如何判斷一個人是否具有管理的潛力？

來源：CEO管理之道；作者：蘇永華

多數人都面臨過做管理還是做業務的選擇。很多人都想在管理上有所嘗試，有的人進入了管理通道，但發展並不順利。企業為了擴張發展而絞盡腦汁、不惜代價地培養管理者，可他們面臨的最大困惑是，芸芸眾生誰更有管理的潛力呢?

本人從事人才評價工作三十年，可以說閱人無數，其中不乏優秀傑出的管理者，也有表現一般的管理者，還有一些不合格的管理者。我一直在觀察和總結，如何判斷一個人是否具有管理的潛力?

1、看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路

抓重點是指能快速地將紛繁複雜的各種表面現象歸納總結為結構清晰的事物特徵，抓住事物的根本、問題的關鍵，並確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環境和對象很複雜，範圍越廣規模越大，複雜度就成幾何級數上升。所以“抓重點”是管理者必須具有的第一項能力。

抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。

判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否對較為繁雜的事物進行歸納和分類，其次判斷他的分類標準和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個方面則需要具有一定的行業或管理經驗才能判斷他的分類原則是否準確可行。我在很多部門擔任過競聘上崗的主考官，一般都會給應聘者3-5分鐘時間作自我介紹和對目標崗位的理解，有的候選人時間過半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經歷，我對這樣的人基本上會做出否定判斷，顯然他抓重點的能力很差，對管理者來說，抓重點這個能力可以實行一票否決。

如果你想成為一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。普通人關注的是思維的邏輯性，講的是前後的連續性和流暢性。而管理者需要具有較強的結構化思考能力。

2、看一個人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識

結果導向也就是目標導向，是傑出管理者最突出的思維特徵。管理是為了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優秀管理者一定是目標感很強的人。

結果導向意識就是以終為始，高度關注和聚焦目標和結果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執行力很強。

之所以目標導向特別重要，是因為有很多人出發的時候有目標，在路途往往忘了或偏離了目標，或者被一些新鮮的、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折、受了苦或委曲，放棄了既定的目標。優秀管理者設定目標的時候很慎重，一旦確立了目標，就會堅定不移、不受任何干擾的向著目標前行，直到達成為止。

專業技術人才向管理者轉型的時遇到的最大障礙就是結果導向思維模式的建立。因為長期的技術工作訓練了他們的技術思維方式。技術人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不同。技術人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從已知條件推導出結果，一旦已知條件項缺少時，就無法推出結果，他們就會很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型表現的是他們會跟上級要求很多條件，因為在他的思維中是只有當條件足夠時，才能得到結果，而當結果沒有達成時，他們給出的理由都是上級給的條件不充分或者環境改變、對手太快，責任不在他本人。而管理者是結果導向的思維，以終為始，從目標開始考慮需要什麽條件，然後主動想辦法去創造條件從而達成問題的解決，技術思維者往往是被動的等待條件成熟。

3、看一個人是否具有快速發現規律和預測結果的能力

在當今快速變化的時代，管理者所面對的環境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應、靈活應變的能力。

快速靈活應變只是一種行為表現，其背後的能力是什麽呢?實際上是管理者善於並快速發現事物的運行規律並能夠對事情的發展結果進行準確預測。如果不能把握事物的運行規律並做出準確預測結果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。

仔細觀察就不難發現，在同一家企業，為什麽有的團隊的運轉節奏快、效率高，有的團隊的運轉節奏慢、效率低，其背後十有八九的原因是這兩個團隊的Leader他們在發現規律和預測結果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，他/她為了做出正確的判斷，就需要做大量的調查、研究、查資料、開會、討論，團隊Leader決策效率的下降帶來整個團隊的工作節奏下降，工作效率降低。

有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，並認為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經過思考，當我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發現他們的大腦中實際上存儲了有關事物運行的基本原理、原則等相關概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。

