小米左手To C，右手To B

這是小米在B端市場尋求認同的過程，也是建立自我的故事。

撰文 | 藍洞商業（ID:value_creation）翟文婷

2015年底，小米探索互聯網變現的初期，商業化團隊逐漸有外部成員加入。那些過往熟悉的品牌商客戶，面對他們興奮的介紹，一臉不解，“小米做廣告？在哪裡投放？怎麽做？”

疑問如雪片飛來。但不能全怪品牌商。

按照常規動作，越是有實力有需求投放的大公司，對媒體的管理越規範。新聞類、視頻類，垂直類等傳播介質，依次歸納，各就各位。問題來了，小米屬於哪一類？

手機類？並沒有這一項。生態類？最能自我標榜生態的是樂視，如今這家公司元氣不再。只剩小米一家公司獨自成類，似乎不太科學。

這也是小米行銷團隊成員最初的困惑。一名阿里、頭條或百度的銷售，我有什麽資源，能給客戶帶來什麽收益，一清二楚。但小米的行銷內容，一句兩句話解釋不清楚。

也可以說，小米的行銷還沒有形成套路，品牌商不甚了解也在情理之中。不過，當他們建立完整認知之後，發現這家公司的玩法的確有些另類。

MIUI應用商店是移動產品拉新的效果廣告投放之地；小米電視的開機內容展示，隨著終端銷量提升，變成炙手可熱的品牌廣告展示之地；瀏覽器有信息流內容，就連小愛音箱、小米手環、智米冰箱都是原生內容的承載之處。

這些還不足以概括小米行銷資源的全部。用小米廣告銷售部總經理陳高銘的話說，“全是差異化”。認知改變，結果自然大不一樣，2018年初，開始有人主動找上門來尋求合作。

2018年Q3，小米互聯網服務分部收入為47億元，其中廣告收入同比增長109.8%。同年Q2，前者還是40億元，廣告收入的同比增幅為69.6%。也就是說，最關鍵的兩個絕對和相對數字都處於理想爬升狀態。

從另一個角度講，互聯網行銷是ToB，不同於小米以往的C端打法。這是小米在B端市場尋求認同的過程，也是建立自我的故事。

資源圖譜

2018年中，小米以互聯網公司的名義上市，外界質疑其硬體業務體量太大，不足以支撐互聯網基因。

小米集團互聯網一部總經理李偉星在接受「藍洞商業」採訪時如是解釋，“我們承諾硬體利潤不超過5%，背後傳遞很重要的一個信息是，必須靠互聯網進行商業變現。”

他進一步解釋，互聯網戰略不僅僅是互聯網業務的戰略，而是小米的商業模式如何與互聯網結合。

2018年9月小米組織架構調整，成立4個互聯網部門。很重要的一個原因就是，互聯網業務發展很快，需要更多人分擔原來MIUI負責人洪鋒的重任。

與此同時，除小米應用商店之外，小米的移動產品矩陣已成規模，日活上百萬的產品有幾十個。從氣象、聯繫人、日歷等基礎功能到瀏覽器、小米視頻、多看閱讀等App都可以被視作商業媒體。

當然，小米IoT也成為互聯網商業化很重要的一塊布局。2018年Q3，小米IoT消費級物聯網連接設備數已經達到1.32億台，擁有5台以上智能設備的用戶近198萬，這都是將智能手機和筆電除外的數據。

2017年初，小米首次提出“智能生態廣告”的概念。坐擁21個日活過千萬APP，小米手機需要成為碎片化資源的整合平台。

這是小米行銷資源的圖譜，也是商業化變現的路徑。

拿廣告來說，收入一部分來源於小米手機應用商店。目前隸屬於互聯網二部，由仇睿恆負責。他向「藍洞商業」分享商業化思路時說，“應用商店本身就是工具，要先滿足用戶的基本訴求。而且面向通用人群的產品，所做的事情不能特別垂直化。做很多功能要非常慎重和收斂。”

2018年11月，小米應用商店累計分發量已突破1680億。如此龐大的數據積累和用戶基礎，有助於開發者和品牌商在行業洞察和垂直細分流量。

雖然現在原生性體驗被認為是大勢所趨，但他不建議移動產品濫用。“最有效的方式一定還是APP推薦。”在遊戲領域，原生性體驗卻被證明這是非常有效的路徑，所以他們會不斷嘗試。

第二種形態是品牌類內容，代表介質是小米電視。開屏廣告位差不多是小米最貴的資源了。但陳高銘卻不這麽認為，“跟手機APP開屏提示比起來，電視從展示面積、效果和時長上來看性價比高多了。”這也是小米行銷品牌廣告業務中增長最快的部分。

