2019年4月初，聯想集團的全球誓師大會氣氛異常火爆，整個演講舞台很像一場業績巡展。你很難想象楊元慶、劉軍等高管如數家珍的列舉了過去一年所有業務增長的所有數據，在談到“面對風口聯想需要戰略定力”的時候，楊元慶的聲音有些顫抖，可以感知他曾為此承受的輿論壓力。而劉軍談到“聯想800美元以上筆電電腦22.5%的市場份額首次超過蘋果”，幾乎喊了出來。這些都是久經沙場的老將，今天回到了毛頭小夥兒的戰鬥姿態，無所顧忌，大聲宣言！此刻的聯想太需要勝利了。
回顧2018，對於聯想集團注定是不平凡的一年，這一年公司經歷了創業35年來前所未有的煎熬、曲折和收獲，跌入懸崖之後逆勢崛起。單從資本市場表現來看，大盤血雨腥風，聯想先抑後揚。4月26日，聯想集團（00992）港股股價在連續跌落近3年之後至3.32港幣的歷史最低點，相比外界對後起之秀小米千億美金市值的吹捧，聯想全球化戰略受到潮水般的攻擊。而就在一年之後的2019年4月10日，聯想股價逆市漲到7.58港幣，暴漲到228.3%，這是2015年4月以來聯想第一次持續性的單邊上漲。與此對應的是港股和A股科技明星企業紛紛跌落，市值神話破滅，因為“創新乏力”倍受詬病的聯想卻重回《財富》雜誌最受讚賞的大陸科技公司行列，美國《商業周刊》驚呼：聯想絕地逢生，成為2018年中國最熱門的科技股。
那麽，這一年我們身邊的聯想發生了哪些變化？聯想誓師大會的背後隱含著哪些戰略性轉變？這艘大船能否繼續承載國人科技立國的美好願望？為了回答這些問題，筆者歷經4個月對聯想中國區的北京、天津、山東、深圳等多個省市的高管、離職員工、經銷商做了深入訪談，力求在爭論之外客觀呈現聯想“智能化再造”的過去、現在和將來。
新思維：用“智能引擎”鎖定“長期競爭力”
實際上，此刻，國內輿論對聯想的觀點對立依然超出想象。看多者底氣十足的宣布：聯想抗周期且寶刀未老，全球化開出碩果。但看空者依然糾結於這家全球PC之王是否擁有他們理解的技術？手機業務還有沒有翻盤機會？罵聯想成了“政治正確”，如何理性看聯想成了一個辯論題目，甚至是哲學命題。抽象背後的邏輯，實際上沒有任何一個評論者可以放下柏拉圖《理想國》式的視角看聯想，這很像聯想高管喬健提到的邏輯——國人把聯想當成“戰略性品牌”寄予厚望，而聯想在其成功歷史中很多次用近乎《理想國》中“正義”和“理想”的邏輯闡述自己的社會價值，這同樣影響批評者飽含深情；另一方面，很像約翰·羅爾斯《正義論》“未知之幕”的邏輯(也被翻譯為“無知之幕”，哲學隱喻是人們在一個幕簾的背後商量好對於未來世界規則和角色的共識)，對於聯想全球化的幕簾被拉開的時候如何判斷其成功並沒有一致的標準——有人定義技術領先最重要，有人看賣了多少硬體，有人定義市值是標準，但也有人看到的是全球化的抗周期性和可持續發展。對聯想的分裂認知源自國人內心對中國品牌無限熱愛以及對全球化企業成功標準的模糊認知。爭論不可避免。
但聯想在這次誓師大會上展現出來直面問題的坦率，前所未有，超出想象。劉軍直言不諱的用“三股逆風”概括PC業務過去一年中國區面臨的挑戰：第一股逆風是供應危機，他披露由於供應鏈問題曾影響幾百萬台產品的缺貨，帶來巨大市場壓力；第二股逆風被他定義為“市場寒流”。據他所言，2018年11月份的時候，IDC對於中國市場的預測還是非常樂觀，到了2019年2月份的時候預測一下下調為-8.2%，3個月下調幅度高達近10個百分點，歷史罕見；第三股逆風是“跨界競爭”，讓本來已經進入下降期的PC市場競爭更加激烈。這樣的逆風中，聯想中國區PC業務實現5年來首次收入正增長極其艱難。
