印度“小鎮青年”瞄準中國“五環外”下沉市場的億萬生意

曾經，遍布在中國廣袤土地上的一二線城市以外的單體酒店，以業績低迷、利潤微薄、入住體驗差等問題，被行業巨頭摒棄。而近一段時間以來，旅遊住宿業巨頭紛紛在單體酒店領域“跑馬圈地”。據不完全統計，華住集團、同程藝龍、鉑濤、首旅如家等，都推出相應品牌，在搶佔這個曾經視而不見的“陣地”。

在業內人士看來，中國有大量的單體酒店，但這些酒店大部分瞄準中低端市場。雖然總體體量和市場規模不容小覷，但就單個酒店而言，如果加盟市場上成熟的連鎖酒店品牌，高昂的加盟費和改造成本又讓其望而卻步。

然而，為何這些行業巨頭忽然之間紛紛入局單體酒店？業內普遍認為，來自印度的品牌OYO打響了單體酒店品牌化的第一槍，巨頭們不甘心這塊市場拱手讓人，於是紛紛加入戰團。

印度“小鎮青年”創新酒店管理商業模式

OYO是印度“小鎮青年”創立的一個酒店管理公司，公司的名字OYO是“on your own”的簡稱。李泰熙創立了一個新的商業模式，在印度不菲的豪華酒店和魚龍混雜的家庭旅館之間，為客戶提供第三種方案——實惠、標準化、能在手機上預訂的品牌經濟酒店。

由於印度貧富差距很大，中高端酒店服務的是僅佔本國人口1%的富人階層，余下99%的普通階層人要想住酒店，就只能選擇僅有基本住宿功能的廉價經濟型酒店。這些酒店普遍髒亂，缺乏標準化服務和設施，居住體驗非常差。2013年年初，19歲的李泰熙從印度古爾岡的一家酒店開始創業。

他的OYO公司和經濟型酒店合作，徹底改造過去的酒店房間。他把那家酒店的14個房間中的11間改造成了“OYO房間”。短短幾個月，這家酒店就成為當地的爆款酒店。而3年後，OYO就成為印度最大的經濟型酒店品牌。

OYO被認為是酒店業的拚多多

OYO模式在印度的成功，讓其開始迅速國際化，中國成為OYO進入的第三個國家。李泰熙很清楚中國市場的重要性，並試圖將其打造成OYO的第一大市場。

智研谘詢的數據顯示，據不完全統計，2017年，中國經濟型酒店連鎖化率僅為19.97%。行業估算，單體酒店存量市場有1500億美元的規模。OYO酒店做的就是這個存量市場。這個存量市場裡的單體酒店大多數位於三線以下的城市。

根據《中國酒店產業報告》數據，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，佔比超過85%，可觸達的市場規模接近1兆元。然而這些單體酒店普遍存在生存壓力大，轉型升級難的問題：一方面，單體酒店缺乏專業的運營管理人才，獲客成本高，獲客渠道少，無品牌化，整體品質低，沒有集中採購優勢，導致整店獲利難；另一方面，相對嚴苛的加盟條件、高昂的加盟費的壁壘，也阻隔了單體酒店通過加盟傳統連鎖酒店集團，實現進一步發展的通路。與此同時，住客對於單體酒店低質的整體印象和安全、衛生問題的普遍擔憂，也影響了單體酒店的發展。

和國內經濟型酒店動輒幾十萬元加盟費，上百萬元的投入相比，加盟OYO酒店可謂門檻極低，不但不收任何加盟費，而且免費為加盟酒店改造門頭，贈送抱枕、床單等產品。OYO酒店僅僅是從訂單中收取傭金。因此，在這種誘惑下，國內三四線城市的很多單體酒店紛紛選擇加盟OYO。

OYO酒店成為模式創新者，平均每3.2個小時完成一家酒店的簽約及上線，創造了中國連鎖加盟酒店史上絕無僅有的紀錄。截至2019年5月底，OYO酒店已有超過一萬家酒店，擁有50萬間客房，“OYO速度”更成為酒旅投資產業裡一個重要的風向標。

把目光投向“五環之外”的“小鎮青年”，平均3個小時開一家店，通過免費加盟吸引入駐，OYO被認為是酒店業的拚多多。

下沉市場的億萬生意

從趣頭條到拚多多，下沉市場故事還沒被講完。當藏在縣城裡的億萬生意被激發，縣城裡的消費人群被“五環內”掌握話語權的人重新提起。而這次“五環外”的人展現出來的消費潛力不是被激發，而是被證明一直存在，不可小覷。

看到了“五環外”消費潛力，順勢而起的除了3年就上市的拚多多、上市首日股價大漲至128%的趣頭條，還有在酒店業中異軍突起的OYO酒店。不到兩年的時間，它創造出了下沉市場連鎖酒店的新風口，長期不被看好的市場湧入了眾多競爭者。

從業務邏輯看，OYO酒店核心策略是通過降低加盟門檻快速吸收改造數量巨大的單體酒店，依托資本、人力和數據優勢為單體酒店優化運營，拓展銷售渠道，提升用戶體驗，最終理順酒店行業下沉市場的供需關係，切實帶來運營增益。這是其在總體上的運營邏輯。更進一步，讓業主賺到錢，讓業主賺到更多的錢。

“少錢式擴張”難題如何破

隨著規模化擴張，擴張中的併發症開始顯現。加盟標準很低，酒店擁有30間以上的房間即可。加盟費、保證金、系統使用費以及店員培訓費都將免除。加盟後OYO從酒店營業中抽取傭金。因為合約期僅一年，加盟酒店一年後覺得不達預期可以選擇不合作，所以OYO承擔了絕大部分的風險，加盟酒店的風險相對較低。

在外界質疑其“少錢式擴張”難以為繼時，OYO酒店宣布做出“2.0模式”的戰略升級。將業主向品牌方“支付加盟費和傭金”的方式，轉變為品牌方與業主“共擔風險、共享收益”。

2.0模式的運營，更能切中單體酒店的痛點。OYO酒店首席收益官朱磊認為，“絕大部分單體酒店的主要客源是walk-in（上門用戶，即散客），這些上門用戶絕大部分是熟客。一個人不會花20元計程車，去住一家60～80元/晚的酒店。這些單體酒店的業主不具備能力通過其他手段獲取流量，因為他沒辦法跟旅行社接觸，沒辦法直接管理5個不同的OTA（在線旅行商）平台，所以這是一個很大的痛點。”

而OYO酒店能通過品牌化、規模化、技術化來實現運營和流量的賦能。“OYO能給業主帶來的，無論是從OTA的流量，還是會員的流量、旅行社的流量、周圍中小型商戶的流量，對單體酒店主來說就是純利，酒店行業邊緣成本並不高。”朱磊說。