文 | 陳伊莉
編輯 | 汪金紅
2016 年 8 月 28 日，UCloud 83 位經理層連同 6 位高管齊聚在蘇州，召開了一次前所未有的會議。這不是一次慶功宴，而是一次解剖自己的術前準備會議。
在那一天半內，各位經理都被要求上台吐槽，吐得不深刻不精彩不能下台；CEO 季昕華、COO 華琨、CTO 莫顯峰、高級副總裁陳曉建、戰略發展副總裁張居衍、副總裁周可則等六人管委會成員老老實實坐在下邊聽，被要求不能辯駁。
剛開始大家難免扭扭捏捏，漸漸地，技術人員的“較真”性格開始佔據主導，有人提出了非常尖銳的問題，傾訴在市場中的壓力、在公司管理中的問題、對同事拖遝的不滿、對人事調整的不平、對老闆的失望……邊說著，邊開始掉淚。
而哭的最凶的那一個是季昕華。大家提出公司的種種問題，和對管理層的諸多不滿，對季昕華來說，字字如刀，直插胸口。
這一年，是年輕的 UCloud 歷史上一道分水嶺。2012 年到 2015 年是少年意氣風發的四年。雖技術和服務並不完善，但憑借先發優勢佔住了手遊這一被巨頭們忽略的風口， UCloud 業務快速擴張，在遊戲雲細分領域中稱得上一霸。
從 2016 年開始，UCloud 飽嘗到了成長的苦澀。以阿里雲、騰訊雲為首的巨頭更加積極地推動落地和商業化，憑借母公司支持，快速蠶食了中小雲計算廠商的份額。尤其是騰訊 IEG、騰訊雲、投資部組合作戰強勢進入手遊行業，UCloud 只能重塑核心競爭力，另抓其他現金牛。
另一邊，在市場壓強陡然增強的情況下，管理上的問題變得日益突出，原有的公司架構已經不能適應市場的狂飆突進，再不調整就無法進行加速突圍。當時阿里雲為了挖 UCloud 的上海老客戶，主動派資深工程師入駐，他們還很讚賞阿里雲的雲棲大會，能定期了解到阿里雲最新的技術和產品。
為了突破原有行業招聘的大量新員工，使企業文化被稀釋的也很厲害。2013 年底，整個公司也就 40 人，三年後陡然擴大到四五百人。新招進來的銷售等行業人才，還沒融入團隊。2016 年剛剛加入團隊的張居衍，曾在湖畔大學當季昕華的老師，他也對當時的情況記憶尤深，“在電梯裡遇到某些人懶懶散散或者吐槽公司，真是各種看不下去。”組織機制調整之外，企業文化、使命、願景的梳理也勢在必行。
UCloud 亟需完成一場從外部競爭戰略，到內部組織制度與企業文化的大變革。
當年 9 月開始，UCloud 進入頻繁、漫長的會議討論期。一直到崇明島會議，事情的發展才走上正軌。“（我們）憋了好久，前兩天關起來互相 PK ，最後一天突然將許多事情理清楚。”張居衍回憶說。三天三夜之後，他們確定改組事業部和人力調動，以此來增強戰鬥力；重新歸納企業文化、使命、願景，來加強凝聚力。
長達四月的組織架構大調整後，事業部按照行業分別劃分為五個：互動娛樂、移動互聯、傳統行業、多媒體、中小客戶線，並將大批後端研發負責人撥到前台；將原來一整條的研髮線分拆出 PaaS、IaaS，IaaS 又細分為 8 個部門。
公司風貌也有了不小的變化。很多管理幹部的管理和表達能力也進步一大截。2016年之前，一些總監說話都磕磕絆絆，而現在每個人說話都是一套套的。另外過去從晚上七點開到十二點一點、最後什麽結論也沒有的管理會議消失了，重新梳理了內部資源調動、考核、運營標準，所有會議被要求在一小時內結束，並有具體結論。
