董文豔/文
並不是所有人都關心鬱亮在說些什麽。
過去，鬱亮的兩次內部講話流出，“活下去”言論在業界掀起軒然大波。
但是，在公司內部，鬱亮發現，他每次給萬科全員發郵件，寫信，打開率幾乎都不到70%。
在他的授意下，系統開始每月抽取30名員工，告知他們請給鬱亮回信，說說他們對於公司的想法與困惑。
可是回復依然寥寥。
有一回，鬱亮忍不住讓人打電話詢問，這些人是什麽原因不回復自己的郵件。
“我很忙的。”有人在電話裡說。
“真讓我哭笑不得。”鬱亮說。
在其他公司，中基層員工煩惱的是沒有自下而上的意見傳導機制。在萬科，鬱亮願意為自己的管理哲學和戰略戰術找到更多的連接和共鳴。
在上任萬科董事長近兩年後，鬱亮在管理組織、檢討公司戰略、調配人力資源上有了更多心得與想法。
他一直是一個組織調整高手，至少在中國房地產界，他是最為關注大公司組織構成的人之一。相比那些一心追求規模的公司，萬科一直在練內功上花費更多精力。
萬科正在鬱亮的帶領下，進行事業合夥人綱領打磨及組織重建工作。這個舉動在業界以及公司內部，也開始引發不同的聲音。
有人認為，這是一種消耗。當政策、市場形勢變得複雜多變，梳理、完善組織體系並不總能有立竿見影的業績效果。
大量的內部研討會，無休止的紅藍軍PK，去討論公司的信奉原則，乃至一個新決策到底該不該執行，怎麽執行。就像是在離靶心很遠的地方射箭。
但是鬱亮堅持如此，他和他的管理層認為，這是萬科不同於任何一家房地產公司的獨特之處。
這也是在未來巨大的不確定性面前，最有可能幫助萬科穿越周期的鋪墊。
多年來，市場對萬科的刻板印象是：公司治理制度最完善的中國房地產公司之一，曾經的銷售之王，最早切入業務多元化賽道，名校出身的人才最多（雖然這一點現在正在發生改變），精英主義，孔雀型職業經理人，善於彰顯自我，情懷導向，對行業有深入洞察。
鬱亮反對給萬科貼任何標簽。這些標簽中有很多確實已經過時了。
在最近一次的小型媒體會上，對自己畢業就加入、供職了近29年的萬科，鬱亮說了不少新思考，我們從中提煉出35條心得。
萬科不再培養超級經理人
1、萬科為什麽不做高績效組織，而要做冠軍組織、矢量組織和韌性組織。這和公司大小有關。小公司應該是高績效導向，但大公司首先要確保能抵禦各類風險。
舉個例子。飛機上一般會有兩套航電系統，以應對小概率高風險事件，一套設備出問題，另一套設備可以馬上替代，以確保安全。這種配置不夠追求高績效，是為了長遠安全。績效是大公司的基礎，但不是全部，不能夠把所有的目標隻圍繞著績效來展開。
2、萬科不做高績效組織，末位淘汰，組織效率雖然高，但是不近人情，很脆弱。萬科要做冠軍組織。一個人的狀態有好有壞，憑什麽狀態不好的時候，你就把人一腳踢開？
3、萬科要像冠軍球隊，巔峰期你就上場踢球，非巔峰期你可以退下來做教練，做啦啦隊，讓狀態最好的人上場。別耽誤大家，也別耽誤自己。
4、球隊的人才梯隊很重要。萬科不會再培養超級經理人，要在沒有天皇巨星情況下，也能打出精彩比賽。
行業的容錯空間不多了
5、沒有一家長遠發展的企業沒有經歷過轉型的。
6、做新業務要商量好死亡規則，不能成為無底洞。要設定邊界，要複盤，沒做成功的看看當時為什麽沒做成功。
7、行業給我們的容錯空間不多了。新業務活躍起來，也需要剪枝，修複，整理，不能再分散做下去了，要更有針對性，要收斂聚焦。
8、一棵樹，軀乾的面積取決於樹乾的面積，不匹配就要垮塌。公司基本盤鞏固之後，上面架的新業務才會穩固。
9、教育業務原來定義成萬科新業務，以為可以獨立做大，現在發現很難，就改成我們的配套業務。可以不賺錢，為客戶提供好服務就行。
10、我現在不讓萬科物業考慮上市的問題，它應該區別於現在所有物業公司，我才會讓它上市。