對此，劉軍在訪談中解釋說：“聯想有一批老兵，不服輸，不相信會輸，他們現在拋開了所有包袱，所以超越了輸贏”。不得不承認，聯想“老兵”確實身經百戰，而聯想的最新提出的“聯想智慧中國”首次將商用戰略作為核心發動機驅動轉型，尤其是把“智能服務”作為核心突破口，聯想的“老兵們”在切換賽道開啟新的戰略想象。這是一個超越“紅海競爭”、立足“未來競爭力”的轉型。在訪談中，我們確實真切的感受到了前後對比的多種變化：
其一，聯想士氣被危機激發且空前團結。“聯想其實一直在打仗!”一位聯想山東經銷商負責人在訪談中壓低聲音說，殷切、堅定的眼神讓人難忘，背後是他100多平的聯想產品展示廳。員工已經下班，他卻異常興奮的站了2個多小時，講述腦子裡振興聯想的藍圖。和聯想合作十多年，這家公司給了他成功和尊嚴，改變了他的命運，這是真實的“民意基礎”。“你要是說我們做經銷商最看中賺錢，是真的，但是說對聯想沒感情是假的”，他說，在他眼裡：小點說，聯想的PC產品在市場上依然擁有很強的競爭力，是品牌貨；大點說，聯想哺育了一個時代，一批為夢想奮鬥的人，經銷商依然忠誠。這是一位普通的經銷商，目前對聯想有非常複雜的情感，很希望被傾聽，和理解。“現在的聯想，在我看來無非是轉身慢了一點。但當初學戴爾、學惠普，這樣一路過來，從來沒有自滿的意思，也沒有懶惰”，他喝了一口水接著說，“聯想智慧中國的這個轉型思維，雖然我們還沒有完全理解，但已經感覺到PC之外，公司有了新追求”。實際上，在2018年的最新戰略調整中，聯想通過電商平台、大客戶模式等直達用戶的銷售通路所做的業務已經佔到整體的45%左右，這無異於對經銷商重新洗牌，但為了聯想的複興大家似乎都接受並支持“再造聯想”。
其二，聯想開始升級“用戶服務思維”。“我們必須更貼近客戶！”這是一位聯想主管私下裡的表態，他提到聯想最近一年反覆強調的“兩個轉型”，也就是以客戶為中心轉型和Device+（設備）轉型以及“三個賽道”（智能物聯產品、智慧行業解決方案和智慧行業），認為這一切的一切其實都是基於對客戶的服務。“聯想本來就是一家執行力很強的公司，我們在客戶服務這端一直沒有松懈的”，他說。但同時，也充滿憂慮：大背景是現在經濟下滑和銷量下滑的前提下，PC出貨壓力增大，如果業務僅僅圍繞出短期的銷售，動作嚴重變形，組織會脫離客戶。按他所言：他經常建議團隊——到一個城市督察，不著急轉通路，先去企業的辦公室打聽打聽。為什麽用別人的電腦？聯想的電腦有什麽問題？即使要應付總部的各種合規流程，但這個時間是必須的。
其三，聯想開動“商用服務”新馬達。對於服務的理解已經被聯想提升到戰略高度，這個戰略升級讓中國區服務負責人戴煒異常振奮。戴是一個根正苗紅的老聯想，從1997年複旦畢業就加入了200-300人的聯想，一直幹了22年。他說大部分聯想人一直處於“上戰場”的狀態。戴的過去一年異常忙碌，劉軍一直在督促服務領域推動變革。一方面他負責的服務業務已經進入轉型區域，公司提出“智慧聯想，服務中國”的“日出東方”戰略感覺每句話都是和服務相關的，“智慧服務”需要全方位的升級；另一方面，“服務”這兩個關鍵詞能否抽離出聯想未來戰略的全新動能，是否從基因上可以形成適合聯想的獨特競爭力？