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文 |《中國經濟周刊》 記者 陳惟杉 見習記者 鄒松霖
（本文刊發於《中國經濟周刊》2018年第48期）
自2006年加入阿里巴巴以來，曾鳴一直被業界視作阿里的“軍師”——他出色完成了阿里總參謀長的使命，深度參與了阿里歷次重大戰略的制定和執行。此次，曾鳴攜新著《智能商業》，權威披露阿里內部運營秘訣，詳解未來商業大趨勢。圍繞書中提出的重要理念“智能商業”，《中國經濟周刊》對曾鳴進行了專訪。
《中國經濟周刊》：如果說互聯網的下半場是重構傳統產業，哪些傳統產業有可能率先被改造？
曾鳴：的確，互聯網的下半場就是不斷地技術創新與傳統產業有機融合，來提升整個傳統產業的效率，創造新價值。這是一個普遍趨勢，幾乎涉及到每一個行業。當然不同行業會略有快慢的不同，但沒有必要一定說哪個行業變化會快一些。
但這個趨勢越來越明顯。像教育、家裝、交通，醫療，都在發生很大的變化，都出現了有一定代表性的網絡協同或智能商業的企業。
《中國經濟周刊》：您提到，在新一輪傳統產業更新為智能商業的過程中，一定會出現平台級、生態級的企業，在這個過程中國還會出現新的像阿里、騰訊這樣的平台級、生態級企業嗎？
曾鳴：我的確認為產業互聯網的發展，一定會出現平台級的企業，構建新的產業生態。這個趨勢是很明顯的。
而這些產業平台將來規模都會足夠大。這些平台未來也許不會達到阿里或騰訊這樣通用產業平台的規模。因為阿里、騰訊都是抓住了社會最基本需求的通用平台，所以它的規模體量的確是很大的一個量級。但是產業互聯網，其自身價值非常明顯，而且也有很大發展空間。
《中國經濟周刊》：最符合“共享出行”本質的順風車業務今年在國內遇到不小的挫折，一些提供相關服務的企業被認為越來越像傳統的計程車公司。是不是有一些領域注定無法適應開放式的合作模式，無法享受網絡協同的紅利？
曾鳴：這是一個很好的問題，是關於共享經濟的問題。
共享經濟本質上必須建立在網絡協同效應的基礎之上。目前看來，像滴滴，特別是到共享單車這些更小的層面，由於場景足夠簡單，其實它的網絡協同效應並不明顯，更多的是通過互聯網和人工智能技術手段，大幅提升運營效率。
我認為，在目前的發展階段，部分產業談共享經濟也許是過早的。但我並不認為有些產業注定沒有辦法走網絡協同的路線，很可能未來它們會在一個更大的網絡協同或者說是協同網絡中去發展。像租車，本身並不適合共享經濟，但是智能交通可能會出現一個巨大的網絡協同平台，而租車只是其中的一個服務。所以，共享平台或者說共享經濟、網絡協同也許能在一個更大的產業範圍內實現。這就需要更長時間的積累。
因此現在還不能武斷地說，某些產業就不適合網絡協同，可能要從更長的時間段，在更大的產業範圍內來思考這個問題。
《中國經濟周刊》：您認為C2B的商業模式遠遠沒有真正到來，那目前實現C2B的最大障礙是什麽？
曾鳴：我個人並不認為C2B是成熟的模式。C2B是一個商業範式的革命，它要求企業完全以客戶為中心，重構自己的業務流程和內部組織體系。這是一個很大的創新和重構，不僅僅是跟客戶做溝通。現在大部分互聯網企業做到的還是和客戶做溝通的層面，包括公關、廣告。但是更多的環節，像物流、製造、供應鏈管理，都還沒有在線化。只有在線化以後，才能進一步完成網絡化協同和智能化運營。
C2B其實是和智能商業相匹配的商業模式，它的前提是在線化，然後基於在線化完成重構，再完成更新。大部分的產業、企業目前在線化的程度都還非常低，所以還有很長的路要走。
《中國經濟周刊》：阿里在2015年年底就成立了中台事業群，是什麽契機讓阿里在當年成立中台事業群？有人稱“中台”才是未來互聯網巨頭的核心競爭力，您怎麽看？
曾鳴：中台化現在成為一個比較時髦的趨勢了。阿里是非常早，大概在2013年就提出了中台化的思路，2015年正式成立了中台事業部。
其實中台化背後的核心理念還是平台化和生態化。它跟整個互聯網20年來發展的脈絡基本是一致的。當阿里在用平台化、生態化的方法推動整個電子商務生態健康發展時，最核心的是提供了各種各樣的基礎服務。但是要真正對外提供平台化的服務，企業就會發現面臨一個重大挑戰：內部的所有技術怎麽變成衣務？
當一個企業內部的垂直業務越來越多時，不可能每一個垂直業務都做成完整的、自己的、端對端的技術支持體系。這樣就成了一個典型的煙囪狀的業務發展方式，會有很大的規模不經濟。就會業務越多，效率越低。
所以創新的多元業務發展的前提是技術能夠服務化、平台化，大家能夠共享盡可能多的技術成果。正是為了把後台的技術服務化、平台化，才會發現技術和業務的界面越來越中台化。所以中台化本質上是服務化、平台化的一個結果。
《中國經濟周刊》：外界認為阿里對創始人的依賴度是國內互聯網公司中最低的，並將其歸因於馬雲的“放權”，但同時一些互聯網公司的創始人卻高度“集權”，您認為創始人與互聯網公司的關係是怎樣的？
曾鳴：關於放權和集權，如果大家從這個角度看問題，又陷在了傳統工業化時代的管理邏輯。其實我反覆強調，互聯網時代需要全新的組織邏輯。它的核心是賦能，不再是簡單的管理。
如果有些企業強調集權、強調管理效率，其實是沒有抓住互聯網時代的基本精神。阿里一直比較強調生態，阿里本身也強調給生態內的中小企業賦能，同時也強調組織內部給員工賦能。
一方面，因為互聯網企業本質是使命、願景、價值觀驅動的。創始人和公司的核心管理層在提供凝聚力、未來方向、生態驅動力方面有不可替代的作用。另一方面，由於整個企業是服務化、平台化的，它的核心其實是不要在管理上集權。管理上是要放權的，甚至核心是弱化管理。
需要強調的是，再從傳統的管理角度來考慮放權和集權，這本身就是錯誤的。實際上，新型的互聯網組織，應該淡化整個管理的色彩，強調的是賦能的思路。
《中國經濟周刊》：很多人認為互聯網下半場應該爭奪的是企業級用戶，C端的紅利已經被發掘得差不多了，您如何看待這個觀點？
曾鳴：企業的在線化，包括中後台、傳統供應鏈環節的在線化，是未來很大的發展領域。在這個意義上，B2B肯定是有巨大的發展潛力的。但我認為不能機械地把B2C和B2B的合作割裂開。B2C的發展會拉動B2B市場的發展。B2B市場的發展又會推動B2C市場的創新。這兩者會是一個波浪式的螺旋上升的過程，任何時候都有新的機會。
文字編輯（見習）：鄒松霖
新媒體編輯：王新景
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