萬科鬱亮:房地產行業轉折點到來 以活下去為最終目標

　　萬科鬱亮：房地產行業轉折點到來，以“活下去”為最終目標

　　日前，萬科董事會主席鬱亮在南方區域9月月度例會上講話表示，儘管萬科在2012年就判斷行業進入白銀時代、進入了轉折點，但這只是一種預測，並不知道什麽時候會出現真正的轉折。而今天，我們可以說轉折點實實在在到來了。

　　鬱亮稱，在這一時期，集團要做的第一件事情，就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。

　　3年都沒做成的業務不要在做

　　鬱亮稱，6300億回款目標，今年還有一半多沒完成。未來支撐所有新業務的現金流主要來源於開發業務；未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴於核心業務；萬科500強地位的維持，也主要靠開發業務。

　　對開發業務的梳理而言，鬱亮指出，要關注庫存問題、換牌問題。同時要梳理哪些項目在未來變化之後能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調整。同時關注產品力和服務水準提升的問題，限價時代使得我們在產品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規模仍然很大，靠什麽讓消費者選擇你？要靠性價比、產品和服務的能力。

　　對於非開發業務的梳理，集團提出了5個基本原則：一是投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整；二是風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整；做了三年還沒做成的業務不要再做；做了3年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了；出於獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。

　　對鬱亮而言，一些小概率事件必須確保風險可控，否則業務只能面臨關門的境況。比如教育的性侵問題、養老的責任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負面事件等等，一旦發生，業務只有關門。鬱亮稱，所以對於小概率、高風險事件，需要認真梳理，如何確保風險可控。

　　換崗須換薪，一年一起立

　　鬱亮表示，集團組織重建的次序是“先業務後管理、先一線後總部”，總部組織重建已經完成。在總部組織重建完成後，各個事業部要進行新一輪的組織重建。

　　據了解，總部新的架構中取消原有的部門設定，成立三大中心；取消部門分管長官和部門經理，除集團合夥人外三大中心由26個中心合夥人進行管理，這使得更多人獲得複合增長機會，組織也更加扁平化。

　　鬱亮稱，業務梳理過程中勢必有人會離開萬科。事人匹配過程中，必須保持統一起跑線，不管是博士、本科還是大專，隻按能力和業績定崗定薪。萬科非常像農民，特別怕虧待別人，外面招進來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發生以市場薪酬水準為理由的內部調薪申請，這是不合理的。此外在人員調動過程中，發生的新調入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據能力、業績、崗位定薪來解決。以後換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。

責任編輯：陳合群