這不僅僅涉及到“智能”的指向，也牽涉到設備戰略的焦點是在產品利潤還是服務利潤。總之，當“服務”被放在聚光燈下，他顯得躊躇滿志。而實際上，聯想的服務能力一直被大大低估，這方面公司已經成為中國ICT領域最大的設備服務和IT運維服務提供商，管理的PC超過300萬台，管理的伺服器超過50萬台，其中包括阿里雲，騰訊雲都是聯想的超級客戶。如果對比中國的騰訊、阿里、百度和華為等巨頭，聯想在解決方案和服務領域的能力也很均衡且始終站在第一梯隊，邏輯並不複雜——解決方案服務最能體現一個公司長期積累的專業能力，需要彈性的文化支撐，這和垂直研發的深度不太一樣。但批評的口水一直淹沒這些事實。
其四，聯想更加聚焦作風建設。從員工的角度，2018年大反轉的背後是前所未有的決斷，“中國區最近一年幹了很多費力不討好的活兒，啃的都是硬骨頭！”訪談中，這位普通員工若有所思的說。他對聯想中國區最近一年多的變革非常敏感，知道每一個動作背後都是硬碰硬的改變，開始有了長期的目標和視角。“作風很清爽，現在談業務就說業務，以前閑事兒破事兒複雜事兒太多”，他固執的認為：“聯想沒有退步，沒有做錯什麽，但是大環境迎來了兩個重要轉捩點，一個是全生態產品打法升級，一個是全渠道O2O打法升級，聯想現在跟上來了”。
以上只是走訪和調研的小片段，我們可以感受到被輿論壓抑的聯想人內心充滿了證明自己和表達自己的反彈，說這些的人都是劉軍口中的“老兵”，也是一如既往奮鬥的中堅力量。第三方視角我們也開始對聯想人增加了更多同理心：辛苦：聯想人在新的競爭環境中感受到前所未有的壓力，由此超負荷工作；焦慮：這種焦慮既有對現狀的不滿意和更高期望，也有對於創新時代戰略另辟蹊徑的緊迫感；希望：這種希望來自於對集團轉型的高預期，也來自於對中國區過去一年變革思路的認同。綜合這些感受來看，“局中人”緊張卻並不悲觀，2018財年中國區營業額20%提升，利潤貢獻達到前一年的7倍，大家底氣更足了。
可見，2018年聯想中國區“大逆轉”的背後除了“老兵們”一如既往的奮戰，聯想管理層痛定思痛的對長期的全球化戰略做了非常深入的思考。輿論的壓力正是推動新戰略的催化劑，危機倒逼聯想用更差異化、更長遠的姿態布局未來！
新反思：用“戰略創新”超越“紅海競爭”
鎖定長期戰略後，需要硬碰硬的改變。這一年，聯想中國區流傳著32字口訣：“敬畏感恩，超越期望；雙手沾泥，熱血拚搏；顛覆常規，不破不立；同心合力，廉潔守信”。
“埋頭把一件一件實事做好，再大的挑戰也能走過來”，訪談中的劉軍語氣有些悲壯，溢於言表的是——“下決心”比“打大仗”更重要！劉身邊的同事們觀感來看，這一年中國區下決心解決幾個“真問題”：
第一個“真問題”是 “用精品戰略支持經銷商”。聯想渠道部內部流傳這樣一個故事：在北京的一家鬧市區門市裡，這家聯想經銷商每年有1000多萬的營業收入，是一般納稅人，但稅務局前些年幾乎每年都讓財務去寫檢查——為什麽隻交那麽一點點的稅？流水很高啊！？於是折騰了好幾年反覆查账，反覆寫檢查，懇求稅務部門理解。這是一個很真實的故事，也是真實的渠道挑戰，聯想品牌必須走精品高端化的路線，必須讓經銷商賺到錢。2018年，中國區整理產品線行動異常堅決，出手果斷，將原來PC產品先200多個型號砍到遊戲、超輕薄、商務和Yoga四條線，最後隻保留50幾個型號。在2019年初的CES展覽上，聯想全球一口氣推出多個品類的“全域智能化產品”亮相，其中ThinkPad X1 Carbon、聯想YOGA A940工作站等新品都是以高端化的姿態出現。此外，劉軍主導的銷售渠道變革把“經銷商減負”作為重點，設立了獨立的來酷合作模式，效果立竿見影，中小經銷商不用跟著任務跑了，不用壓貨了，心裡踏實了。這些切實解決一線問題的政策和創新讓他們堅定繼續和聯想走下去的信心！
