三四線單體酒店這個巨大市場被巨頭集體選擇性忽略，或者說巨頭認為這些市場不足以對現有的酒店市場格局造成威脅，即使有也不會那麽快。
【環球旅訊】*本文系環球旅訊讀者投稿，作者Tam系某大型酒店集團資深項目經理。
2018年，中國大住宿業最大的意外，來自一個印度酒店品牌。
印度OYO酒店集團2017年11月進入中國市場。截止到2018年12月22日，經過一年的發展，其官網顯示：覆蓋280+座城市，4600+家酒店，220000+客房。
對比國內酒店集團巨頭2018年9月30日數據，錦江酒店集團旗下酒店9098家，已經開業7193家；首旅如家旗下酒店4466家，已開業3858家；華住集團旗下酒店4979家，已經開業4,055家。這些酒店集團已經發展了10年以上。
此外，資本市場不斷加碼：2018年9月25日，OYO 酒店對外公布，日前在中國斬獲新一輪6億美元融資。保守估計，OYO估值已經超過20億美金。
無論是酒店數量還是資本的注入，都可以看出OYO酒店正在中國的住宿業掀起風暴。筆者並非OYO的托，但OYO著實有趣，本著知己知彼的態度複盤OYO的經驗和邏輯，與業界一同探討。
OYO的目標是低線城市的消費更新
OYO酒店創立於2013年，是印度最大的連鎖酒店品牌。以特許經營、委託管理以及租賃經營模式運營酒店，其主打的酒店市場在均價100-200元。在國內，OYO主要深入三四線城市，避開國內酒店巨頭，整合均價低、體量小、品質低的單體酒店，予以簡單的裝修改造後拿到其官網以及各種OTA上進行售賣。
OYO的改造分為三方面：一是對直接影響消費者體驗的地方進行標準化改造，比如布草，洗漱用品等；二是統一VI標誌，如店招等，但是OYO並不強求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可；三是統一在自有APP、線上OTA以及各種平台等進行系統化運營。
而OYO之所以能在一年內吸引眾多酒店的加盟，也是抓住了中國酒店市場幾個重要特點。
一是三四線城市連鎖化不高，酒店集中度低。國內酒店巨頭一直在深耕一二線城市，對三四線城市不夠重視。以華住酒店集團為例，開業的4055家酒店，其中上海587家，北京309家，杭州210家。三個城市的酒店數量就超過27%。這些三四線城市的單體酒店一直遊離在中國酒店巨頭體系之外。
二是減輕業主加盟壓力。傳統酒店加盟門檻高，費用高，改造周期長。一般而言，經濟型酒店需要80間左右的房間，每間房3000元左右加盟費，總計約25萬起，外加系統費，保證金，設計費等，前期尚未動工就投入40萬左右。這對於那些酒店業主而言，實在是一筆巨大的投資。而OYO酒店加盟來說，30間房就可以加盟，加盟費全免，目前無系統費、保證金、設計費等，等於前期0投入，比較之下，中小業主自然用腳投票。
三是OYO改造周期短，成本低。傳統酒店一間房的裝修成本在6萬左右，再加上動輒2-4個月的改造周期以及改造成本，投資一家酒店需要極大的資金以及慎重的決策。而OYO加盟，一般而言，只需要簡單的VI、店招以及部分軟裝，15-30天左右，完全可以正常營業。
四是三四線城市酒店對OTA營收貢獻較低。由於體量小，價格低，品質不佳，部分OTA對這些酒店不夠重視，在OTA屬於末端產品，OTA不會主推。他們對OTA的歸屬感不強。
不難看出，OYO就是酒店業的拚多多，它瞄準的是低線城市的消費更新，這是以中高端酒店品牌為消費更新的一線及新一線城市酒店所無法理解的，甚至可以視作一場新型的降維打擊。
OYO為什麽能這麽快地佔領國內市場？
很多人會覺得很奇怪，既然OYO發展得這麽好，為什麽國內的酒店巨頭之前就看不到這一點？或者說無法打入這一市場？
國內的酒店巨頭均已經成立10年以上。十分巧合，大部分都是以經濟型酒店起家：首旅如家以如家這單一品牌在國內做了4年，2006年在美國上市；鉑濤酒店集團2009年以7天品牌為主在美國上市；華住酒店集團以漢庭品牌為主，2010年在美國上市。不誇張地說，經濟型酒店是酒店集團的生命線。