這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經過整理以後以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強學習，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便於記憶和提取的方式進行學習。這種能力也是可以培養的，是靠知識和經驗的有效積累。優秀的管理者他們的思維具有很強的辯證思維的特徵。

4、看一個人是否擁有大格局和整體觀

有些人工作後很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。但當他到了中層崗位後，儘管做得很努力很辛苦，業績反而會往下走，要麽苦苦支撐，要麽被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發現他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。

大局觀指能夠全面地、系統地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發展的趨勢和規律。具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往會隻抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對於公司和上級的戰略意圖，他們難於理解，要麽簡單執行，要麽曲解打折扣地執行。

經常有學生這樣提問，“老師，大局觀能改進嗎?怎樣才能提高我的大局觀呢?”。我舉一個例子，“你看新聞聯播嗎?你喜歡看嗎?你長期堅持看嗎?”。如果你的回答都是YES，至少你的大局觀不會太差。

具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發展演變規律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。

自我中心主義、私心、小九九是製約一個人大局觀的重要因素，要培養大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。

5、看一個人是否具有突破常規思考的能力

擁有和多數人相同的問題解決思考邏輯屬於常規思考，多數人都能想到的方案、通用做法都屬於常規辦法。首先要肯定，一種思路或辦法能夠成為常規，說明這個思路和辦法對解決問題是有一定效果的，至少在過去是有效的，否則它不會成為常規。但是，當新問題出現或問題中新元素越來越多的時候，常規思路和方法就會開始失效，而且效果就會越來越差，必須另辟蹊徑才能有效解決問題。

突破常規 是指管理者在面對複雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。

判斷是否突破了常規，有兩個基本標誌。一是新穎性，別人沒有做過的，或者說在已知的圈子裡沒有人這麽想或這麽做過，這是基本點。但並不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常規，它還必須具備第二個特徵，即有效性，就是用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水準的突破常規往往能夠做到奇效，即指構思精巧，抓住了關鍵環節和杠杆點，具有四兩撥千斤之力，投入少，產出大，一題解則百難消，令人讚歎和稱奇。

突破常規並不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務是面對事實、解決問題，達成目標，所以有效性是第一原則。突破常規也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法並不是突破常規的思維，而是僥幸心理。

突破常規就是不走尋常路，從思維特徵上看具有逆向思維、發散思維的特點。那些愛思考、善於總結、不盲從的人突破常規的能力較強。突破常規是建立在對事物規律和人性本質的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。

突破常規需要開放的心態，一個封閉的，自我保護很嚴的人，是不可能提升這項能力的。

6、看一個人是否具有創設溝通平台的能力

溝通能力對處於現代開放社會在成員來說十分重要，每個人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。但是人們通常所說的溝通能力主要是指人際溝通能力，市面上絕大多數的溝通培訓課程也都是為了提高管理者的人際溝通能力而設計的。

對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準確的理解和徹底的執行，否則，管理者所具有的思維優勢、判斷決策優勢就沒有意義了。所以，對於管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和範圍是有限的，在組織規模擴大後，他必須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力稱為創設溝通平台的能力。組織規模越大，管理層級越高，對這個能力要求也越高，即使在組織扁平化、團隊小型化成為流行趨勢的今天，這種能力要求也是越來越高，因為你的溝通不僅限於你的團隊內部，團隊外部溝通會越來越多，當你的決策涉及到很多部門、很多地區、很多管理層級、很多人員時，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。

所謂溝通平台，簡單地說就是建立溝通的機制、渠道和制度。在一個正式組織內部，都有一定的溝通渠道和機制、制度，但當你做出一個新的決定時，可能原有的渠道和機制不起作用了，或者，它的效率和效果達不到你想要的要求，這時候，你就要創設新的溝通平台來暢通信息的渠道。