第二個“真問題”是“全渠道戰略推動品牌再造”。過去一年中國區改革其實最核心的就是“全渠道”構建，這個全渠道構建一方面用京東等電商的犀利打法形成銷量放大，鍛煉電商線上作戰的隊伍，另一方面對線下渠道“洗洗澡”，擠壓和淘汰一些低效率渠道，力求解決了之前對大的渠道代理的依賴，也切斷了可能出現的利益交換問題，讓銷售回歸了真實的狀態。中國區在2018年的渠道變革中有幾點共識正在形成：1，要做立體的全渠道；2，要按照產品線劃分給不同的渠道不同的產品，保證專注；3，線上和線下是動態平衡的，4，有IT系統第一手數據支持決策，5，加大投入新媒體行銷。
第三個“真問題”是“為未來做產品”。一位產品負責人指出：“聯想是靠賺80後和90後的錢起家的，當初聯想電腦幾乎推動了中國的互聯網興起，靠的就是年輕人、學生軍的購買力！”這個表達非常清楚，也很客觀，仔細推敲起來，聯想在1996年打1+1系列586電腦的時候其實是歷史性崛起的開始，而1996年-2004年之後的全球化幾年，也是這些年輕人長大和成為消費主力的幾年，聯想最黃金的時期就是靠布局年輕人，打長期戰役成功的。放在今天的市場裡是一樣的，在目前聯想品牌相對弱勢的前提下，現在需要對標的可能就是00後，00後現在接近20歲了，他們生活在中國最發達的時期，思維是非常全球化的，城市化程度非常高，他們的購買力也非常強，如何抓住這一批年輕人的消費電子審美需求，瞄準未來3-5年的全球性趨勢做創新，做產品，聯想消費級業務才有重新爆發的可能性。而年輕化背後最根本的還是拋開眼前的KPI聚焦3-5年後的未來！據說在這一點上聯想集團層面正在“未來PC”和“未來手機”上秘密投入巨資。
回過頭思考，或許還是由於2018年的5G信任危機，以及業績低谷的挑戰，讓聯想超越紅海競爭的決心果斷堅決。客觀上看，華為的崛起在消費電子行業中突破了基礎芯片能力的鴻溝，華為佔據了創新制高點；小米通過在Iot的布局後來居上，成功的在最新的商場消費場景和Iot創新賽道上形成競爭優勢；而OPPO和vivo這樣傳統的消費電子廠商，已經深深的扎根中國廣大3-5線城市的渠道，並通過成熟的品牌打法贏得年輕人的時尚化審美。加之B2B領域的浪潮等老牌勁旅和阿里、騰訊等商用領域後起之秀，聯想輝煌時代所建立的全線解決方案業務架構，幾乎在每一個點都遭受創新者的升維進攻。聯想如果不能超越在每一個“紅海”的廝殺和血拚，不能從自身30多年成長中提取獨有的差異化競爭力，這場持久戰注定前景悲觀。
聯想突然變軌。他們認為從時間點上公司到了重塑競爭力的重要時刻，所有高層都認為這是業績止血後的歷史性機遇。也有一種聲音認為隨著公司回歸接近合理市值水準，應該勇於冒險做基礎研發和深度創新。
新做法：用“智能魔術方塊”重構價值想象
從周掌櫃谘詢長期對聯想的觀察和理解來看，這家公司複雜且多元。它的能力其實像魔術方塊的顏色一樣廣泛分布在6個面的不同位置，但確實一直沒有形成6個獨立色彩模塊的清晰戰略姿勢。而“智能化時代的引領者和賦能者”這個全新戰略願景客觀上需要紅、黃、藍、綠等諸多色彩展現出清晰的一致性，“聯想再造”本質上就是轉動魔術方塊，從最初一個切面的PC之王，轉變到全業務的顏色斑斕之後，再次找回多面體的一致性——這就是新舊競爭力切換的本質邏輯。