小米最具差異化的體現還是借助AIoT生態。2018年世界杯期間，小愛音箱與優酷有過合作，用戶對小愛同學關於世界杯內容的搜索需求通過服務的方式無縫跳轉到優酷，帶來很高的新增下載量與調起量。小米跟肯德基也通過雲米智能冰箱的智能大屏嘗試過永遠有食物的冰箱等活動。這類案例都是根據小米資源多樣性，創造性提出商業化的方法。

從這個角度看，小米講的並不是一個海量流量的故事，而是回到真實場景，探索深度場景廣告，重構品牌商、平台和用戶關係的過程。

但仇睿恆認為，小米跟其他互聯網公司的思路並沒有本質不同，都是將流量聚合，再發現商業價值。但是他們不會片面地，想盡一切辦法把流量做大。

“只是針對不同媒體特性決定面向不同的客戶，呈現多樣化的行銷形式。”陳高銘說。

底線更重要

雷軍也是小米廣告的閱聽人。如果說他有什麽建議，說得最多的是，“這個廣告有點low，你們不應該上。”“這個廣告可能會打擾用戶體驗……”這個形式不太好，換個形式可能會更好。”

不是不滿意，而是他最看重用戶體驗。尤其是雷軍認為，在小米資源投放廣告的品牌，無疑加入了小米品牌的背書，所以更加需要謹慎。如果商業化進程與之發生衝突，毫無疑問站在用戶這邊。

在組織架構調整時，這點被考慮進日常業務流程。MIUI核心體驗、技術中台、商業產品研發及廣告銷售等業務隸屬於互聯網一部，這是互聯網商業化的支持部門，也是小米廣告體驗的審核部門。

“業務部門有時候會激進一些，或者不同業務部門之間尺度把握不統一，什麽能做，什麽不能做，我們負責最終審核。”李偉星說。

這些事情往往很難有對錯之分，關鍵在於底線設在哪裡

比如，用戶下載MIUI的主題鈴聲也會接觸到廣告，廣告的外形也跟鈴聲的樣子很像。初心是好的，希望用戶感受到的界面更友好，但實際操作過程中就會出現問題。用戶點擊之後，進入應用下載，轉化率非常高。如果是用戶誤操作點擊的，並非他本意呢？

這個問題反饋到李偉星，他的態度是，行銷內容跟鈴聲長得像沒毛病，但用戶點擊之後，不管是有意還是無意，不能立刻下載，必須彈窗提示，你再下載一個應用。也就是把繼續還是取消的權利及時交給用戶。

李偉星承認，如果沒有把控審核一關，在開採廣告資源位的時候，業務難免會失去尺度。如果商業化部門跟產品之間無法達成共識，最後由李偉星決定。現在，平均每周有一兩個爭議案例會經過他處理。

兩三年前不是這樣的。

2015年，小米商業化變現在內部進展並不順利。有次開會，雷軍問商業化進展為何如此慢，沒有得到回答，他意識到是產品部門不願意增加廣告位。之後，在一次高層會議上，大家強調了商業化對互聯網公司的意義，尤其像Facebook、Google這樣的巨頭，都是依賴廣告為生。之後，廣告位增多，多到一度引起用戶抱怨。

雷軍送給團隊“矯枉過正”幾個字，而且授權他們放棄4個億的廣告額度。

“我們可能有一點冒進，公司發展過程中都會經歷這個階段。”仇睿恆這樣解釋當時出現的問題。

實際上，除了業務部門和商業產品部，小米還有一個代表用戶發聲的第三方團隊負責把關。他們以前負責MIUI論壇，與很多核心米粉深入交流，更了解用戶。所以他們以沒有KPI的第三方身份參與審核。

廣告也要有價值

針對商業化變現，小米有兩個最重要的考核維度：用戶的接受程度和廣告的變現效率。

但李偉星並不認為小米的廣告模式已經被跑通，“應該是某一些廣告形式得到驗證，有些效果不好就被拋棄了。”

陳高銘則透露，在一些別的公司，銷售面對非標準化的資源跟用戶端打個招呼，“這個位置我要了”，就ok了。這種情況，在小米不可能發生。“所有的資源位置都是被驗證過的，用戶認可的，才可以對外開放。”

一個最基本的道理是，銷售自己也是用戶，當這樣一個東西呈現在你面前的時候，你會不會喜歡？

小米電視關機之前還預留了一個廣告位，這是目前互聯網電視的通用做法。但是小米自始至終沒有正式對外發售過。陳高銘認為這不符合邏輯，“關機意味著我都要走了，你還推廣告乾嗎？”

但他話鋒一轉，“這個位置能不能賣？能。但是走創意服務路線。”

