讀懂拚多多，就要先讀懂黃崢的兩個“價值”思考

礪石導言：拚多多用了不到三年時間，就發展成一家市值近300億美金的上市公司，並且這家公司還依然在快速增長。要想讀懂拚多多，就要先讀懂其創始人黃崢的兩個“價值”思考。

劉學輝、張軍智 | 文

巴菲特是全球最著名投資企業伯克希爾的掌門人，被譽為“股神”；貝佐斯是全球最大科技巨頭亞馬遜的創始人，創建了近兆美金市值的企業；拚多多創始人黃崢是近兩年中國互聯網產業最炙手可熱的創業明星，用了不到三年時間，就創建了一家市值近300億美金的上市公司，這家公司還依然在快速增長。

巴菲特出生於1930年，88歲；貝佐斯出生與1964年，54歲；黃崢出生於1980年，38歲。這三位出生於不同年代的上市公司掌門人看似距離很遙遠，但他們卻有一個共同點，在這個共同點背後還有一個深層次的思想共鳴。

在全球上市公司中，最著名的兩家企業《致股東信》當屬伯克希爾與亞馬遜，巴菲特每年都會在伯克希爾公司年報中發布致股東信，詳述自己對資本市場的洞察與伯克希爾投資布局的核心邏輯；貝佐斯每年也會在亞馬遜的年報中親筆寫下致股東信，向投資者系統闡述亞馬遜的戰略與業務思考，由於兩者的股東信都充滿洞見，極具含金量，能給人很多啟示，所以每當股東信發布後都會在商業界盛傳。

拚多多於2018年上市，上市時間尚短，但其創始人黃崢在上市前的第一封致股東信與上市後第一份年報發布後的致股東信，也都因為對商業本質，對行業競爭，對企業戰略以及對公司價值觀的深度思考與洞見，引起行業極大關注。黃崢的致股東信，也有可能在將來會像巴菲特與貝佐斯的股東信一樣，成為中國商業界每年都非常期待的知識食糧。

總結巴菲特、貝佐斯與黃崢的股東信，我們發現他們有著共通的思想理念，就是都沒有過多談及短期商業利益，而是向投資者孜孜不倦的講述他們對“價值”的思考。

台灣時間4月24日晚間，拚多多發布了2018財年的全年財務報告。財務報告顯示，2018年，拚多多平台年度活躍買家數達4.185億，GMV達4716億元，實現營收131.20億元，各項核心數據均維持三位數以上的同比增長。

在發布年報的同時，黃崢還發布了公司上市以來的首封股東信。在這封股東信中，黃崢詳細闡述了其對於拚多多新電商特徵的深入思考。

首先，20年前互聯網剛在中國起步時，使用者是知識與經濟水準較為靠前的小部分人，而現在不論鄉村還是城市，教授還是農民，移動互聯網都已經平等地進入到了普通人的生活中，所以這個時候出現的新平台，它的歷史使命就是服務最廣大的普通人。因此，拚多多從創建第一天起，就踐行服務最廣大的普通人的使命，希望通過農產品上行為農戶增加收入，為城市居民提供實惠，這成為拚多多平台成長的最強勁動力。之後，拚多多又通過工廠C2M直銷提高商品的性價比，給普通人提供買得起的升級生活用品，讓拚多多平台再進一步。

其次，相對PC搜索購物年代的“物為先”，拚多多誕生於移動互聯網時代，其不再把活生生的人當成流量，把商業模式做成流量批發，而是試圖理解每個點擊背後人的溫度，試圖通過人和人的連接和信任來匯聚同質需求。只有服務好人和對人足夠尊重，人群才能聚集成力量，才能將長周期零散需求匯聚為短周期批量需求，出現柔性定製生產的可能性，提升供應鏈效率，讓價值回歸勞動者和創造者。拚多多也希望通過人和人的互動，讓用戶更開心，推出了類似多多果園這樣的產品進行了嘗試。

最後，黃崢認為拚多多不應該是從打破一個壟斷到創造一個新的壟斷，而是從打破一個壟斷到提供一個新的選擇。所以不論是物流、雲服務亦或是支付，即使拚多多的現有交易規模都足以支撐自建，但其均放棄自建，而是提供了多種選擇，堅持把選擇權留給消費者，而不是平台壟斷。

