作者：哢 嚓
來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
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華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。
一、不讓雷鋒吃虧，向奮鬥者傾斜
價值分配導向，華為最核心的定義是，報酬，不讓雷鋒吃虧，機會，向奮鬥者傾斜。
《華為基本法》中核心價值觀的第五條闡述的就是利益分配，“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”
“我們建立各項制度的基本假設是，員工是努力奮鬥的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”
“華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得。你乾得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”
“我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥和奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。”
“華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創造了價值要回報價值創造者，機會要向奮鬥者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予回報，盡量給員工提供好的工作，生活、保險、醫療保健條件，給員工持股分紅並提供業界有競爭力的薪酬。”
北京大學匯豐商學院管理學教授肖知興對此評價說，中國當代著名企業，對員工形成最重要的精神激勵的，往往不是與商業結合得更緊密的使命和願景，而是更靠近道德的核心價值觀。一個道德信條，成為激勵創業者、激勵高管團隊、激勵全體員工的最深層、最強大、最持久的內心力量的來源。這個核心價值觀，於華為是“不讓雷鋒吃虧”，以奮鬥者為本，讓奮鬥者得到合理的回報。
不讓雷鋒吃虧，雖然是華為價值分配的一個原則，其實也是重新被大眾從內心普遍認同的一種道德信條，是新的道德重構。因為在中國過去特定的一段歷史中，強調的是做雷鋒不能求回報，也沒有回報，普遍形成了老實人（“雷鋒”）永遠吃虧，做事的人永遠吃虧的文化傳統。
華為通過這一導向，將員工的心理能量給激發出來。
二、力出一孔，利出一孔
“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高級幹部和骨乾員工的嚴格要求。
管仲在《管子•國蓄第七十三》中說“利出於一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。
“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常讚美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力。華為是平凡的，我們的員工也是平凡的。……25年聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這麽大的成就。這就是力出一孔的威力。”
華為從三十多年的實踐中總結出，企業發展首要的是要控制住資源分配的方向，聚焦主航道，堅持針尖戰略，這就是“力出一孔”。
“同時，我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨乾層的全部收入，只能來源於華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。20多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團結奮鬥。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做乾勁越大。我們沒有什麽不可戰勝的。”
如果一個企業沒有“力出一孔，利出一孔”的擠壓，內部都在做布朗運動，相互抵銷，就形不成強大的發展動力。任正非經常用火箭的“拉法爾噴管”來做比喻。“可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個‘機器’的前進。”
三、勞動和資本的分配關係
華為之所以不上市，一方面不想讓員工暴富失去鬥志，“豬養肥了懶得哼哼（任正非語）”；另一方面是不想被資本所綁架，一味追求短期利益。
華為承認資本對價值創造所起的作用，“我們承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創造新價值這幾點，那麽分錢的方法就出來了，敢於漲工資。”
“西方的財務管理是成功的，值得我們學習，但也有缺點，就是絕大多數是上市公司，主要關注短期效益，對長期利益關注較少。我們公司不能隻關注短期效益，而要更多關注長期的、戰略性的建設，這就是我們與西方上市公司的主要區別。”關注勞動者的利益，就是關注企業的長期利益。為了不影響企業對長期利益的話語權，華為連分拆上市都不再做考慮。
華為把勞動者形象比喻為“拉車人”，把資本比喻為“坐車人”，華為有近9 萬人持有公司虛擬受限股享受利潤分紅，因此，這些員工既是“拉車人”，也是“坐車人”。
從1990開始，華為實施員工持股計劃，隨著時間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來越多，躺在股票分紅上混日子的現象越來越嚴重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，隻願意做“坐車人”，不再樂意做艱苦奮鬥的“拉車人”。股權激勵導致內部的價值分配越來越不公平，越來越背離“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀，華為後來逐步采取一些措施增大“拉車人”的分配力度，抑製“坐車人”的利益享受。
“薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。……要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。”
2016年華為輪值CEO郭平在新年致辭明確提出“2016年持續優化激勵制度，實現勞動所得與資本所得3：1的目標”。從此，華為超高的股票分紅一去不複返，當然，股權激勵的積極作用仍然存在。
華為定義的勞動所得包括TUP（時間部門計劃）、工資、獎金、補貼、福利等收入；資本所得是指虛擬受限股的分紅和增值收入。
四、警惕高工資高福利的威脅
對企業來說，分錢比賺錢要難，分得不公平員工有意見，分得太摳門員工不滿意，分得太多福利太好，又可能讓員工沒有饑餓感失去奮鬥的動力。
華為內部曾經很深入地研究過英國和美國的福利制度。英國有著高福利的傳統，1601年英國引入世界首個《濟貧法》，1948年7月，依據《貝弗裡奇計劃》，英國宣布建成了世界第一個福利國家，承諾提供“從搖籃到墳墓”全天候福利保障制度服務。特別是二戰以後，不管是工黨上台，還是保守黨上台，都在大幅度增加社會福利，以取得平民的支持，但大多平民是短視的，沒有誰願意努力工作創造價值，在世界經濟的發展浪潮中，英國因此一次又一次地失去創新的機會。西歐其他國家和北歐國家也大抵如此。
美國靈活而不是教條地借用了歐洲福利制度成功的地方，但和實行全民福利的諸多歐洲國家相比，美國實行的主要是收入審查制度，即規定收入和財產在一定標準以下才可以拿到福利補助，其覆蓋面和保障程度在發達國家中相對是比較低的，加起來不到美國總人口的1/3。上世紀80年代，為了走出長期的經濟滯脹，美國政府大幅度削減福利和政府規模，力圖用市場機制來恢復經濟繁榮和社會發展。同時，政府管理從福利提供轉變為為公民提供服務，政府通過各種創新機制來提高自身的運行效率，通過發展創造能動的環境賦權給公民，因此，美國在創新精神和創新機制方面要明顯優於英國等歐洲國家。
由此，華為一直提醒內部要吸取歐洲高福利的教訓。
“我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮鬥和努力才能得到。如果員工不努力，不奮鬥，不管他們多有才能，也只能請他離開公司。”
“我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率一定要逼近我們的經濟增長率。如果收入增長率超過公司的的經濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。”
“高福利帶來了高成本，卻不能保證帶來生產力的提升。我們主張給員工足夠的收入，讓員工有能力自付費，在公司搭建的平台上選擇、購買自己真正想要的服務。公司現在提供的就是統一標準的保障，但是超過這個標準都需要自己掏錢。”
高福利對企業是一種威脅，這是華為的觀點，不代表全部，也有企業採用高福利的管理方法，比如騰訊，其提供了“10億無息購房貸款”，“給員工和家屬花樣繁多的保險”，“與中等城市公交系統有一比的班車網絡”，“30天全薪病假”，“給員工發股票”等非常多的福利政策。
當然，這個問題不能無限放大來看，企業成功不會只是因為福利做得好，企業失敗也絕非福利差的罪過，每個企業有每個企業的文化土壤和管理邏輯，不要完全割裂來評價。但有一點是肯定的，福利仍然要以奮鬥為基礎。
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