那一年秋天，當時 UCloud 的內刊《 U 秀》刊登了管理層對組織架構調整的看法。華琨和陳曉建撰文強調組織架構調整的意義和重要性。華琨將此比作騰訊 2006 年的組織架構調整，打破了過去公有雲項目製，重建了不同職責的管理辦法和激勵機制。陳曉建說，“組織架構調整，是 UCloud 二次創業的開始。”眾人都很認同，並將崇明島會議稱作是 UCloud 的“遵義會議”。
其實 UCloud 也可以選擇小富即安，比如轉做私有雲，但卻還是死磕公有雲。他們還一直有個更大的野望。張居衍記得跟季昕華、莫顯峰、華琨在崇明島一起開閉門會時，他問了一個問題，UCloud 的長期目標是什麽？三人異口同聲：做行業第一。張老師笑了下，繼續追問：是真想還是假想？真想有真想的做法，假想有假想的套路。三人又異口同聲：真想！
人的少年時期總是自帶著些許的囂張、倔強和不服輸。UCloud 的 7 年也是如此，一路走來，不信巨頭不信難，敢想、敢拚，支持他們終於走到今天。
繈褓之中
2010 年，北京，在一場數百人的雲計算峰會上，來自阿里巴巴的王堅博士介紹了阿里雲的構想，但台下噓聲一片。“所有人都聽不懂他所說的，說王堅是‘騙子’，只有我支持他。”季昕華也在那個會議現場，但當時身份是盛大雲聯席 CEO。當時距離阿里雲正式成立不過一年，剛剛出來推廣，而盛大雲還在研發中，2011 年才正式公測。
2010 年前後是雲計算早期，早期市場和主流市場之間存在一道鴻溝。美國企業跑得更快。2006 年，亞馬遜推出 AWS 打響第一槍，谷歌緊隨其後。Salesforce 公司公布的 2008 財年年度報告顯示，公司雲服務收入超過了 10 億美元。早期連互聯網行業對於雲的認知也很淺薄，不過一個 IDC 的升級版本而已，到如今雲計算是互聯網、傳統行業的基礎設施，發生了天翻地覆的變化。
當時國內數得上來的公司並不多，有四撥人，第一撥是互聯網公司，有如阿里雲、盛大雲、新浪雲；第二批是運營商，移動大雲( BigCloud )、電信雲；另外一些是數據中心和軟體公司，世紀互聯做了雲快線（解散後去了華為雲）。
作為前 BAT 時代的互聯網霸主，盛大還是瘦死的駱駝比馬大。所以當季昕華在 2011 下半年找到在騰訊的老同事華琨，第一次透露出來創業的想法時，華琨很驚訝，盛大高管不是做的挺好的嘛？
在做雲計算之前，季昕華做了十年安全。他是黑客出身，很早被企業招安。2002 年他成為華為安全團隊負責人。SPES（安全策略強製系統）是季昕華至今還是津津樂道的作品。季昕華提到，當時網絡蠕蟲特別猖獗，他們借鑒中國 SARS 防治經驗研發出了 SPES，讓電腦接入網絡前先接受一遍檢查。他想在全網推廣這種系統，但華為就想在內部應用。理念出現分歧，再加上騰訊挖人，他在 2004 年 11 月跳到了騰訊。騰訊 CTO 張志東對於騰訊安全特別重視，是他把季昕華挖到騰訊，之後也常常為他的工作月台。
但在騰訊做的始終還是一家公司的安全。2009 年，在陳天橋的平台化戰略的號召下，季昕華到了盛大，擔任盛大在線首席安全官。轉投雲計算，據他所說，因為“善泳者溺，善戰者亡”，搞安全的人反而最害怕風險，不敢輕易突破。季昕華舉了個例子，有個搞安全的同行到現在不肯開通網絡、移動支付。而他認為要勇於突破舒適區。