因此，黃崢將新時代電商最大的特徵和趨勢定義為“普惠”“人為先”及“更開放”。

由於拚多多的出現，一定程度上正在瓦解過去由阿里壟斷的行業格局，導致對手的反撲，來捍衛自己的地位。因此，拚多多近期遭遇了大面積“二選一”、虛假謠言攻擊等非正常競爭手段。

針對這些股東關心的問題，黃崢也在股東信中談到了拚多多當前競爭形勢，其表示，空前的“二選一”會持續一段時間，但固有的藩籬必將被打破，形成以創新和增量為導向的競合是必然。

黃崢認為，這些非正常競爭行為“不產生消費者價值，也不為品牌商、生產者創造價值，甚至大多數是以傷害生態相關主體及消費者利益為代價的”，“‘長期獨家排他’是必然會被打破的。假設沒有一個像拚多多這樣體量的新電商存在，那整個產業上下遊、品牌商、資金流、物流都將只能在實際上唯一可選的體系內流轉，那是不可想象的，也不符合商業邏輯和自然規律。恐怕連自身認為獲益的當事方都會逐漸意識到這是個災難。”

所以，作為新生力量，拚多多將會堅持“引導產業和行業向著更普惠、更有溫度、更開放的方向不斷迭代”。

除了對新電商的闡述以及對當前競爭形勢的判斷，最為引起筆者關注的是黃崢對“價值”的思考。據筆者統計，黃崢在2018年年報的《致股東信》中，一共10次提到“價值”一詞，而在其上市前發布的第一封《致股東信》中，“價值”一詞也出現了15次，兩封股東信合計出現了25次。

那麽，我們應該如何理解黃崢股東信中提到的“價值”呢？

筆者總結發現，黃崢所講的價值主要包括兩層含義。一方面指的是“用戶價值”，另一方面是指在短期盈利與“長期價值”之間，更追求企業的“長期價值”，而非短期盈利。

近日，中國企業家俱樂部主辦的中國綠公司年會在甘肅敦煌舉行，筆者現場參加。相對往年大會多以創新為主題，今年的主題為“贏在商業本質”，背後根源是過去很多眼花繚亂的商業模式創新都出現了巨大危機，所以導致大家開始將視線重新回歸到商業本質的探討上。

那麽什麽才是商業本質？在諸多企業家精彩的討論當中，大家逐漸意識到商業本質就是最基本的商業常識，而最基本的商業常識就是要為用戶創造價值。事實亦是如此，那些具有持久生命力的企業一定是在為用戶創造真正的價值，而那些沒有創造真正價值的企業往往是曇花一現。

在拚多多的企業文化中，有一個核心的理念就是“本分”，本分主要包含以下幾層含義：第一，要誠信，並成為值得信任的人；第二，要盡自己的本職，無論別人在做什麽；第三，隔絕外力，回歸初心，專注於做好自己應當做的；第四，不賺人便宜，即便我們能夠；第五，出現問題，首先求責於己。

黃崢解釋，“對於拚多多管理層來說，本分就意味著專注於為消費者創造價值”。所以，拚多多堅決摒棄零和競爭的帝國式思維，將為消費者和社會創造增量價值作為業務根基。例如，“拚多多生存的基礎是為用戶創造價值”“拚多多為最廣大的用戶創造價值而存活”這樣的論述，在股東信中頻頻出現。

也正是對用戶價值創造的關注，最終讓一個個老百姓用自己的真金白銀對拚多多進行投票支持，在短短三年多的時間，就實現4.185億的年度活躍買家，每位活躍買家在拚多多平台的年平均消費額已經攀升至1126元人民幣。並且，年度活躍買家人數與年平均消費金額兩個指標都還在快速增長中。如果拚多多不是為更廣大的普通人創造了真實的用戶價值，這些成績就根本不可能實現。

2018年全年，按非美國通用會計準則計算，2018年歸屬於拚多多普通股股東的淨虧損為34.56億元人民幣。拚多多單年34.56億元的淨虧損一度引起外界的很多質疑，但深入研究會發現，虧損背後其實是拚多多有意為之。