各大酒店集團在經濟型酒店取得成功之後，出奇一致地將擴張的重心往中高端酒店靠近：如家推出了和頤，漢庭推出了全季，7天推出了喆啡等。這條路倒不能說是錯誤，恰恰相反，這條賽道上成功的酒店集團獲得了進一步的成長，中高端酒店也成為了各大酒店集團的核心業務增長點。
因此，三四線單體酒店這個巨大市場被巨頭集體選擇性忽略，或者說巨頭認為這些市場不足以對現有的酒店市場格局造成威脅，即使有也不會那麽快，這是大的方向上的判斷失誤。
那麽是不是說國內的酒店集團就沒有嘗試整合中小單體酒店？並不是沒有，但是大多數都不算成功，或者說存活的比較掙扎。
華住的海友，以及99旅館、速8連鎖等，這些酒店在2010年左右，就開始深耕100元左右市場，甚至更低。但是由於其原則上仍然屬於“重加盟”（高額加盟費，需要大規模改造），並且收益更低的模型，在商業模式上和傳統酒店集團並無區別，因此，對那些單體酒店並無太大吸引力。更嚴格來說，他們更像是在原有的經濟型酒店的市場上尋求一些低價值的物業，並沒有真正深入到三四線，也沒有去尋求新的市場，自然也就無法獲得真正的成功。
OYO的破壞式技術創新
OYO看似無規則、無選擇地覆蓋中小酒店，但是細究背後，OYO的理論邏輯足以自洽。
關於創新，熊彼特曾經說道，創新並不是從無到有發明什麽，而是把既有的基本元素重新組合起來。大多數行業的技術進步從本質上說都是“延續性技術”，比如手機的容量從8G一路擴容到256G就是很簡單的例子。但是即使是再牛逼的延續性技術，也很少導致領先企業失敗，就像我們似乎很難去找到一家頭部手機廠商因為沒有生產最大容量的手機而失敗。
一般而言都是“破壞性技術”導致了領先企業的失敗。但極其諷刺的是，有時破壞性技術的出現，恰恰與“延續性技術”相違背。破壞性技術甚至導致產品性能降低，基於破壞性技術的產品看起來價格更低，性能更簡單。
哈佛大學教授克里斯坦森在曾經寫到一些領先企業管理良好，銳意提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發，但是卻仍然會喪失市場主導地位。這些現象即發生在那些發展迅速的行業，也發生在發展緩慢的行業。這些失敗看上去無法解釋，但是切實存在。
酒店行業看起來發展及其緩慢，如家、漢庭、錦江等都是一個產品發展了十年甚至更久，沒有太大的變化。當這些集團高層認識到需要迭代產品的時候，他們都選擇了“延續性技術”——進軍中高端酒店，追求更好的品質，更大的房間面積，更高的價格，更好的利潤。而OYO則選擇了“破壞性技術”——價格低，品質低，利潤少的那些三四線單體酒店。
為什麽破壞性技術在領先的企業內不受重視呢？明明他們一直在積極聽取客戶的意見，並且積極改進，而且他們的資金充沛，人員更優秀。筆者認為有以下幾點原因。
1）破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場。
傳統酒店巨頭的市場大多集中在一線二線，往往幾個城市就決定了一家酒店集團的營收情況。因此，大多數酒店集團的注意力通常放在老市場上，對於新興市場和不太重要的市場往往不夠重視。哪怕是看到了一些機會，大多數企業也會采取等待戰略，他們更多的會想“等市場規模再大一點再說吧”或者“這些市場不值一提，我再等一下”。
一旦等待，也就意味著失去了先機。
2）破壞性技術產品功能簡單，價格便宜，這些產品的利潤一般很低，短期內不會給企業帶來太多的利潤。
對於酒店集團來說，開發一家80間房的一二線的傳統經濟型酒店或者中高端酒店，可能帶來幾萬甚至幾十萬的收益，但是一家30間房的三四線小酒店的收益與之相比就差的很遠了。既然收益不大，那就不值得投入太多的資源，也就錯過了“破壞性技術”。
3）給領先企業帶來最大利潤的客戶一般不需要“破壞性技術”。
這些企業認真聽取那些高利潤客戶的意見對產品進行改進，並且持續的改進。這種改進往往是“延續性技術”。因此，他們越重視現有客戶的意見，越遠離“破壞性技術”。正如現有的酒店集團認為他們最主要的客戶是國內的中產階級，是正在消費更新的那些人。因此他們的改進的方向都是中高端產品，這就是現有客戶需要的。