11、萬科需要新的評價體系。我相信中國證券市場規則在發生變化，以前不準分拆，現在聽說要修改規則，允許分拆。以後萬科這些業務可以慢慢分拆出去，別人對我們的估值會更容易。
靠爹從來沒有成功過
12、開發業務做不好，新業務不可能做好。但是，靠爹從來沒有成功過。
13、萬科要鞏固基本盤。你要想想荒島生存的時候，雞蛋剝開掉到地上弄髒了，你吃不吃？吃。你會不會喝髒水？會的。雞蛋乾不乾淨不是基本盤，有沒有食物是基本盤。基本盤是活下去的根本。
14、研究政策不如把精力用來研究市場、客戶。
15、萬科的複盤過程是，問大家為什麽做這事，過去有什麽痛點與不足，最後方案是什麽，後遺症是什麽，說清楚取捨過程。
16、當萬科區域的管理團隊一個月不能去每個項目轉一圈，就說明區域太大了，脫離實際了。萬科現在很多區域在聯盟、組團式發展，根據地域或者發展程度劃分小區域。
你可以下來，但不是把你一腳踢開
17、萬科總部154人，現在梳理出300多崗位，大家把自己的崗位誇大增多，顯得自己不可替代，而且越分越細。這怎麽行？
18、崗位的問題屬於職業經理人文化問題，論資排輩，踩著別人往上走，這套東西過去有效，今天還能這麽做嗎？萬科是事業合夥人文化，不是職業經理人文化。我們要事人匹配，總部只有中心職能，不設部門，人靈活調配。
19、萬科希望人才多元化發展，不要固化在一個崗位上。你可以下來，但不是把你一腳踢開。
20、萬科最大的對手是我們自己。
資源是個偽命題
21、行業到天花板不代表行業沒前景，美國房地產市場早就過了天花板，市場依然蠻大的，新的業務會誕生出來。
22、為什麽黑石主要投房地產？保險公司、資產管理公司的錢花不出去，別的行業消化不了這麽多錢。他們把錢給我們，房地產會沒有機會？關鍵是我們能不能做得好。
23、資源是個偽命題。我從來不把資源獲取作為基本盤，有操作能力就都是你的，沒操作能力，有資源也不行。
不賺最後一個銅板
24、萬科有一條工作原則，我們不賺最後一個銅板。好比投資股市，做大波段可以，小錢還要去賺，就太難了。市場永遠有機會，但一個機會是不是你應該抓住的，卻不一定。
25、我們曾經進入特別多城市，最後收縮，教訓深刻，所以現在很慎重。在投資上，我們希望更融入城市長期發展，不是割韭菜，割完就走了，這不是我們的戰略。
26、萬科在東北有個滑雪場，當時吉林給了我們一塊地，第一年賣了20個億，我們覺得挺好的，但第二年只賣5個億。這種錢就可以不賺，都是教訓。
做企業就像打太極
27、以前是組織規模提升時代，公司做大規模就贏了，今天做大規模能贏嗎？也有可能規模越大，困難壓力越大。萬科要吸取市場的教訓。
28、做企業就像打太極，一隻腳站穩，一隻腳探出去，發現是實地再出去，做企業也是一樣，否則你會踏空的。
29、千億計劃不會再有了，行業到了新階段，不能再設置簡單目標。
特別讚同從乙方公司挖人
30、萬科變成千億企業之後，用人變得內向了，很多職位都內部提拔。當年引進中海人才時，40%的一線公司負責人直接從中海挖來，今天只有極個別一線負責人從外部引進。這個局面必須打破。
31、萬科要做“大江大海”計劃，從外部引進更多優秀人才。
32、我特別讚同從乙方公司挖人。乙方知道怎麽服務甲方，服務意識好。我尤其不喜歡坐辦公室的人，在工地上做過事的，擅長服務的我願意要。
33、萬科有大公司病。萬科的傲慢也是有的，比如認為優秀的人都在我這裡，外面的人都不如萬科，這個要改。
34、我最害怕上頭條。
35、深圳市、廣東省、全國領導對萬科都很關注。深圳給我們很大的支持，始終強調我們的混合所有製、發展戰略和合夥人機制。
作者為《財經》記者，編輯：馬克
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室