜拉鋸，直到磨掉全部耐性。而同時，亞馬遜中國的主要競爭對手天貓、京東正逐漸把商家溝通大會變成季度日常，讓溝通盡可能扁平化，市場份額由此一路高歌。

2018年年底結算時，小波所在的公司最終決定在2019年放棄投入了兩年的亞馬遜渠道。一直虧損是主因之一，高峰時期，小波家的亞馬遜店鋪也隻佔到線上總銷售額的5%。其撤退的核心原因是“看不到平台發展的前景、決定不再繼續投入”。

這家公司是燈具垂直類目的行業領先者之一，經營亞馬遜店鋪共兩年時間，從2017年到2018年。

“我們希望可以在天貓、淘寶、京東渠道外，盡力擴展亞馬遜的渠道和線上佔比份額，希望可以多條腿走路。但是亞馬遜太讓我們失望了。”小波對界面新聞記者說。

2018年初，亞馬遜曾向小波公司採購了一批四五十萬的燈具，三個月間相安無事——通常在這樣的採購流程裡存在1-3個月的账期。而後小波所在的品牌方綜合判斷，自己又進了一批貨。半年後，亞馬遜強製向商家要求退貨，協商無果後，這批貨最後還是積壓在了小波公司自己手裡。

通常在滯銷情況下，諸如京東這樣的國內B2C平台會處理得更加圓滑：或者與商家配合進行推廣活動促進銷售，或者在退貨時也有準確的時間點，需與品牌方達成一致。

而亞馬遜全盤退貨的解釋是，需要嚴格按照美國總部的庫存計算和供貨模式，沒有變通。更讓商家們無法接受的是，亞馬遜整個結算周期並不固定，這讓他們有強烈的不安全感。也就是說，在一年中的某個時間點，商家可能就會突然收到亞馬遜中國發來的退貨郵件。

账期是另一個麻煩事。

一家鑽石品類的電商負責人王瑋曾遇到過商家账單和亞馬遜账單對不上的情況。

為了解決這筆對不上的账，王瑋的公司與亞馬遜總部和中國區業務部門來回拉鋸，處理了整整三年。一直到2015年店鋪決定關店，這筆由於對账產生的問題仍然沒有結清。最後，這家公司甚至開始派專人跟進催促這一問題。

讓王瑋匪夷所思的是，商家與亞馬遜總部甚至需要以英文郵件來溝通，無論是語言還是反饋效率，對於本土的商家而言都極其不友好。甚至很長一段時間內，亞馬遜商家的後台頁面一直也是英文。

這些看似細碎煩瑣的問題，卻是平台上每一個商家真正的核心利益——庫存、账期與現金流。

可以說，總部的傲慢與控制欲，讓在亞馬遜入華後的若乾年中，也一直無法在真正意義上服務好自己的商家，而商家卻是平台最重要的輸血方。

過度精英主義

亞馬遜中國一共換過4任CEO，這種職業經理人的打法不僅讓中國團隊軍心渙散，在對抗本土凶猛的競爭對手時，也讓其步調顯得謹慎而緩慢。

前面提到，在國內電商迅猛發展的每個時間節點，亞馬遜幾乎都沒有踩上。比如，它錯過了平台化的潮流——2008年建立的天貓已經有5萬商家入駐，並成為國內最大的平台型電商，2011年銷售額達到955億元。而在2012年，亞馬遜才上線“我要開店”平台。

張文翊是目前亞馬遜中國的最後一任掌門。在此之前，她負責Kindle中國區業務。雖然出生在美國，但張文翊在加入亞馬遜之前，曾在英特爾公司任職將近20年，並在美國、亞太區和中國等多個國家和地區任職，對中國市場非常熟悉。

亞馬遜於2004年進入中國，首任中國區總裁是地地道道的中國人王漢華。王漢華在2012年離職後，亞馬遜接連兩任總裁都不是華人，市場上一直有猜測稱亞馬遜仍然期望選擇一名有中國背景的人來擔任中國區總裁，張文翊的上任似乎就是最好的答案。

張文翊的中文很好，但是，她依然無法在亞馬遜的總部控制和中國激烈的本土競爭中找到突破口。這幾乎是不可能完成的任務。

海外背景的CEO、總部緊收的控制權，以及遲遲交不上讓總部滿意的數據，一定程度上影響了亞馬遜的人力策略和管理模式——過於看重海歸背景，名校情結嚴重，非常精英主義。

反之，名校出身的人才也青睞於亞馬遜。

“虛的東西太多，就會導致太講究學歷而不注重業務能力，因為業務能力實際上才代表你對中國市場的了解程度。”張軍對界面新聞說。這裡他所指的“名校”多是常青藤院校。

張軍認為自己了解國內市場，業務嫻熟，他知道如何把業績做得更好。但在相當長的一段時間內，他感覺自己的升職空間存在瓶頸，他的競爭者們——海歸和名校畢業生雖然實操經驗少，但會帶來非常多理論，這個環境對於張軍這種“打野戰”的人不太友好。