陳天橋、陳大年兩兄弟一向以超前的戰略眼光著稱，雖然很多時候因為太前而成為先烈犧牲，他們也很早注意到雲，盛大創新院在 2010 年開始研究雲，並在一年後成立雲計算分院，與語音、搜索、多媒體分院並立。
雖然跑得快、有決心，但如同盛大許多內部創業項目一樣，盛大雲如彗星劃過，很快歸於寂寥。2011 年 10 月季昕華離開盛大雲，不到半年，另外一個聯席 CEO 何剛也宣布離職，出任京東商城技術副總裁兼首席科學家。
雲計算門前無人問津成是當時最大的難題。新技術需要經過大規模的實踐檢驗，但客戶從哪兒來？要麽內部，要麽外部。阿里雲和盛大雲的第一步都從集團內部找客戶。何剛表示，在原先的設想中，盛大內部許多內容業務，包括遊戲、文學需要一個統一平台管理，而不是各自為戰，雲的需求將主要來自內部。
而如今再看，季昕華形容這個舉措是個巨大的錯誤。由於雲是新業務，直接將集團的主營業務上雲，相當於將吃飯的東西架在火山口上烤，兄弟部門根本不答應。業務部門也有技術，還有很多 Oracle 專家，原來伺服器用得好好的為什麽要用這麽不穩定的東西？“非常困難，王堅在阿里也很難推動，谷歌雲 CEO 後來卸任也是這個原因。”
推廣外部客戶時，他們又犯了一個錯——沒有線下銷售，很難取信用戶。最後使用盛大雲的都不是大客戶，一部分是盛大所投企業，一部分是以個人為主的外部小客戶。
在相同阻力的情況下，兩朵雲獲得的支持力度天差地別，造就了兩種完全不同的未來。得益於馬雲的強力支持，阿里金融成為阿里雲的第一個內部客戶；更在外部，阿里在 2013 年收購萬網，萬網幫助阿里雲銷售，獲得了一批小客戶。
而盛大雲沒有堅持下去，傾注的資源遠遠比不上阿里雲。陳天橋因為身體原因逐漸退居新加坡，盛大開始變賣資產。盛大雲曾試圖拉外部融資，已經找到意向投資人，但是陳天橋不願意放股給外部投資人，也不怎麽願意分給團隊，所以最後不了了之。
季昕華意識到在盛大內部做雲是個無解題，只能另起爐灶。壯志未酬身先死，剛離開盛大雲的季昕華有些埋怨。直到後來陳天橋重度焦慮症病情曝光，季昕華釋然了。
華琨是季昕華在騰訊 O 線支持部門中關係不錯的同事，負責開放平台業務（騰訊雲前身）運營，為外部第三方團隊打底層架構支持。與華琨聊天，讓人完全猜不出他也是技術出身，性格外向。在季昕華離開騰訊後，他們的交流依然密切，季昕華還曾想把他挖到盛大來。
當季昕華提出創業的想法後，華琨頗為心動。他之前做的都是幕後英雄，比不上業務部門的各方面的風光。他看好雲的未來，想把雲頂到台前，變成一個生意。另外“如果繼續待在騰訊，我覺得騰訊雲不會開放，而且我可以看到自己的職業生涯的終點，事業部總經理也許就到頭了。”
兩人一拍即合。“我和老季商量好創業了，但還缺一個 CTO，我就找了開放平台的搭檔老莫（莫顯峰），我跟他聊了十幾分鐘，他很果斷地就決定和我們一起乾。”莫顯峰在 O 線負責更偏基礎架構研發的工作。他們又拉了幾個朋友和前同事，組成了 8 個人的創始團隊。
在正式融資前，季昕華他們對自己充滿信心。當時騰訊員工出來創業不多，季昕華和莫顯峰離職都是 T4，華琨是 P3.3。市面上也幾乎沒有純粹做雲的創業團隊。但沒想到，天使輪一波三折，最後還是折了。
UCloud 原來計劃配置 180 人豪華版創業隊伍，18 個月預算 1500 萬美金。很快的，就有一家 VC 表示要投他們，而且豪邁地大手一揮，“我要多給你們一點，2000 萬美金！”但其實這家機構沒有那麽多錢，只有 500 萬美金的預算，剩下的 1500 萬美金準備搭橋牽線，讓紅杉、IDG 們投。季昕華他們在紅杉那邊見到了其合夥人計越，但沒有了下文。