比如，關機之前告訴用戶明天的氣象，或者預告下一集電視劇；如果你恰好是一位球迷，這時候提醒你明天一場重要賽事，不但不違和，也許用戶會覺得貼心。

眼前就有解決辦法，小米還是沒有急於出手。陳高銘進一步解釋，這符合公司用戶體驗第一的原則，但是別忘了，商業化還有個基本邏輯是效率第一。

“如果每個客戶都要定製關機廣告和形式，用戶看多了還是會厭煩。而且每次都需要創意呈現，不能實現規模化。效率和用戶體驗之間需要做平衡，兩者兼得是我們要做的事情；如果不能達到平衡，我們寧可不賣了。”陳高銘告訴「藍洞商業」。

這背後折射出一個問題，對互聯網公司而言，商業化不可能再是簡單粗暴式的流量變現。即便是當下最受追捧的信息流廣告，也在艱難走鋼絲，需要把握用戶體驗與效率的尺度。一旦失衡，渾水摸魚的廣告也會隨時遭遇厭棄。

Facebook最早探索商業化的時候——為了顯得優雅，他們更傾向使用“貨幣化”這個詞，無論何時，無論何人問到祖克柏優先級，他都明確表示增長和持續改善用戶體驗比貨幣化更重要。因為他隻對符合Facebook長遠利益的項目感興趣。

當時Google是當之無愧的廣告之王，Facebook必須要找到新的需求，並提供給品牌商獨特的價值。

一次關於貨幣化的遠程會議上，祖克柏提出Facebook的基本原理是，廣告要變成內容。與其他網站的不同之處在於，他們有能力幫助用戶間或者用戶與廣告投放者之間進行雙向對話。最後，Facebook變成史上命中率最高的媒介。這些是史無前例的。

如果說歷史是相似的，那麽小米也站在這樣的重要時點。他們要向用戶、廣告投放者提供符合小米的獨特商業價值。

生態為王

互聯網商業化在小米並非一開始就成系統戰術。先把產品做好，提供有價值的用戶場景，自然就有變現空間，這是他們樸素的想法。

所謂的用戶場景，很自然地就會被理解為流量。但在李偉星看來，流量大小和變現的項目未必成正向關係。“有些業務流量很大，可能無法變現。相反，核心的場景流量可能並不大。”

所以，他們的邏輯是，找到用戶的核心場景，形成強黏性；此外深刻理解用戶，只要比別人更快接觸用戶，變現問題並不是難題。這也是他們不盲目追求海量流量增長的原因。

小米的差異化變現主要借助生態的力量。

剛剛過去的2019年會，雷軍說，小米已經是全球最大的IoT消費級物聯網平台，並提出全面擁抱AIoT，從現在開始未來五年內持續投入超過100億元。

小米集團人工智能與雲平台副總裁崔寶秋在接受「藍洞商業」採訪時說，AIoT已經是小米的核心戰略，其中的一個核心驅動力小愛同學，作為底層作業系統，未來會產生更多的能量。因為這是一個跨平台、跨設備、跨場景的能力。這是小米的未來，更關乎商業化前景。

簡而言之，以小愛同學為核心的小米生態網絡圖譜更廣，說明能產生的行銷能量更大。

過去內置小愛同學在小米平台誕生了兩個爆款產品，小米電視和小米AI音箱。2018年，他們把更多精力放在產品和生態打造，但也做了一些商業化的嘗試。圍繞小愛同學的語音互動，小米接入部分應用下載、品牌廣告、搜索引流等。比如，如果你想買火車票，小愛同學可以跳轉到相應的網站。

崔寶秋將語音視為自然互動的一種新入口。既然是入口，就有變現機會。“只是跟移動互聯網變現的形態不一樣，想象空間更大。”

但這樣的想象空間建立在小愛同學接入設備的規模基礎上，連接網絡越廣，積累的用戶數據越多，更能為用戶提供精準的服務，推送個性化內容。說到底，互聯網變現最重要的還是基於數據基礎。

小米行銷最重要的一個差異化優勢是場景創新。比如，打開電視，正好是用戶比較喜愛的內容，智能冰箱會根據用戶的口味偏好、存儲情況及時提醒補貨。甚至，喜歡喝咖啡的你，正好收到新品推薦。這些場景的所想即所得，都倚賴AIoT的布局。

這也關乎那個大家都很關心的問題，小米互聯網收入佔比的提升，才能打消外界對小米是怎樣一家公司的顧慮。

陳高銘回應，小米做互聯網商業化只有三四年，而且是一個全新的模型，需要更多一點時間去證明自己。

據說，雷軍對他們未來三到五年提出很高的期望，涉及打法和模型，陳高銘拒絕透露具體內容。“但他相信我們能夠乾成。”