創設溝通平台時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現有渠道的弱點是什麽，用什麽方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。比如，周會制度，晨會制度，聯席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平台，遺憾的是很多管理者對此認識並不深刻，沒有認識到會議的溝通價值，當然，必須是有效的會議。要使會議有效則需要會議管理的技能。溝通平台絕不僅僅限於常規的會議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現代移動互聯通信工具如微信等等。

現實中，六個方面都很強的人很少，多數人可能是在某一或某幾個方面具有較強的優勢，所以在領導班子搭建的時候最好完成以上六種能力的組合。

"找到一個志同道合的人，相信他的專業能力一定超過你自己（不然你為什麽要找他？），放手讓他乾，一定會給你驚喜。"同意嗎？

雷軍曾說：一個好的CEO，至少應該用70%的時間去招人。當然，這不等於說一個用了70%時間去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑戰的，其實是用人。很多公司之所以被稱作“黃埔軍校”，其實是卡在了用人這環。

所以，我覺得在雷總這句話的基礎上，還應該有如下補充：一個好的CEO，應該把30%的時間用於招人，把70%的時間用在用人。凡是說過“公司缺了誰都能轉”的CEO，個人能力再牛逼，也絕對稱不上好CEO。

出版、新媒體、公關策劃、版權運營，我們不只做書……這是聯合天際LOGO牆上的SLOGAN。有趣、實用、漲姿勢，是我們的品牌宣言。如果不滿足於做傳統出版，想要涉足更多跨界的新形態文化產業，首先需要洗腦的是老闆自己。

所謂洗腦，就是要明白，你要找的是創業夥伴，不是一般意義上的員工。既然是創業夥伴，你需要給的，首先是夢想（軟體），其次是可供分享的企業成長紅利（硬體）。清晰勾畫夢想藍圖，合理的薪酬福利制度和股權激勵體系必不可少。

眾所周知，這早已不是個靠單打獨鬥可以闖天下的時代，連資本市場都那麽看重團隊價值，當老闆的，從創業一開始就應該明白：團隊的重要性勝過一切。

不敢說我有什麽心得，只能說在公司成立以來短短的大半年，有了一些不一樣的體會，這裡跟大家分享一二。

作為老闆和領隊人，多把你的工作和想法曬出來。

我們的新媒體總監在跟我見面之前，把網上所有能搜到的我寫的文章都看了一遍，才謹慎地跟我聯繫，因為他想了解這個家夥的價值觀、對文化行業的發展趨勢是否有認同感。從認識到確定加盟，我跟他只見過兩面，第一面談對文化行業的趨勢判斷，一拍即合，第二面就已經在談具體的工作開展計劃。

因為有前面的一些文章墊底，公司的創業格局、行業定位、遠景規劃，乃至老闆的性格人品，都已經得到了很好的背書。大家見面可以聚焦一些更具體的問題，更快達成一致意見。事後我發現，絕大多數新同事在面試前，都曾“人肉”過老闆寫的東西。

《紐約時報》暢銷書Show your work《人人都在曬，憑什麽你出彩》，作者也提到了同樣的理論。

曬出你的工作，比曬美食、曬自拍有意義得多。不但可以為你的公司和事業背書，也可以創造許多意想不到的合作機會。作為一個有社交恐懼症的人，我每天在朋友圈曬工作，曬產品，曬想法，不經意間就收獲了一波主動幫你推薦人才、選題和尋求合作的朋友。

一定要用比你在某方面更專業、更強的人。一旦用，就要放手。

從去年（2014）的7月10號到8月4號，「未讀」的微信公眾號從做到粉絲破萬，瞬間嚇壞了各家同行。有人問我到底是多少人的新媒體團隊在做內容，根本不相信幕後其實只有新媒體總監一個人。

我的回答很簡單：找到一個志同道合的人，相信他的專業能力一定超過你自己（不然你為什麽要找他？），放手讓他乾，一定會給你驚喜。因為他首先是一個頂十個的高手，而當他招募到手下時，也會以同樣的理念去對待他們，激發出更自由的創造力。