“IDG 正在無錫靈山大佛旁邊酒店開會吃飯，我們三個人坐中間，十幾個挺牛的合夥人圍著我們，然後尖銳的問題就炮彈式的發射過來了，比較深刻的一個是，如果 BAT 做了，你怎麽辦？”華琨對於那次的記憶非常清晰。當時阿里雲已經立項兩年，騰訊雲和百度雲還沒影兒。華琨說，“我感覺這個問題當時回答得不算好，說不清楚。”有些合夥人同意投資，有些人不同意，意見很難統一，最後婉拒了他們。
UCloud 還見過一個科技大佬，大佬挺親民的，不僅是B站鬼畜區常客，還有首個人單曲。他對他們三很有興趣，見面和和氣氣，還稱季昕華“季老師”，說他是前輩，但是殺價特別狠。
“他很犀利，問了很多細節的問題，但是價格壓得很低，讓我們感覺不太好，甚至有點羞辱。老莫一生氣，在回程的火車上就把主機當中的一個模塊的程序寫完了。從那之後，我們就不想見投資人了。”華琨說。
融資成本超乎預計，時間窗口不等人，於是三人決定做自己的天使投資人，湊了 400 萬。季昕華賣房出了 50%，另外兩個合夥人分別出了 25%。
2011 年 12 月 20 日，華琨和莫顯峰在深圳裝了點家當，分別開了一輛車，一直開到上海與季昕華匯合。因為天使輪失敗，有 3 人離開，剩下 8 個人第二天就在上海雲基地借給他們的五角場創業天地的小會議室開工了。除開三位合夥人，還有技術副總裁楊鐳、數據管理中心總監周可則、產品研發總監葉理燈、架構服務中心副總監王冬冬、項目交付工程師黃慶生。7 年過去了，這 8 個人都還在公司。
UCloud 公司（上海優刻得信息科技有限公司）直到第二年 3 月才正式成立。在創業的第一年，全體員工都經常看見凌晨四點的上海。
年少得意
UCloud 客戶增長第一曲線發生在 2013~2015 年。季昕華透露說，2012 年一年營收 100 萬一年，2013 年每個月 100 萬，2015 年每天 100 萬。“每個季度或者每個月發報告，大家都特別開心。”主要貢獻來自移動遊戲行業客戶，這三年 UCloud 的遊戲雲市場份額和知名度都位居前列。
其中的原因與巨頭打了個盹有很大的關係。如今的行業老大阿里雲和老二騰訊雲在此期間各有松懈，讓下場早的 UCloud 見縫插針，發展互聯網中小客戶，乘風而起。有趣的一點是，AT 的疏忽都發生在他們第一任老闆任期。
阿里雲早年換過三任總裁。王堅的任期是在 2009 年到 2013 年 9 月。阿里巴巴集團副 CTO 薑鵬管了一年多；2014 年 11 月，胡曉明接任。王堅是個“理想主義者”，早年是浙大心理學教授，後投身科技產業界。而不論從微軟亞研到阿里巴巴，他做的都是面向未來的“飛天”技術，都在技術投入早期，離落地有段距離。在他領導下的阿里雲也有如此氣質。用華琨的話說，王堅是布道師，他領導的阿里雲一直在天上打，UCloud 是在地面打。
UCloud 的做法就是客戶要什麽就給什麽，放得下身段，乾得了髒活累活，因此從“輕年少”的阿里雲手上至少搶過兩家大客戶。
葉凱微博 圖源網絡
