何大勇：2022，大中型銀行對公業務怎麽乾？

　　意見領袖丨BCG波士頓谘詢何大勇等

　　抓住新舊動能轉換的時代機遇，打破認知和能力約束，創新產業生態打法，重塑公司銀行組織體系。

　　新機遇：中國經濟和產業步入新發展階段，銀行經營面臨全新的機遇和挑戰

　　十四五期間，中國經濟加速新舊動能轉換，四股力量合力推動產業結構調整：

新常態下，宏觀經濟增長趨緩

產業積極節能增效，走向綠色低碳

硬科技領域自主創新，國產替代加速

數字智能飛速發展，數字化應用從消費領域逐步滲透至工業生產領域

　　而這種產業結構的大調整正對銀行經營產生兩大深遠影響。

　　客戶結構在變

　　當前，多個傳統行業經過多年高速發展後步入存量時代。行業內部不同子賽道快速分化，企業間市場競爭越發激烈。“大象倒下”的速度很快，“隱形冠軍突起”的速度也很快。銀行需要沿著實體經濟的發展趨勢，順勢而為、全面掌握 “增量客戶在哪裡”、準確識別“誰是好主體”，而這絕非易事。

　　以在中國製造業中舉足輕重的汽車產業為例，這個第二次工業革命最偉大的產物，當前正在“新四化”浪潮的衝擊之下，經歷百年未有之變革。

　　變化快

2018年，汽車全行業結束20年增長，首次出現新車銷量下滑、進入存量時代。

2019年，行業跌入前所未有的低谷，燃油車下滑高達8%，新能源車補貼退坡，行業哀鴻遍野。

到2020年上半年，疫情進一步讓行業滑坡。但到了2020年下半年，幾家新勢力造車企業的銷量增長和上市融資使汽車市場，尤其是新能源車市場重現曙光。

到了2021年，新能源車銷量逐月上漲，增速不斷突破預期，12月份單月的滲透率已接近20%，即每賣出100輛新車中有20輛已經是電動車。而之前，國家規劃的是要到2025年才能達到全年的新能源車銷量滲透率到20%。

從新能源車產業發展幾大根本驅動因素來看，產品性能（尤其是裡程數）、電池成本的節降、客戶購買結構、產業政策轉為雙積分等多個因素都發生了根本性提升和轉折，使新能源車的市場增長正式進入加速爆發期。而這一切的轉折，僅僅發生在不到兩年之內的時間內。

　　分化快

從整車廠看，過去五年汽車品牌經歷了大洗牌，除BBA仍在高端市場屹立不倒外，很多老牌傳統品牌已經式微，近幾年又有大量新品牌不斷湧現。未來中國市場將形成外資/合資品牌、國資品牌、傳統品牌內部孵化的子品牌、造車新勢力、科技公司等群雄逐鹿的局面。據統計，2021至2025年之間，將上市近260款新能源車型，競爭將十分慘烈。

從上下遊零組件看，電動化、輕量化、智能化三大趨勢也在推動零組件賽道結構性分化。例如，基於內燃機的傳統汽車動力系統（如汽油發動機、變速器等）未來利空，而基於新能源動力系統未來仍將保持較高增速。

　　快速變化、分化的市場，對銀行判斷市場趨勢、主體趨勢的及時性、前瞻性、顆粒度，都提出了前所未有的要求。例如，銀行對汽車整車廠的判斷不能隻停留在集團層面，還需要聚焦到單一品牌。對於汽車零組件客戶的分析，也不能只看區域差別，還需要細分到二級甚至三級的子業務領域層面。

　　客戶需求在變

　　新動能驅動下，湧現了大量新技術、新業態、新經濟領域的主體。其中的優質主體，往往與傳統產業的主體呈現差異化需求。

相比傳統製造產業，部分新動能產業領域龍頭從技術突破到完成上市周期較短，但同時發展初期風險更高，例如生物製藥企業、芯片設計企業。銀行需要敏銳地抓住新動能企業授信貸款需求窗口期，更早階段介入，更多探索股債結合的方式提供支持，以搶佔優勢合作地位。
這些細分賽道的垂直龍頭，往往較早開始就擁有多元充裕的資本市場融資渠道，以動力電池企業為例，第二梯隊某龍頭近期C輪融資就吸納了近150億規模的資金，這類企業對傳統貸款並不饑渴，對價格也高度敏感。
越發追求服務體驗和效率。比如汽車經銷商的三方庫融業務，以往開票的效率是半天/當天即可，現在則以分鐘來計，因為這會決定經銷商能否順利搶購到暢銷車型。同時，這些企業往往引入了互聯網人才和經營思維，自身本來的經營節奏就較快，也要求金融合作夥伴提供更加靈活、高效的服務方式。
新興龍頭企業更加注重產業生態建設，因為只有做強生態才能最終做強自己，而能否為其生態建設助力，比如小米、華為等，是他們選擇包括銀行在內的合作夥伴的一個重要考量因素。