他做了一個形象的比喻，“我知道怎麽把業績做上去，我也知道’門‘在那裡，是不能改變的。但是我知道怎麽推開它，因為我曾經推開過。而精英管理層來了之後，想的都是‘我怎麽改變亞馬遜的這道門’。”

最後，亞馬遜中國留下的大多是一些只會做數據的職業經理人。

因此，在2015年前後，亞馬遜因為高管空降，有大批員工離職。張軍也是在那個時候離開的。很多後來的入職者，也有去亞馬遜中國鍍金的想法。畢竟亞馬遜中國是大外企，制度流程完善、專業度很高。

“很多人來到亞馬遜中國這個‘黃埔軍校’，然後就跳走了，後面許多人對亞馬遜中國不是奉獻，而是變成了索取。最直接的例子是，很多名校畢業生，來亞馬遜中國不到四個月或者一年，就跳去了阿里。”張軍說。

亞馬遜中國走向何處？

如何平衡美國總部的預期、控制和中國本土激烈競爭的現實？

這是長期以來亞馬遜中國需要回答的，但十五年以來，這個問題的答案顯然還不夠好。

直到拚多多異軍突起之前，亞馬遜中國長期以來都是一個尷尬的“萬年老三”，甚至更差。

對於該地位，亞馬遜一直以來的解釋是更關注於長期增長。時任亞馬遜中國副總裁方淦就曾解釋，慢跑策略是根據亞馬遜在國外的成功市場經驗而制定的，核心理念在於，要培養消費者的習慣並非一朝一夕。

亞馬遜認為對中國市場要保持足夠耐心，重心在於提升客戶對其產品和服務的滿意度。

與中國同行相比，亞馬遜中國前期更注重基礎設施，比如IT系統和倉儲物流的布局等。它的倉儲物流不僅可以覆蓋一、二線城市，還可以異塵餘生到將近1200個縣級城市。但阿里巴巴、京東等本地競爭對手也已很快意識到物流配送體系的重要，並迅速付諸行動，這使得亞馬遜中國在配送上的優勢被逐漸吞噬。

至今，亞馬遜的倉儲物流幾乎存在感全無，截至2018年底，亞馬遜在中國大陸的13個營運中心只剩下北京、昆山和廣州三個城市。廣州營運中心也在2019年初關閉。

另一個為亞馬遜中國贏得口碑的業務是Kindle。

張文翊得以接掌亞馬遜的部分原因在於，她成功地將Kindle全線產品引入中國，Kindle也與600多家出版社建立了良好的合作夥伴關係。目前，Kindle設備在中國的銷售量僅次於美國位居全球。過去四年間，張文翊在中國市場主要帶來兩個“定製”，一是在中國首發白色版Kindle，二是跨境免郵的Prime會員。

很難說張文翊在帶領亞馬遜時期，追趕得不夠努力。她曾表示，亞馬遜中國明確了在電商方面的定位，“我們希望成為跨境電商的領頭者，不管是進口方面還是出口方面”。直到2018年，她還在一直強調要用“多元文化助力創新”、打破亞馬遜中國的天花板。

在她的任期內，2018年開始，亞馬遜中國試圖和網易考拉進行合並。據《財經》消息，雙方採用換股方式進行談判。但後來談判不了了之。

亞馬遜中國真的關閉後，Kindle業務該如何展開？不怕虧損的貝索斯還將在中國跨境市場上投入多少努力？我們都不得而知。

寧波新東方工貿有限公司CEO朱秋城指出，亞馬遜這個電商巨頭不會真正放棄中國的跨境進口市場，而且中國的跨境進口市場的市場份額也會越來越大，越來越誘人。

因為中國本土電商企業的強大，亞馬遜中國在中國跨境進口市場的水土不服，亞馬遜中國應該會采取以退為進，或者資本間接控制的方法來持續中國的跨境進口市場（類似之前和考拉想要談判的資本合作）。

高級分析師張周平則表示，與亞馬遜進口電商業務有著較大反差的是，亞馬遜出口電商業務——“亞馬遜全球開店”在國內的發展卻是蒸蒸日上。

“亞馬遜全球開店”業務在出口跨境電商平台中處於第一陣營的位置，業績大幅領先於處於第二陣營的eBay、全球速賣通、Wish等平台。借助國內對跨境電商的良好政策，近年來，亞馬遜全球開店加速對中國市場的布局力度，幫助賣家以創新和品牌致勝全球跨境電商出口、加速全球業務布局。

從這些層面上看，關閉中國電商業務對亞馬遜來說，不一定是件壞事，中國的電商環境亦存變數。但如何解決導致這個結果的種種問題，亞馬遜還需給出答案。

（根據採訪對象要求，文中的小波、王瑋、張軍、Amy為化名。）