一家是《大掌門》。2013 年 4 月，《大掌門》開發商玩蟹科技 CEO 葉凱在微博公開吐槽阿里雲糟糕的使用體驗，宣布準備陸續遷出所有機器。《大掌門》是當時最熱門的手遊之一，該條微博很快就炸出了許多圈內客戶。時任萌果 CEO 尹慶、丁香園 CTO 馮大輝評論抱怨了阿里雲後，建議使用 UCloud。據說王堅特意登門道歉，也沒有挽回《大掌門》離開的心。後來因為啪啪三國的推薦，大掌門真的用了 UCloud。另外，UCloud 還一個一個給吐槽過阿里雲的企業發私信，一口氣又拉了好些客戶。這次事件後，UCloud 進入了更多遊戲公司的視線。
另一家是《刀塔傳奇》（後更名為小冰冰傳奇）。刀塔傳奇的開發商莉莉絲本來用的是阿里雲，但阿里家大業大，采取平台化策略，標準化服務不太能滿足莉莉絲的需求，而 UCloud 廟小，莉莉絲一來就是大佛，更加靈活。
在刀塔傳奇切量前，華琨代表 UCloud 和莉莉絲聯合創始人張昊進行過深入溝通，華琨又試玩了遊戲，覺得確實是市面稀缺，他賭遊戲一定會火。回來後他就成立了一個聯合項目組，囊括前後台技術人員，專門服務莉莉絲。
熱門產品的價值不可小覷，從啪啪三國、大掌門再到刀塔傳奇，帶來的不僅是營收，還是試煉場。正如在每年雙十一的重壓下，磨煉了阿里雲和螞蟻金服的技術架構性能和穩定性。
刀塔傳奇確實成為了爆款。2014 年 7 月遊戲公測，上線首月月流水就過億，高峰期時用戶量數千萬，月流水 4 個多億，在 UCloud 使用的主機加數據庫量近一萬，佔四分之一的量，收入貢獻大約三分之一以上。
規模一大，問題也多了起來。有一次出現遊戲運營事故，破壞了公平性決定回檔，這要求幾千個數據庫同時回檔，很容易造成網絡堵塞等各種問題，UCloud 通宵達旦了 48 小時。
左林右狸頻道聽過兩個江湖傳言，不知真假，請讀者自行判斷。阿里集團 2015 年會時，某高管就還特別提到這個案例，“你們應該覺得羞恥，這麽大一個客戶竟然被一家創業公司搶走了”；第二個，2016 年阿里內曾成立了一個“打 U 辦”。
騰訊雲的疏忽，第一條就是入局晚。騰訊有個慣例，騰訊戰略部每周會編寫一份報告分發給各事業部，2008 年某份報告提到了 AWS 和谷歌雲，當時季昕華還是騰訊安全中心副總經理，這是他第一次聽說雲。但騰訊一直沒有將雲作為重點業務。2013 年 9 月，騰訊雲正式開放，而那時它在整個體系內的地位也不高。
騰訊不重視雲計算的原因有三：一是，騰訊主要做的是 2C 業務，沒有意識到 2B 的市場和價值；第二，2C 業務尤其遊戲毛利高，而雲是高投入、低毛利的新技術，驅動力不足；第三，騰訊缺乏戰略家，而阿里有王堅和曾鳴兩大中流砥柱，對馬雲不斷洗腦。王堅看到的技術價值和趨勢，曾鳴則側重商業邏輯，認為雲未來會像電力一樣走進千家萬戶。百度雲的失策也適用以上緣由。
第二條是落第一子時有偏差。陳磊是騰訊雲平台第一任總經理。他於 2010 年加入騰訊，在之前，陳磊就職於美國谷歌和微軟，從事雲計算、大數據等研發管理工作。谷歌對他影響極深，所以騰訊雲一出來的時候路線靠近谷歌雲，一出來就推出了GAE 模式（谷歌應用引擎， Google App Engine），但由於技術太超前，谷歌 GAE 也不算成功，中國企業方的工程師更是接不住。於是又給了 UCloud 一年的窗口期。
外部競爭依然存在，當時和 UCloud 對打擂台的主要是同年成立的金山雲。而金山雲的成長和小米手機有很大的關係。小米官方數據顯示，2014 、2015 年小米出貨量全國第一，2015 年出貨量超過 7000 萬台。遊戲注重行業生態，對於遊戲公司來說，小米手機和應用商店是非常重要的分發渠道。而每次小米開個生態會，下半場就由金山雲承包。
