社區生鮮又暴雷 前員工詳述呆蘿卜的“坑”

經濟觀察報 記者 饒賢君從一個月薪四萬的“碼農”變為互聯網“討薪民工”，只需要一周的時間。

呆蘿卜杭州研發中心原高級軟體工程師智海翻著自己的朋友圈，回憶說：“11月28日凌晨，我們剛結束和李陽（呆蘿卜CEO）的對話，從大門走出去的時候，合肥的夜晚冷到刺骨。”

從11月22日到28日，短短一周時間，由高瓴、晨興兩大資本領投A輪融資、全國開出了上千家門市的呆蘿卜，一步步從承諾恢復正常營業走到了宣布杭州研發總部關閉。

在冬日寒風裡，70餘名員工在杭州與呆蘿卜總部所在地合肥的各個相關部門之間奔走，成千上萬的消費者再難取回會員卡裡的餘額。

智海至今想不通，前一段時間還坐擁十億現金流、盈利“觸手可及的”呆蘿卜，到底是哪裡出了問題？

蘿卜“坑”

11月28日，在宣布呆蘿卜杭州中心關閉的同日，呆蘿卜合夥人劉峰發文稱，已妥善安置杭州中心員工，“呆蘿卜模型計算完全驗證，盈利已經觸手可得，卻自己跌倒⋯⋯半年時間，讓我更加堅信，供應鏈、社區化，小型門市的分布式需求供給模式是未來最好的模型。”

智海說：“這段話轉到離職員工討薪的群裡了，真是一個極好的段子，可惜我們笑不出來。”

11月20日，智海和其他同事一樣，接到了由人力資源管理中心下發的延遲發放工資通知，得知本該在當日發放的工資將延遲20個工作日發放，通知中給出的原因是“匯率波動、估值談判及資金交割等多方面原因”。實際上，呆蘿卜10月的工資也並未發放。

即便如此，智海壓根沒有想到資金鏈斷裂的情況。“年初呆蘿卜剛剛融到7億A輪，這筆錢是內部證實正式到账的，我們團隊每個月看到的超1.1億GMV流水真實有效，用戶的充值現金流超過1個億、合夥人5000多萬的開店押金，根本沒想過爆雷。”

然而，11月21日，智海照常來到公司後，發現了情況的異常。“一上午，員工都在和管理層糾結社保斷繳的問題，員工提出自己補繳社保都被回絕了，當時就有點群情激奮了，到了下午，研發團隊發現操作權限全部被收回了，劉峰更是對大家說‘可以找下家了’。”

11月26日，劉峰宣布杭州區產研團隊解散，呆蘿卜的人力資源總監沈彤在不提供欠薪說明的情況下要求杭州研發中心的員工辦理離職，智海說，“就是要我們在沒有任何補償措施的情況下主動離職，當然沒有一個員工願意”。

於是，307名杭州中心員工為了兩個月共計超過兩千萬的欠薪，開始在杭州與合肥之間來回奔波，一群原本平均月薪三萬的白領至今未拿到一分錢。

這不是第一家倒下的社區生鮮電商“明星玩家”，2019年7月，曾經在杭州市場掀起熱潮的鮮生友請轟然倒下，如果把時間再向前推去，迷你生鮮、水果營行、特買客、菜到啦等等眾多生鮮電商都是倒在賽道上的“先烈”。“社區生鮮的O2O是一塊硬骨頭，蘇寧、京東這樣的巨頭，都只能放慢腳步慢慢啃，不客氣地說，沒有完整產業鏈條和雄厚資金支持的創業型企業，越是加速搶跑，死的越快。”國內大型電商的生鮮板塊負責人表示，呆蘿卜、鮮生友請等，只是生鮮行業洗牌的序曲。

空手套白狼

“我們開始對呆蘿卜蠻有信心的，因為我呆久了很清楚，呆蘿卜的模式是空手套白狼，有一批又一批的韭菜可以讓他割。”智海表示，劉峰說呆蘿卜盈利觸手可得並非虛言，但這不意味著呆蘿卜的生鮮門市找到了可靠的盈利模型。

包括智海在內的多位離職員工介紹，呆蘿卜早期的快速拓店主要依靠加盟模式，加盟商自建門市，呆蘿卜主要提供貨物供給和線上服務，早期的加盟商就是呆蘿卜的“第一批韭菜”。

2017年10月，魏澤繳納了十八萬加盟費，在合肥開了一家呆蘿卜，“加盟時的承諾是，三個月保本，第四個月開始盈利，實際上到2018年2月，算上加盟費淨虧21萬元，到2018年11月把加盟權賣還給呆蘿卜，淨虧25萬元。”

魏澤表示，呆蘿卜利用“一分購”以及低於旁邊市場價20%左右的菜價，吸引居民排隊買菜，而看到火爆銷售場景的人總會有一部分動了加盟的念頭，“一開始加盟和家裡人吵了好幾天，帶他們去看了門市，他們就同意了”。

然而，真正加盟後，魏澤發現，“加盟商只是呆蘿卜拓店的炮灰，呆蘿卜強製要求加盟商做賠本的‘一分購’吸引用戶，加盟商一天下來賺的提成只夠抵消一分購的進貨成本，再算上水電、房租、人力支出，每天倒虧幾百塊，但對呆蘿卜而言，加盟商砸錢獲客，成交越大他們的提成越高，品牌的人氣越高、效益越好，潛在的加盟商也越來越多。”