　　此外，在舊動能所對應的部分增長趨緩、內卷嚴重的賽道中，也存在大量艱難轉型的傳統龍頭企業。一方面，他們逐步從內生增長轉為外生增長——開展大量橫向或縱向的並購，或謀求地域的拓展，甚至國際化擴張來應對市場競爭；另一方面，他們也有較大動力降低財務杠杆、優化資金管控、提高資金使用效率，對ABS、票據池、資金池、等服務等的需求會更加強烈。

　　以上這些新舊動能轉換所帶來的新需求，給銀行未來的交易銀行業務、投行業務、投資業務、國際業務均帶來了更多機會空間，也帶來了更大的挑戰。需求在變，追求“以客戶為中心”的銀行，如何主動擁抱變化、快速整合優化自身的產品體系，精準施策，為客戶提供專業、定製、一站式的解決方案，是銀行能否成為優質客戶首選金融合作夥伴的關鍵。

　　新打法：行業專業化是領先銀行未來的製勝之道

　　行業專業化多年來一直在銀行業被反覆提及，但大部分國內銀行對其重視程度和投入力度仍然相對滯後。站在新舊動能轉換的十字路口，面對客戶結構和需求快速變化帶來的機遇和挑戰，行業專業化將直接成為未來銀行競爭力的分水嶺，需要銀行進一步加速，將其提升至全行的戰略高度。

　　行業專業化經營的本質是根植於對行業客群更深入的研究和認知，體現在授信策略、產品策略、行銷策略三方面的專業化。

　　1、授信專業化

　　一是要求銀行授信的思維跳出傳統的“關注抵押物”邏輯，更多像“股權投資”對企業的研究邏輯靠攏，前瞻性地理解企業的競爭力和增長驅動因子，通過對現金流的預測來研判企業真實的信用風險；二是要求授信的觀點要關注行業本質特點，切勿一刀切。比如均為電池行業，用在汽車上的動力電池和用在手機上的消費電池，其增速、前景就截然不同，不能同樣歸成一類業務來開展判斷。三是授信的觀點要更加及時地更新，比如前文提到的新能源汽車行業，未來三年是最為關鍵的“春秋戰國”時代，銀行需緊跟行業快速變化的競爭格局，大幅提升授信頭像政策的更新頻率。

　　2、產品專業化

　　要抓住快速成長的新動能企業、開展轉型的傳統龍頭，需要銀行在以下幾方面發力。一是要增強“商行+投行”的綜合打法，增強投貸聯動、並購整合顧問服務、資金撮合服務、資產出表、高管股權激勵融資等服務。二是要注重提升產品的體驗，提升服務響應效率、速度、便捷性，速度和便捷性越發成為某些行業場景中服務最核心的差異化維度所在。比如對於汽車行業，票據的體驗很關鍵，對於軌交裝備行業，保函的體驗非常關鍵。三是更好地服務核心客戶的上下遊生態，打造富有創新性的供應鏈產品解決方案，提升整體產業鏈的資金回款效率，促進產業健康發展。

　　3、行銷專業化

　　要求銀行的一線客戶經理，也能在客戶的行銷全流程中，充分借鑒和運用相關行業洞察，從而能更主動地識別機會，並能通過“在對的時間點、找到對的人、問對的問題、問更專業的問題”來贏取客戶更強的信任。例如，一線行銷人員需要知道，當製藥企業提到“中標帶量採購”或“三期臨床實驗通過”時，就需要主動挖掘新的融資需求。

　　知易行難：破解行業專業化經營落地的迷思和挑戰

　　一直以來，行業專業化經營如何落地是困擾銀行的主要問題和挑戰。目前多數銀行仍未形成體系化的落地實施打法，難以實現從專業化的策略向實際的業務落地和業績提升轉化。我們認為銀行在推進行業專業化經營落地過程中，需要在組織機制建設、生態場景經營、數字工具賦能三方面破除一些迷思，找到正確的方向。

　　1、組織機制建設

　　搭建行業專業化的組織並不等同於搭建一支獨立的行業團隊或施行行業事業部製。觀察同業實踐我們發現，獨立的行業團隊或行業事業部往往較難整合全行的資源實現高效協同，反而容易陷入單打獨鬥的困境，同時獨立的利潤中心定位使其容易受到行業周期波動風險的影響。