當年的雲計算市場魚龍混雜，手段也無所不用其極。其中還有個插曲。某集團旗下雲銷售當時特別會玩，時不時帶著客戶到處玩，有一次邀請了 400 個遊戲客戶到海南玩，有時候帶他們去內蒙古開越野。UCloud 銷售聽說這件事情後，都很緊張，問華琨怎麽辦，我們是不是也要這麽搞？
在公有雲領域創業，就是以弱戰強。UCloud 這三年乘著阿里、騰訊的戰略、戰術偏差，攻佔了原先空白的或者被佔據的疆域，並在遊戲雲站穩腳跟。這是前幾年意氣風發的底氣。
2015 年還有一個故事。芬蘭遊戲公司 Supercell Oy 開發的策略手遊《部落衝突》在全球掀起一股塔防熱，也受到了中國玩家的熱烈追捧。由於部落衝突使用的是 AWS 美國的伺服器，中國玩家經常掉線，使用體驗很差。但 Supercell 不想用國內的伺服器，希望拉條中美專線解決問題。但當時誰家都沒有中美跨國專線。Supercell 問遍了阿里雲、騰訊雲，都說做不到。後來通過昆侖介紹找到了 UCloud。
實際上 UCloud 也無法直接實現，但是被谘詢的銷售並沒有一口回絕，轉去找了楊鐳問能不能實現。楊鐳撓撓頭，想了個迂回的辦法，先從廣州拉到香港，再用香港和美國之間的網絡。雖然之間沒有專線，但是他們知道那個網絡是比較穩定的。最後遊戲穩定性提高，不需要對方公司再多出一個技術人員。這次事件後，雙方建立了更緊密的合作關係。招股書顯示，Supercell Oy 是 2016 年第一大客戶，銷售額 2932 萬，佔營業收入的 5.68%。
楊鐳是季昕華從盛大雲帶過來的下屬，他在 2006 年加入盛大在線，主要負責運維，和季昕華結識於 2008 年，後來加入盛大雲項目。因為相信季昕華和雲計算的未來，就跟著季一起創業。2014~2015 年，他從網絡部門轉向技術服務，接觸到很多客戶的需求案例。
有時歹運
在 UCloud 業務一路高歌猛進過程中，也時有歹運。主要原因是整體能力無法滿足客戶日益增長的需求，三天兩頭出現故障。
早期客戶不多，主要都靠幾個高管找同學同事朋友親戚搞來的。第一個真正上雲的大客戶是天品網，季昕華前同事、盛大副總裁邊江與天品網創始人大熊比較熟，介紹了這一單生意。那是 2012 年，產品剛上線不久，天品網上雲大約半個月，發生了第一次全體宕機，網絡接入層設備內核有 Bug，導致天品網與個別遊戲客戶通通掛了。那段時間，季昕華、華琨兩人齊上陣，幾乎天天都要陪客戶吃飯道歉。
更嚴重的故障發生在 2014~2015 年業務量起來的時候。浪潮打過來的時候，很多時候UCloud根本接不住。尤其是 2015 年，很多客戶天天來找他們，那一年超過三個小時的故障至少有四五起。最可怕的是機房全掛。
阿里雲也是如此。2011 年，阿里雲系統平均每天崩潰三次，據說阿里小貸的老大胡曉明還帶著團隊半夜敲王堅的門，“再這麽不靠譜，兄弟都要一起死了。”
出現這種行業共性問題，主要有兩個原因，一是資金不夠充沛，二是核心技術不成熟。賀祥龍指出，雲計算 IaaS 層的核心技術有三：最核心的是 SDN 虛擬網絡，其次是存儲與計算，和資源能力（ IDC 、帶寬）。有了前兩個能力，這朵雲可以有 60 分，還需要資源能力。資源能力主要依賴資金投入，只有達到一定規模，才能是網絡、存儲、計算的立足之本。