黃崢拿拚多多和剛上學的姚明類比，他說，“拚多多是一家成長很快的創業公司，就像剛讀小學的YAO，個頭雖高但依然只是個小學生。但因為進入了賽場，這個小大人隨時具備了產生收入和隨時賺錢的能力。不過在這個階段賺錢不是主流任務，更需要的是充足的營養和適當的磨煉。”所以，即使拚多多完全有能力實現盈利，但其依舊將企業的長期價值構建當做當前的戰略重點，在品牌推廣、人才建設與技術投入等領域積極投入，這些投入按照會計準則會被記為大額短期費用，對公司短期盈利不利，但都具有非常高的長期價值。

例如，2018年拚多多讚助了快樂大本營、極限挑戰、中餐廳與幻樂之城等眾多熱門綜藝，還牽手央視冠名世界杯廣告。這些巨額行銷費用的投入，導致了拚多多的利潤虧損，但其為拚多多帶來的品牌認知度、品牌信任度與新用戶的提升，都將在未來很多年持續產生有益影響。並且，這些費用投入並非與交易規模成固定比例的費用，而是一次性的短期費用，一旦拚多多建立起強大的品牌認知與牢固的業務護城河以後，這些一次性的短期費用都可以在未來進行節省，進而帶來利潤的快速上升。

而更多的長期投入，則發生在製造業和農業等鮮有人深度涉及的上遊領域。在農產品端，依托長期投入，拚多多2018年實現農產品和農副產品訂單653億，已經成為中國最大的農活上行平台之一，而且依舊保持著持續增長。發布年報前期，拚多多又宣布正式啟動“多多農園”項目，將徹底打通消費端“最後一公里”和生產端的“最初一公里”，讓小農戶對接大市場的同時，成為全產業鏈的利益主體。

黃崢認為，拿“儲蓄罐”裡的錢去存定期並不是一個好主意，而是應該投入到對企業更有價值的業務領域。並且目前拚多多現金儲備高達300億元人民幣，資金實力雄厚，足以支撐拚多多在未來幾年的持續投入。

因此，拚多多該省的錢一定要省，該花的錢絕不手軟，在未來相當長的一段時間內其絕不會改變現有的經營策略，將持續聚焦在企業內生價值上，積極尋找對公司長期價值有利的投入機會，擴大市場佔有率，加固業務護城河。在拚多多未來實現數兆人民幣的交易規模，業務足夠安全後，再來考慮盈利也為時不晚。

就在前不久，拚多多公布了最新的股份發行計劃，計劃募集12億美金，而這筆資金將主要投入到涉及“農產品上行”與“新品牌計劃”等新商業基礎設施建設、部分技術研發項目以及潛在的戰略投資和收購，這將進一步提升拚多多的業務競爭力。

筆者在長期研究“什麽是一家好企業，什麽是一家壞企業”的過程中，歸納了兩個重要標準。第一，這個企業是不是在創造真實的，比競爭對手更多的用戶價值。第二，這個企業是不是能夠堅持長期主義，敢於犧牲短期利益而選擇長期價值。如果一個企業具備了這兩個標準，就具備了成就卓越的前提。

亞馬遜就是一個典型的例子，在其發展過程當中，其一方面圍繞用戶價值，不斷擴充商品品類，優化電商交易體驗，成為美國最大的電商企業。另一方面其敢於犧牲短期盈利，而在雲計算、流媒體與智能硬體等關鍵業務領域長期投入，成為涵蓋電商、雲計算與內容等領域的多元化科技巨頭。

在拚多多創始人黃崢身上，我們也欣喜的看到其在上述兩方面都有著深刻的思考與認知。在談到拚多多的未來方向時，黃崢在股東信中明確接下來的四點主要策略：

第一，堅持消費者導向，創造性的解決存量問題，為社會做增量貢獻。第二，從生存的高度，理解履行社會責任是應盡的本分。保護知識產權，持續高壓“雙打”，全力扶貧助農。以釘釘子的精神，扎扎實實一個一個的解決實際問題。第三，專注於長期企業內生價值，立足長遠，勇於投資未來。第四，進化組織，一步一個腳印走向更包容、更透明、更國際化的成熟公眾機構。

從上述四個核心策略可以看出，黃崢依然將用戶價值與長期的企業內生價值作為拚多多的戰略重點。

對用戶價值與長期價值的重視，既是拚多多過去取得如此巨大成功的根源，也將是其未來能創造更大商業成就的基石。