所以，短短不過八九個月，公司旗下的公眾號已經形成了品牌旗艦账號+垂直細分精品账號的矩陣式新媒體平台。自有粉絲已接近20萬，加上聯盟合作的眾多精品账號和百萬級的大號，一篇原創的優質內容，在極短的時間內可以引發上千萬次的授權轉載閱讀數。

我們一位剛剛簽約的應屆北大研究生，並不是因為高薪高職位選擇了我們，而是因為她的領導給了她最自由、最開放的新媒體內容策劃空間。只要不觸碰敏感話題，其他完全可以根據個人審美和喜好來，哪怕小眾都沒關係，相反，可能越小越精致、越有生命力。

作為老闆，我只是在他們每天發布微信前有一個預覽環節，目的是把住政治觀、挑錯、提改進建議，對選題和編排設計沒有硬性干涉。因為我很清楚地知道自己並不比他們更強。

在所有的工作標準面前，老闆必須是獨裁者。

這半年多的創業，幾乎每天都在“打仗”，團隊激情始終高漲，戰鬥力超強。我把這種戰鬥式的工作定義為“帶兵拉練”。

在我看來，比“戰果”更重要的是，如何在帶領團隊打仗的過程中，迅速建立所有工作的標準。

一條微信圖文，標題如何既能吸引粉絲打開，又能精確提煉文本內容？一個微信账號的LOGO設計和SLOGAN，如何體現整個品牌的審美態度？隨書夾放的書簽、不乾膠貼紙應該採用什麽材質和工藝，放置在什麽具體位置？你是接受一本書有塑封就行，還是必須要求塑封的塑料膜平整緊致？

投放一篇公關軟文，是必須按照客戶要求隻字不改，還是堅持自己的審美標準寧可退錢也不發布？所有的這些，都是標準。

有一次我對一本新書的宣傳視頻非常不滿意，說了一句特別重的話：如果做不出該有的水準，不如不做，否則就是砸自己品牌！而且直接批評的是提供視頻製作需求的產品經理和行銷經理，因為她們竟然連一個視頻大綱都沒有給就讓實習生悶頭苦乾。

當天晚上這倆姑娘加班到半夜，做提綱、寫文案，第二天下班前實習生把新視頻做出來，幾乎有了質的飛躍，甚至超出了我的預期。

因此，在標準制定方面，老闆必須是獨裁者，沒有任何可以放手的余地。你的標準往下降低一毫米，將要面對的可能是潰不成軍。

靠激情和業務驅動的團隊戰鬥力，只能維持最多半年。“鯰魚效應”比一切的績效考核制度都管用。

最有效的管理，不是日清報表、周報製、項目管理製、經營績效會這些基礎管理配套，也不是被許多公司當作萬能管理工具的績效考核制度。團隊需要穩定，管理需要升級，但更需要的是時不時躥出來的一條“鯰魚”。

所謂鯰魚效應，就是讓更新鮮的血液注入團隊，用鯰魚式的新人，刺激帶動其他人的學習精神和競爭意識。

就拿我們的幾個90後實習生同事舉例。第一批進來的，算是拉低公司平均年齡的小鮮肉，被各種羨慕嫉妒恨包圍；第二批進來了幾個厲害角色，出手不凡，把總監和老闆都驚呆了。

我們還沒轉過神來，突然又發現第一批實習生轉眼間也開始迅速提升、煥發光彩，自發性地向更優秀的同齡人靠攏。而處於中間年齡層的85後們，開始被一群90後“後浪拍死前浪”的危機感倒逼著……

這種一層層的效能傳遞，基於的是年輕人極強的自尊心和好強心理，催生出完全自發的正能量。這種時候，績效考核制度其實是員工對公司長期貢獻的價值體現，可以彌補各崗位在基礎收入和工作量上的天然差距。

最後，想跟所有創業者和帶團隊的主管們說一句話：你有多看重一個人，不要等到他要離你而去時才去衡量。