華為是如何發獎金的？“以奮鬥者為本”的激勵機制

作 者：王星原 華為大學金牌講師

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

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2011年之前，華為的獎金，基本上是在年底以年終獎的形式發放一次。

唯獨有一年例外。2009年，因為經營效益好，華為在年中時給員工多發了一次獎金，每人約3萬元。發獎金是件好事，但是在發這次獎金前，任正非卻充滿了憂慮。這是為什麽呢？

在回答這個疑問之前，我們先來了解一下，華為的激勵手段都有哪些？總體來說，可以分為正向激勵和負向激勵。

華為認識到，之所以有越來越多的人加入華為，在這個平台上奮鬥，並不是因為主觀上有多麽崇高的理想，首先奮鬥還是為了自己、自己的親人，這是人的本性。激勵的前提必須承認人的本性。因為這不妨礙人在為自己奮鬥的同時，為公司、客戶以及社會的發展創造更多的價值。

華為正好提供了這樣一個平台，可以激發人的本性，化眾人之私，為眾人之公。

同時也必須承認，人的本性中也有不好的一面，腐敗、惰怠、小富即安等等。激勵也需要控制人的本性，不讓堡壘從內部被攻破。

所以，承認人的本性、激發人的本性、控制人的本性，魔幻三俠，在華為便是建立“以奮鬥者為本”的激勵機制。

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華為的正向激勵包括了物質的，精神榮譽的，以及各類機會的激勵。

如物質的：業內拿得出手的工資、獎金、ESOP（虛擬受限股）、TUP（遞延獎金），以及小額物質激勵……

福利的有：五險一金、全球商業保險、駐外食堂、車隊、宿舍、全球良好的辦公環境……

榮譽激勵有：公司金牌獎、部門總裁&部長獎、天道酬勤獎、藍血十傑、明日之星、Fellow&MVP、與公司高層領導共同進餐……

機會激勵有：職位晉升，更多的機會與更重要的崗位、代表公司參加重要會議、演講、沙龍、擔任產業組織的重要職位……

而負向激勵，其實也是一種激勵，與正向激勵起到一拉一推的作用。

如比較輕微的負向激勵：警告、通報批評、罰款等；

稍微嚴重一些的，就與當年的考核掛鉤了：如降低勞動態度等級、凍結個人待遇；

更嚴重的一些，則與職位相關：如撤職、降職、降級，乃至於彈劾；

最嚴重的，如果觸犯了當地法律，那麽只能交由司法解決：移交司法，從公司除名，永不錄用。

華為內部有榮譽與紀律管理庫，無論是正向還是負向的激勵，都會留在員工檔案中。紀律違反嚴重的乃至觸犯法律的，會公示在公司外網上，隨時都可以查到。

所謂揚善，必須懲惡，這樣才能對善產生最大的激勵與保護。這一套正負激勵組合拳的應用，就是導向企業衝鋒和可持續發展。

而在這個過程中，華為最擔心的一點就是，正面激勵如何才能不使員工產生惰怠，不過度提高員工的期望值，不讓企業陷入西方國家和公司福利主義的泥坑中？

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回到2009年華為年中的那次獎金發放，本來是好事，但是這次特殊效益獎金發放後，員工的期望值會不會被調高，會不會想著：今年發放了，明年還會不會再發？後面是不是應該成為慣例？明年是不是應該比今年更高？後年是不是應該比明年更高？

所謂欲壑難填，可能給員工漲一千塊，沒啥感覺，因為大家都覺得最好再漲。但是如果哪天企業陷入經營性困難，要削減收入時，如果平時沒有教育員工，讓員工對於收入，尤其是獎金（這一與企業當年整體經營情況息息相關的彈性激勵方式）有一個正確的認識，那麽發獎金反倒會成為拖累企業發展的“紅舞鞋”。

其實在很早以前，任正非就想破除年終獎這一管理上的“陋習”，用增大獎金的彈性激勵效果替代。正好結合著這次發獎金的一些憂慮，於是任正非將華為的編輯部找來，說你們寫一篇文章，題目就叫做《櫻桃好吃樹難栽，大旱來了怎麽辦？》，想要教育員工對獎金有個正確的認識。

在此後發表的文章中有這麽一段話：“即使近年公司總體經營狀況較好，但如果某些部門或團隊的業績出現下滑，這些部門或團隊的獎金也理所當然要下降。員工個人績效由好變差，其本人所獲得的獎金當然也要減少。乾好乾壞一個樣，會破壞了我們按責任和貢獻付酬的基本原則，會把組織拖向‘福利社會’、‘養老院’，高福利就是高成本，我們離死亡就不遠了。”

目的是讓員工對“獎金是掙出來的”，不是所有年份都有，效益不好的年份、團隊和個人獎金為零是很正常的，以及各級主管要擔負起向本部門員工傳遞公司導向的責任，並用好獎金評定這一工具……有一個正確的認識。

用好獎金發放，傳遞公司文化倡導，管理好員工的期望值，保持組織的活力與戰鬥力。

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現在華為的業務，已由單核變成了運營商、終端消費者、企業業務三核，是一家業務多樣化的企業。

運營商業務由於項目大、周期長，基本上還是每年發放一次獎金；而終端消費者業務的現金流周轉較快，因此如果想要更好地激勵該業務的員工，必須參照這一行業特點，每月都發放獎金；而企業業務的項目則有大有小，短的可能3、4天項目就結束了，於是便採用OTE/OTB這樣的“目標達成即生成獎金”的方式，更為符合行業特點……

但無論哪種發放方式，員工都會接到一封電子郵件，打開一看，大致是這樣的一段話：我知道，獎金是靠我和同事們艱苦奮鬥為客戶創造價值而得到的，如果哪天我們不奮鬥了，或者惰怠了，獎金會下降甚至有可能為零，所以在此我承諾要持續艱苦奮鬥。

在這封電子郵件的下方有兩個選項，“接受”那麽獎金立刻到账，選擇“不接受”則獎金會一直存放在公司账戶上，直到你想通了選擇接受為止。

當然，要是你一直“想不通”，等到從公司離職結算的那天，公司最終也會統一結算給你。

在上述華為發獎金的故事中，我們可以總結出下面三條結論：

1. 錢少了不好分，錢多了也不好分。如何通過好好分錢，傳遞企業文化，是擺在每一位企業管理者面前的最大挑戰。

2. 對於管理者來說，獎金是管理工具。獎金的目的在於激勵員工更好地為客戶、公司創造價值。一位合格的管理者絕不是“好好先生”，你好我好大家好。“好好先生”是對先進員工的打擊。

3. 同時，不僅要讓員工看到希望，也要合理引導和管理員工的期望，不僅要告訴員工前面風光無限，也要告訴員工將來可能會碰到的困難和險阻。