　　行業專業化的組織機制建設，一是應以自上而下的強總行驅動為核心，在總行層面建立跨部門的行業專業化作戰室，統一牽頭行業洞察、策略制定、名單管理、分行督導等工作，確保全行一線經營部門在行業客群選擇和經營打法上的一致性。二是強化總分兩級的“鐵三角”行銷隊形，分行層面應將優質客戶盡早提級納入分行戰略客戶名單，一對一匹配包含業務、產品、風險的專營團隊；總行層面應上收跨地區、高價值的大集團客戶統一管理，集全行資源重點攻堅。三是建立行業專業化授信團隊、強化授信和業務協同，在授信審批部門搭建針對重點行業的專職審批小組，建立業務團隊與授信團隊按季度的溝通複盤會議機制，推動雙方在投向政策和重點審批項目上方向一致。四是根據行業地域分布特徵推動重點分行突破，在業務落地推動層面形成各分行對自身地域優勢行業的聚焦，如江蘇地區是未來動力電池新增產能最集中的區域，應重點推動南京、蘇州等分行搶抓此增量機遇，又如消費電子、半導體產業主要聚集於廣東、上海地區，應主抓廣州、深圳、上海等分行在此類行業的突破。

　　2、生態場景經營

　　對公業務生態化經營不僅僅是簡單的以技術為核心“走出去”、通過開放銀行API點狀切入產業互聯網。我們觀察到，受限於國內產業互聯網尚不成熟、多數企業經營模式並未真正走向開放，開放銀行API切入模式暫未對銀行對公業務帶來規模化的提升效應。

　　首先，對公生態化經營的核心起點是以生態的思路做好客群定位，找準產業生態中的價值制高點，聚焦產業中具有“以點帶面”異塵餘生效應的優質賽道和客群。如汽車產業中，新能源車企客群正在快速崛起，同時帶動上遊如動力電池、電機電控、汽車半導體、智能座艙等新興賽道企業的快速發展，並向下遊創新B2C銷售新模式，該客群是銀行未來汽車產業生態經營中需要抓住的關鍵錨點。

　　其次，銀行需以生態場景作為主軸來開展獲客經營。在具體落地層面有兩層內涵，第一層涵義是未來G端、B端、C端的經營不再是單打獨鬥，而需在同一場景內形成協同合力。沿著生態場景內各方的交易流、資金流關係，銀行可以在場景內由點及面聯動獲客，以一類客群的深耕帶動另一類客群的批量獲客。第二層涵義是銀行通過構建基於場景特定需求的非金融服務，助推場景內的“交易流”擴容；只有更大的交易流才能帶來更多的資金流，從而最終轉化為更多的金融收益。

　　以汽車產業為例，需要B端和C端的充分聯動。當前，以特斯拉、蔚小理為代表的造車新勢力企業，主力渠道不再依賴傳統的4S經銷商，而是積極設立諸多直銷店面、直接觸達C端客戶。若能協助其更好解決線下店面C端銷售及服務的問題，提供針對C端的定製化、特色化金融解決方案，包括線上線下收單、汽車金融、銀行高端財私客戶轉介等合作，將能有力帶動對於主機廠的其它投融資和結算業務。再比如，若要更好地抓住中小製藥、耗材和醫藥設備企業，就需要G端和B端的充分聯動。可以圍繞醫藥及醫療器械的集采場景，從醫保、公共資源中心等機構部門的需求切入，通過協助搭建集采線上基礎設施，充分把握交易信息流和資金流，從而精準識別好客戶並開展批量獲客。

　　3、數字工具賦能

　　圍繞行業專業化，近年來各家銀行均在發力打造各類數字化平台和工具，但在建設過程中對這些平台工具的定位以及功能設計往往容易發生偏差，最終偏向了“行業數據展示器”、“檢視報表生成器”、“客戶經理行銷信息報送通道”等形態，不僅未能實現對行業專業化經營的有效賦能，還一定程度上加重了一線業務人員的操作負擔。

　　數字化工具在賦能行業專業化經營的核心價值及定位時應聚焦三大方面：

將行業數據轉化為真正的行業洞察，幫助業務、風險、產品等各條線人員建立統一的行業認知框架。例如，通過整合行內外數據，構建行業洞察數據中台，結合產業研究和數據挖掘分析，形成受業務、風險一致認可的各行業量化準入標準，並在標準框架下生成更精準、高質量的行銷獲客名單。再比如，可利用大數據打造數字化風險決策引擎，形成場景差異化、預警智能化、管控自動化的風控體系，輔助業務、風險對貸後風險事件形成一致的判斷和統一的管理動作。