對此，楊元慶和所有高管們面對一個犀利的追問：智能時代聯想的優勢到底是什麽？有媒體形容：如果用智能基礎設施建設、數據、算力、算法、行業理解這個簡單的五維框架來評估聯想的智能能力，聯想的優勢可能在1（基礎設施）、3（算力），劣勢是2（數據）、4（算法），5（行業理解）誰都沒優勢，比的是學習能力。對此楊元慶的回復非常務實，他認為：“過去的客戶基礎，信譽以及服務能力也是競爭力的考量。另外未來的數據包括三個方面，一個是企業信息化所產生的數據，這個企業自己擁有；二是互聯網所產生的數據，這個互聯網公司有優勢,這個對消費類客戶意義更大一些；三是客製化的IoT所產生的數據，這是聯想力求突破的地方。聯想不能說有什麽優勢，但是智能化是一個新課題，大家都在同樣的起跑線上，更多的看學習能力和韌性毅力”。
以這個思考為出發點，我們可以感知到聯想再造的兩個根本性出發點已經與過去的設備思維有了顛覆式進化：第一就是對智能數據獲取、應用的理解，這某種程度成為了智能聯想的新資產，超越了設備量的傳統認知；第二個就是落地解決方案服務被認為是聯想的獨特且差異化能力，這讓聯想客觀拋棄了過去清晰的“剛性增長”思維，開啟了學習、實踐、應用、服務的“柔性增長”邏輯。這個邏輯雖然看似充滿不確定性，並重新回到了對標世界強手的競爭隊列，也歷史性的開啟了智能“無人區戰略“的機會窗口，或許這就是“用聯想再造聯想”的想象力之源。
如果我們在從3S戰略的落地進一步分析，這種戰略思維轉變的尺度不僅聯想創業的歷史上前所未有，對於中國科技公司而言，也是一個教科書式的參照：
關於智能物聯網設備（Smart IoT），當聯想重新審時智能時代設備和數據關係的時候，Device+（設備增強）悄然間轉變為“Date+Device”（數據基礎上的設備），目的是超越PC、手機、伺服器的初級銷量競爭，讓聯想的業務真正下沉到智能家庭、智能辦公、智能設備應用的場景中，以數據牽引設備的創新和進步，而在楊元慶演講中特意提到的“嵌入式模組”、“邊緣計算伺服器”等相應數據生態，解決方案的思維已經遠遠超越設備本身的思考邏輯。這和蘋果2019年初突然變軌軟體雲服務的思維本質異曲同工；
關於“智能基礎架構”（Smart Infrastructure），聯想的進步已經非常驚人，4年前在數據中心這個領域還是一篇空白，現在已經有了60多億美金的全球銷售規模。而分析這個維度的戰略優勢，我們需要從聯想的治理結構上找到全方位認知，由於中國中科院間接作為聯想集團的大股東，聯想在中央級超級計算方面，天然擁有其他公司無可比擬的優勢和紅利，而如果疊加聯想以美國為重要支點的全球化布局，這個維度的基礎架構能力橫跨兩個超級大國，很有可能成為再造聯想最深刻的技術引領制高點。其中的不確定性有兩個，一個是宏觀的全球性政商環境，另外一個是微觀的聯想的軟體能力，後者從歷史的發展角度顯然還不夠，也沒有通過應用類的軟體協同設備，或者完善互聯網應用布局，但這個短板如果補足，聯想被詬病最多的缺少技術引領就會成為偽問題。
