周航：使命要真，願景要實，價值觀要信

獵雲網：這篇文章是周航在湖畔大學的複習筆記，文章中，周航通過探討企業願景、價值觀等問題，呈現了自己對管理和創業的理解。文章來源：還是不舉手就發言 ，作者：周航。

隨著中國公司治理機制的成熟，現在談起企業的使命、願景、價值觀，有點像我們此前已經熟悉的企業戰略，企業文化等話題一樣，在企業界特別是新興科技圈越來越是一件被熱門討論的事情。

阿里在這方面做的尤其突出，讓大家都很熟知阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。的確，阿里是一個使命驅動的公司，隨著阿里的巨大成功，我們更加深刻感受到了這一點。受此影響，很多企業也想要追隨和建立自己的使命、願景、價值觀，特別是湖畔建校以來，馬校長每年第一課都會談使命、願景、價值觀。在這種激勵下，同學們都著手建立自己企業的使命、願景、價值觀。有時候大家甚至開玩笑說都有了使命的焦慮症，一個企業怎麽能沒有使命感呢？沒有使命甚至會覺得不堪。

讓“找尋” MVV 的過程，成為你前進的動力

真的每個公司都必須要有自己的使命(Mission)、願景(Vision)、價值觀(Value)嗎？（以下簡稱為“MVV”）好像不管是我們自己，身邊的朋友乃至全世界絕大多數公司似乎並沒有、至少不那麽明確自己的 MVV。即便這樣，許多企業也經營的很好，起碼並沒有因為不知道 MMV 的概念而無法經營下去。我想，一個企業如果沒有 MVV 並不用特別焦慮，並不是每個公司都需要。

可是，再往前思考一步，似乎每個取得巨大成就的偉大公司都逐漸形成並捍衛且踐行著自己的 MVV，那麽是不是這樣一個關係：如果你想成長為一個偉大的公司，找到自己MVV是非常必要的，同時要認識到使命可能是創立企業之初就有的，也可能是多次調整轉型轉出來的；有的是在經營的過程中，從賺錢到有心立志找出來，總之找到 MVV 的過程不盡相同。

拿我們熟知的諾基亞來說，早期它只是一家跨多個產業的傳統公司。直到 1960 年代後期至 1980 年代，一個很偶然的機會才讓諾基亞涉足電子行業，逐漸由一家傳統公司轉型為電子公司。這之後諾基亞也幾次面臨財務危機，而這中間最漂亮的一次轉型是 1990 年代中期，時任掌門人重新調整了組織結構，果斷放棄了其他所有產業，隻保留下電子部門。

這次轉型成就了諾基亞全球手機生產廠商的霸主地位。雖然現在我們會說榮光已逝，但還是會看到它的百年發展史也是不斷尋找、調整 MVV 的過程。所以我想“找”本身就是一個過程，找的過程本身就是激發和促進企業的成長動力。

這裡我想再次強調說，如果你過去沒有 MVV 或者說暫時沒有，不用太過焦慮；如果你知道了MVV的意義，受此觸動，想去尋找自己公司的MVV，這非常地棒，但不要太著急，讓”找“的過程本身就成為你前進的動力。

什麽是使命、願景、價值觀

接下來我想先談談使命、願景、價值觀的意思。這幾個詞看起來有點重疊，似乎很容易混淆，那麽三者之間到底是什麽意思呢？我自己是這麽簡單定義的：

使命是一個企業為什麽要存在的理由。就是我們“過去為什麽而生、今天為什麽存在，未來為什麽而發展”的理由；

願景是踐行了使命，在不同階段實現做到後的那個清晰可描述的畫面；

價值觀是指經營的過程中做的原則，用什麽方式做，不用什麽方式做；

戰略則是踐行使命、為了達成願景在一個時期的總策略。

這是我的理解，也可能大家對此有不同的看法。受到 MVV 概念的激勵，我在十幾年前就試圖建立公司的 MVV，現在反思，我有很多地方做的不夠好，甚至因為它導致了企業在經營過程中的一些問題，今天再想來，從中我有了新的理解和感悟。

第一，使命的“真”

有時候想使命的時候，很像我們小時候談論理想，總是希望它足夠大，比如“要做一個科學家”，“要當宇航員”，“要當一個企業家”，好像只有理想足夠大才足夠高級，但你應該很少聽到一個人說我想要當個廚子、或者當個銷售員。聽到這樣的理想，大人可能會說：“這孩子怎麽這麽沒有理想？”

理想必須得大、得光鮮，這樣才不至於被別人笑話。但是生活似乎總喜歡跟我們開玩笑，長大後真正成為自己理想中的人、做自己理想中的事情的人少之又少。這反而讓我們形成一種錯誤的觀念：理想太過艱難，想想就好了，並不需要當真。