解決客戶經理行銷不專業的問題，幫助客戶經理建立“行銷里程碑”概念，在行銷旅程的關鍵節點上支撐客戶經理更高效地學習應用行業知識。例如，通過升級CRM和前端移動展業App，將洞察更及時、穿透地提供給前線，增強前線對客戶的充分理解；針對不同行業客戶在銷售管道的各節點（接洽、需求分析、方案設計、內部審批、落地及交叉銷售等）預置相應的話術模板、成功案例、關鍵問題列表等，引導客戶經理與客戶交流“對的問題”，更有的放矢地挖掘商機，並高效推動內部流程。此外，通過數字化行銷工具，總分行可開展更細致及時的過程督導，準確定位行銷流程卡點，支持基於名單製的經營模式落地。

利用數字化手段完善體驗。一方面，提升多類業務和產品流程的自動化程度，減少斷點、堵點，提升效率；另一方面，利用埋點等數字化手段提升客戶體驗監測能力，更及時、客觀地掌握客戶體驗動態，更高效地發現問題、解決問題。

　　同業實踐：領先銀行已先行一步，未來一兩年是追趕的重要窗口

　　我們觀察到，近年來同業領先銀行已開始圍繞新舊動能轉換帶來的機遇，加速布局新動能行業，積極深化行業專業化的經營打法，在存款增長及結構優化、FPA增長、投資收益等方面開始取得良好效果。

　　以國內某領先銀行A為例，該銀行針對30多個新動能行業建立專業化授信及經營策略，積極推動客戶結構轉型，以極致的投商一體化服務深耕新動能行業客群。

　　在客戶結構上，該銀行重點把握近年來大量吸收資本市場資金的新動能客戶，帶動存款規模的提升和存款結構的優化。在服務模式上，該銀行不斷延伸投商一體化的鏈條，通過股權投資醫療大健康、新一代信息技術、半導體、智能製造等新動能行業的潛力成長型企業，一方面獲取近千億的股權投資收益，另一方面帶動與客戶對公業務的深度合作，並為私行、資管帶來了大量新客源和新業務機遇。

　　自2019年至2021年上半年，該行對公存款日均年化平均增長率達到18%，其中活期存款比例由54%提升至62%；FPA年化平均增長率達到16%，其中非傳統融資（表外）餘額佔比達47%。

　　以國內某領先銀行B為例，該銀行自2020年開始沿著行業客群專業化經營、體驗驅動流程優化兩大主線推動對公業務整體轉型。

　　在行業客群專業化經營中，該銀行聚焦10大新動能產業鏈，基於前瞻性的行業洞察，構建差異化的風控、產品、行銷策略，並打造新一代的數字化行業洞察平台及客戶經理展業工具，賦能一線的行業專業化經營，推動重點行業客戶名單的業務落地。首批試點的兩大產業，在信貸投放未大幅增加的情況下，貢獻了全行10%的新增存款，客戶合作深度、存貸比顯著提升。

　　在體驗趨動流程優化中，該銀行針對授信流程及交易銀行重點產品進行端到端的流程優化，並打造“兩客”（企業客戶+對公客戶經理）體驗監測及管理平台，幫助實現銀行主要產品，如流貸、供應鏈金融、現金管理旅程效率和客戶滿意度的顯著提升。

　　以國內某領先銀行C為例，該銀行自2021年開始建立九部門聯合推動的行業專業化經營項目組，打造從行業洞察到前線經營轉化的閉環。該銀行的行業專業化項目組由副行長級別領導牽頭，囊括來自公司銀行、風險授信、產品等各條線九部門的共計百餘名成員，目標覆蓋包含醫藥、新能源汽車、半導體、先進製造等約20個新動能行業，以及鋼鐵、煤炭、基建、房地產等約20個傳統行業。在項目推進過程中，該銀行建立了包含行業洞察、授信政策、經營/產品策略、目標名單、分行督導等十餘個具體步驟的行業專業化經營體系，並將各環節動作落實至具體部門、具體人員負責，明確分工緊抓落地。

　　整體來看，領先銀行已經在行業專業化經營方面先行一步，逐漸形成了從組織機制、服務打法到數字工具賦能較為完整的體系，不斷擴大自身在新動能產業的市場份額。未來一兩年新動能產業仍將處於快速變化、分化的時代，將是各家銀行迎頭趕上的重要時間窗口。

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　　2022，銀行需要敏銳地抓住新舊動能轉換的時代機遇，主動打破認知和能力約束，以行業專業化經營的新打法，升級公司銀行的組織能力和人才隊伍，服務好客戶、服務好產業、服務好時代。

　　關於作者

　　何大勇是波士頓谘詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG金融機構專項中國區負責人。

　　譚彥是波士頓谘詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。

　　孫蔚是波士頓谘詢公司（BCG）合夥人。

　　(本文作者介紹：波士頓谘詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG金融機構專項中國區負責人。)