關於行業智能（Smart Vertical），這方面應該說是聯想智能化變革的核心，但在世界範圍內客觀看待，也是所有巨頭勢在必得的新高地，機遇和風險並存，風險的本質就是對行業的理解、引領行業的水準以及解決方案的執行效率。實際上，包括微軟、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊這些雲服務巨頭，在行業解決方案上也同樣處於探索階段。中國用戶的需求與美國完全不同，大家更願意用私有雲環境形成獨立解決方案空間，這極大的降低了行業應用的效率。
聯想確實在致力於解決這個無人區難題。有這樣一個石化行業的例子，在整個企業級智能服務領域非常有代表性。背景是：整個煉油的催化裂化環節有1000多個信息采集點，以前主要依靠熟練工人根據經驗對溫度、壓力等進行調節。現在通過智能物聯網設備和傳感器收集數據，再用我們提供的大數據工具進行清洗、分析，能讓機器自動調節、自動管理。聯想在這個項目中幫助武漢石化把原油轉化為汽油的收率提升了0.9個百分點，一年淨利潤提升5000萬以上。這個項目完全顛覆了過去人們對聯想PC之王的理解，雖然目前作為創業業務2018年營業額隻做到了3000萬美金。但從想象力上來看，就像前文提到的“轉型魔術方塊”一樣，這種系統性解決方案能夠重新調整能力布局，以客戶痛點需求出發賦能行業，邏輯上“驅動生產力”在中國這樣一個超級製造業大國潛力如何形容都不過分。
如果我們對“聯想再造”做一個總結：在“PC重回第一”、“移動業務扭虧為盈”、“數據中心超高速增長”之外，聯想提出了“3S戰略”指向一個完全顛覆公眾認知的聯想。如果完成目前設定的2019年智能化目標，即——智能設備（Smart Device）營業額上要實現4倍增長，軟體定義智能基礎架構（Smart Infrastructure）營業額要再次翻番，行業智能解決方案（SmartVertical）營業額也要翻番。聯想會徹底從設備賦能生產力的歷史階段，跨越到智能升級生產力的全新時代。
如果此刻我們對比2018年6月一片看空聲中發表於FT中文網的《聯想的諾曼底》，對於這家老牌科技企業的逆轉之路似乎多了一些感知。聯想這家公司在堅定全球化方面好的影響開始展現，所謂的原創技術薄弱弱點，在解決方案服務這個全新戰略機會點上，新的科技競爭力凸顯。而且，聯想的組織自愈能力超出公眾預期，能夠抵抗如此猛烈的內外部壓力。如上所述，新思維鎖定“長期競爭力”、新反思超越“紅海競爭”、新做法“重構價值想象”，在品牌美譽度還沒有完全恢復的時刻，聯想人的痛定思痛已經獲得了階段性成功。
眼下，並不是褒揚聯想新戰略的時機，太多的不確定性依然壓製著這家傳統科技巨頭的前行。但新業績的“氣兒”正在影響更多的人，聯想的“老兵們”度過了2018年的悲壯，在“諾曼底計劃”戰鬥中從穿鞋的貴族正在蛻化成光腳的拚搏者，悲觀和看空者或許需要重新思考自己的邏輯了。聯想勇敢開啟了智能無人區戰略，為什麽我們還用悲觀的舊思維拒絕“聯想”呢？
周掌櫃：北京周掌櫃管理谘詢有限公司創始人兼CEO，英國《金融時報》中文網專欄作家，知名商業戰略專家，多家知名全球化公司戰略顧問。周掌櫃聚焦商業實戰和原創商業理論研究，常年在全球20多個主要市場和國家做全球化調研，對華為、榮耀、谷歌、微軟、聯想、美的、阿里、騰訊、中國平安、德國博世等國內外多家全球化公司有深入研究。讀者微信號：zhouzhanggui000。
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