因此，管理良好，銳意提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發（延續性技術）的一些領先企業，喪失市場主導地位也並非解釋不通了。但這件事情暫時還沒有發生，酒店集團仍然有機會進行反擊。
與之相對應的，那些看似一開始從低端產品、低性能、低價格的產品起家的公司的崛起，也可以解釋了。讓我們仔細思考一下，酒店行業OYO趁著國內的酒店集團更新中高端順勢入侵。電商行業是不是也是這樣？阿里在主推天貓，京東不停地炫耀自己的品質高端，結果拚多多順勢崛起？新聞類產品紛紛講究深度，於是趣頭條佔領了三四線城市？
還有兩個名詞也和OYO緊密關聯。
一個是長尾理論。我們將長尾理論放在中國的酒店市場，就會發現OYO的崛起實則是準備將那些三四線城市，看似不賺錢，體量小但是規模極其龐大的80%的酒店“一網打盡”。因為數量眾多，體量龐大，一旦OYO將市場上的80%的酒店一網打盡的時候，那麽OYO的市場地位必然確立。
另一個黑天鵝。在OYO進入到中國酒店市場以前，所有的人都認為，未來的酒店行業發展方向肯定是中高端，甚至是高端，因此，所有的酒店集團的重心都在更新改造，提升品質。OYO的進入代表著酒店行業的“黑天鵝事件”。更新品質不會錯，但是那些數量眾多的三四線城市，也必將是未來中國酒店的決定性力量。
OYO的現實問題
講了那麽多OYO的“好”，並不意味著筆者對它一味“好評”。OYO仍然有很多現實問題需要解決，不然就是蒙眼狂奔，最終一地雞毛。對於這樣一家年輕的公司來說，如果僅僅作為資本擊鼓傳花的那一朵快速催熟的“花”，顯然很可惜。
擺在OYO面前最現實的問題，就是服務品質低下。基於“破壞性技術”的產品本身性能低、成本低這一方面能讓他們快速的佔領市場，另一方面也會成為他們發展的桎梏。價格低的特點會吸引大部分的客人，但是伴隨著酒店數量的增長，品控的不可控，再加上本身品質較低的特點，很有可能會爆發大量的差評、投訴事件，引起客戶的不滿意，進而放棄選擇OYO。
其次是盈利能力存疑。三四線酒店市場盈利能力如何？運營維護這些酒店成本也不會低。截止到目前，OYO尚未實現盈利，花的是資本的錢。如果是傳統的管理費的模式，OYO並不具備優勢。它必須要找到新的，不同於以往的盈利模式。
對手也會給它壓力，包括OTA和酒店集團。有趣的是，OYO的崛起，最為緊張的不是酒店集團，反而是以攜程、美團為代表的OTA們。在中國，OYO酒店是被攜程、美團等旅遊網站封殺的，在這些網站上搜索OYO是搜不到結果的。這裡面的原因筆者認為有三個：
一是OYO本質上是互聯網公司，它在印度是第二大的互聯網公司，在中國後續的發展方向是互聯網的方向，本質上衝擊的是攜程和美團為代表的OTA；二是OYO不依賴OTA，它更強調於構建自己的銷售系統；三是它在中國資源和客源構成，原本都是以美團、去哪兒為主的OTA的客人以及供應商。因此，也就難怪OTA們集體封殺了。
反而酒店現在對OYO還沒表現出太多敵意，更多是試探性地重啟下沉策略。華住此前給予了OYO投資，但季琦也在2018年環球旅訊峰會上講過，投資並不代表認可。
同時，伴隨著OYO的進一步發展，不再滿足於三四線城市，比如現在的OYO尊享系列，那麽自然對國內的酒店集團構成了威脅。此外，隨著消費分級與下沉市場的趨勢，傳統的酒店集團也必然會加強對三四線城市的進攻。比如華住重啟“萬家燈火”計劃，該計劃的核心就是 “設計標準上比較彈性，但有高度兼容性，內核品質標準依然非常清晰”的軟品牌。那個時候，OYO與眾多酒店集團一定會有一番較量。
而對於OYO來說，破壞性擴張了一年，接下來的2019是不是仍然有時間給它提升產品品質和進行流量挖掘，是不是仍然可以不顧左右地狂奔？這些問題說不定明年今日就會有答案。
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