2018年11月，呆蘿卜宣布停止加盟，以3萬-5萬元的低價收購加盟商的加盟權，將大量的加盟店變為直營店，魏澤在內的大批加盟商無奈選擇了“及時止損”，“如果不低價賣加盟權給呆蘿卜，他就在你旁邊開一家直營店，同樣的菜價格比你低，就是要搞你。”

智海等多位離職員工介紹，憑借先加盟、後收歸直營的方式，呆蘿卜在極短的時間內，以低成本迅速將門市規模做大，同時將互聯網模式補貼燒錢的壓力全都拋給了加盟商，在人氣效益達到峰值時又將運營一段時間的門市收回，完成了第一波收割。

智海表示，第二波收割就是2018年11月開始推行的“合夥人制度”，合夥人一次繳納總額為15.6萬元的“加盟金”，呆蘿卜會提供店面、裝修、設備、供應等一條龍的服務，此後，合夥人可以根據自己所負責門市實際銷售額的8%抽取交易傭金。

智海等離職員工表示，合夥人制度與原本的加盟制度幾乎如出一轍，連加盟費用都是一樣的15萬元，這次，除了一分購外，呆蘿卜還推出了五毛購、特惠購等補貼方式，而這些補貼依舊是對合夥人的強製要求。

第三波韭菜，則是在門市規模上量後數以萬計的消費者，智海表示：“就是非常普遍的會員卡，因為呆蘿卜的東西確實便宜，有些消費者充值起來是幾千上萬的，上個月充值現金流就過億。”

在這樣的模式下，智海認為，只要源源不斷有“韭菜”來當合夥人，呆蘿卜幾乎立於現金流永動的不敗之地，補貼燒錢擴大市場份額的資金壓力被轉嫁給了合夥人，而每個店面的盈利，呆蘿卜都能夠分一杯羹，只是“管理問題太大，把自己給割了”。

包括智海在內的多位原呆蘿卜員工透露，直到12月初，他們才通過相互交換的信息發現，呆蘿卜總部每個月支出9000餘萬元的採購部門，沒有任何監管體制監督，公司的管理層幾乎都是李陽的親朋好友，11月的時候，呆蘿卜幾乎是一個被貪腐問題蛀光了的空殼。

記者多次聯繫公司呆蘿卜CEO李陽求證，電話始終未接。

夫妻店的勝利

同樣是社區生鮮門市，看起來不那麽互聯網的普通夫妻店，存活的時間卻出乎意料的長。

前述大型電商生鮮負責人表示，“從一個非常重要的指標--損耗率上來看，永輝在行業內領先，能做到4%左右的損耗率，一般而言，10%左右的損耗率是比較常見的情況，社區傳統的夫妻店損耗率很多時候只有2%。”

該負責人算了一筆账，除了10%左右的損耗率，通常門市的人員工資以及水電租金等硬性成本支出佔總銷售額比例的10%-15%，而生鮮的平均毛利率普遍在20%-25%，大多數門市在銷售額正常的情況下，能夠剛好覆蓋成本，而想實現盈利，就要在降低軟性的損耗率以及提高總銷售額上做功課。

自主採購的社區夫妻店，採購以及運輸的整個過程都是親力親為，每一個產品的完好與否都直接影響到後續售賣的利潤，而售賣的利潤與當月的收入息息相關，因此，在進貨、運輸、分揀等各個階段，夫妻店對成本的把控十分謹慎。

相比之下，規模延展較大的連鎖型社區生鮮電商，存在集中採購、分散配送的特性，在果蔬生鮮從出產到售賣的整個流程中，需要經歷多次轉運和分揀的過程，除了門市的分揀人員，生鮮基地、冷鏈基地的分揀工作人員與門市沒有直接的利益相關，配送到店的生鮮損耗率極高。

呆蘿卜在2019年6月提出了一種新的分揀方式，即將產品直接配送至門市，由門市自行分揀，選擇自行分揀的門市可以增加2%的交易傭金。

智海表示，這種方式再次降低了呆蘿卜自身的運營壓力，門市的壓力則更大了，自行分揀增加的2%傭金完全無法覆蓋新增的人力及損耗支出。

不僅是呆蘿卜，眾多採用連鎖加盟、合夥模式的生鮮電商品牌都出現了類似的“悖論”——品牌按照總銷售額提成，因此，門市賣的越多，提成越高，轉移到門市的成本越多，利潤越大。

前述電商生鮮負責人表示：“門市本身的盈利模型才是支撐電商生鮮的基礎，頭部玩家在做的是把控好整個鏈條中的損耗率，比如打造冷鏈物流基地、投資大量前置倉等等，這些都需要巨額的資金支持，中小品牌很難做到。”

通過前置倉、冷鏈物流基地等設置，將每單高額的乾冰、冷媒成本節省出來，也將分揀的損耗率降到最低，頭部玩家們在向夫妻店的成本把控能力靠攏，“冷鏈的關鍵在於2C的環節，大量的冷媒支出讓一單送到家的冷鏈物流成本超過30元，而前置倉就解決了這個問題。”

盒馬、蘇寧、京東、永輝等巨頭都在以類似的方式切入社區生鮮小店的模式，巨額的產業鏈條打造成本注定了賽道上最後剩餘的玩家不會太多，前述負責人表示，“現在看起來還挺熱鬧，明年開始分化可能會更加顯著了。”