放在企業中也是一樣的。很多時候我們希望格局足夠大，事情足夠大，因此必須把使命想的很宏大。但這樣一來，反而讓我們對要做的事情不是真正地渴望，因為事情太過宏大而顯得過於遙遠。

因此，我認為企業的使命，不管大還是小，更寶貴的是它的“真”。當它足夠的“真”，就意味著你對它有足夠的渴望，反過來它也會對你有足夠的內驅力，真正讓你覺得你的人生和使命有直接的關係，你會真正願意為他付出，為它獻身，而這樣的使命才是真使命。

這是我的第一個觀點：使命要真。

第二，願景的“實”

從我自己的創業經歷來講，尤其是拿易到的問題來說，我覺得很大的問題出在願景上。到今天來講，我覺得我創業時就有的使命是很真誠的，也是非常渴望的，並且我願意為它付出：“利用新的科技手段為社會提供便捷出行的服務-----讓人們不再焦慮一定要擁有汽車，拿著手機就可以隨時獲得近乎於私家車的體驗”。

如果說我的使命是真的，那麽願景的問題在於什麽呢？

記得當時在描繪出行市場規模的時候，我說應該會有三分之一的計程車市場，折算下來，每天應該有五六百萬單。回到九年前思考這個問題也是成立的：一天有五六百萬的單，是個蠻不錯的商業模式。問題在於我沒有把這個願景真正落實到經營中，一年、三年、五年的訂單量是多少？我所設想的一天五六百萬單，我自己能獲得多少單，是獲得一半、三成還是全部，為什麽？產業終局又是什麽樣？

沒有很好地想清楚這個問題，我想是因為我沒有用終局思維來指導當下的競爭，檢討當下的進程。比如第一年想做到十萬單，我應該怎麽做？如果沒做到，是什麽出了差錯，應該如何調整......這些問題在實際的過程中缺乏反覆的檢討和反覆的調整。沒做到這一點，很大的原因是我們的願景不夠實，我想這可能也是很多企業的問題。只有把願景做“實”，它才會凝聚成為整個企業共識性的目標，使整個公司對這個畫面有共同的目標感，並且願意為了這個畫面共同努力，彼此支持、包容，繼而實現企業的共同目標。

這點阿里做的特別好，比如馬校長說未來二十年阿里的目標是成為世界第五大經濟體，我覺得這是他對“天下沒有難做的生意”這個使命在一個階段的目標做出的準確描述，也使得全公司上下的人都有了目標的畫面感。這點是我學到的，也是我第二個觀點，就是願景要實。

第三，價值觀的“信”

我們受到過道德層面的教育，比如說誠信、平等、尊重他人......內心對其中的很多東西也是相當認同的，但很多時候，我們容易給自己找很多理由而不堅持，比如會說“中國市場的競爭環境很惡劣，很殘酷，對手沒底線，競爭太激烈，結果把市場搞成了這樣；如果我們不跟進不攻擊不下黑手就會輸，所以儘管我們並不喜歡，但很多做的事情是被迫的，是生存發展的需要，不是我們的本意”雲雲。

這些是我們經常會聽到的說法，在我看來這就不是真信。價值觀的可貴不在於你知道，而在於你真正堅持。堅持價值觀的難也在於我們總是容易受到現實的挑戰，輕易放棄我們的原則。

記得之前我跟雷總探討，我問他你怎麽看戴森？他說戴森很好，但是小米是要做性價比的。我當時聽到這點就特別震撼，這個世界上是可以存在完全不同的主張或者完全相悖的主張，沒有標準的答案，而我認為不管是小米還是戴森，它們對於極致的追求，一定都會在各自的領域收獲很大的成功。

學習小米好榜樣，堅持價值觀的信

雖然現實中你無時不刻面臨著很多艱難的選擇，可正是因為大多數的公司因為困難選擇了放棄，於是大多數不那麽“信”的公司成為了一般的公司，但如果你的目標就是想成為偉大的公司，最好是堅守“信”，堅持成為這樣的公司，儘管這非常困難，而正是因為困難，你才成為極少數，正是因為極少數，你才足夠的寶貴，所以我認為價值觀要“信”。不管你堅持要做的還是堅持不做的，最終的選擇都是因為你到底相信什麽，是不是真的相信。這是我第三個觀點：價值觀要信。

當談到一個企業的使命、願景、價值觀，如果你的公司沒有，不用為此感到焦慮，因為不是每個公司都需要使命、願景、價值，你也不用刻意地去成為誰；但如果你的目標是成為一家偉大的公司，我的建議是最好要有，而且使命要真，願景要實，價值觀要信。