資金不足，買不起足夠多的先進伺服器。不說其他技術因素，增加伺服器至少能夠降低故障率。
在 2013 ~ 2015 年，UCloud 按一年一次的節奏完成了 ABC 三輪融資。最重要的一輪融資是 2013 年 11 月的 1000 萬美元A輪融資，由 DCM 領投，貝塔斯曼跟投。DCM 是馮大輝介紹的，馮大輝當時是丁香園的 CTO，DCM 連續投了丁香園 A、B 兩輪。而貝塔斯曼投資的原因，左林右狸頻道從內部人員了解到，當時 UCloud 每個月增速為 20~30%。
而之所以說重要，是因為既給員工和客戶信心，又補上了一直有斷裂危險的資金鏈。伺服器資源最捉襟見肘。
三位創始人自己湊的錢只有 400 萬，根本買不起多少伺服器，莫顯峰最早寫的虛擬化代碼，就跑在兩台淘寶買來的二手 IBM 伺服器上，800 塊一台。但是實際業務上線不能用這個。
在融資之前主要是靠季昕華刷臉搞來的伺服器。“我原來在盛大也負責採購和運維，和長城比較熟，我希望他們把伺服器給我，我幫他們在雲上賣，再給他們錢，他們說我是‘騙子’。沒辦法，後來找了另一家和我關係不錯的深圳小公司，他們覺得反正也不好賣，就拿過來了。”
UCloud 稱，A 輪時他們已有上千家用戶，遊戲客戶佔 46%。A 輪直到 2014 年 6 月才完成，資金到账第一件事情就是買伺服器。
不過買了其實也不多。“在我來之前，老莫打死也不肯說到底有多少台伺服器，我也沒有疑心，覺得無所謂，沒想到只有三千台伺服器，只有我在騰訊管的零頭（騰訊伺服器一年淨增長就是八萬台），當時我的心就涼了”。高級副總裁賀祥龍說。
2014 年底，賀祥龍加入了 UCloud。賀祥龍原來也是騰訊 O 線運營管理部的高管，接了莫顯峰的班，管伺服器。莫顯峰早就想挖他過來了，A 輪完成後就經常找他聊天，一年半後，在騰訊待得有點不得勁的賀祥龍跳了出來。從騰訊的不差錢，到創業公司的一窮二白，他花了一年才適應。賀祥龍形容說，再也不能發發口令就行，創業公司沒有人不下河撈魚，很多事情都要從最基層開始做起。
從技術角度分析，Bug 頻出的背後的原因多種多樣，有如技術體系紊亂，所以需要重建技術體系，也有業務運維問題，伺服器質量不是特別好，調度有問題，有時候資源集中就會宕機，甚至還有一些不可抗力。UCloud 就曾經被一家合作夥伴坑過。當時他們使用了一家供應商的金華機房，但是經常遇到不明原因的網絡抖動，供應商自己始終沒找到原因，UCloud 最後幫找到了，是廣播無法預知的問題。後來他們把這個機房裁了。
其中，最關鍵的、最頻繁的問題是網絡問題。“所有能上報的雲計算故障問題，百分之百是網絡故障或者數據問題。”賀祥龍說。
賀祥龍統領運維部門，一直琢磨著改組網絡。但是人手不夠，只能勉強進行日常運營。一直到 2014 年底，UCloud 只有一個網絡工程師張新凱（音），他當時不過 24 歲，經驗有所欠缺但是非常拚命，經常寫方案到 12 點，一點開始變更，三四點做完，第二天十點又開始工作。在這樣的情況下，張新凱連軸轉了小半年。“ 2015 年春節期間網絡也要正常維護，有一天他打電話給我請假，發燒了，整個公司大受震動。我估計 CEO 感冒都沒這麽大動靜。”賀祥龍笑說。
網絡改組計劃直到 2015 年春節招了四個網絡工程師才能實現。賀祥龍數了好幾個名字，“黃彪”、“陳屆陽”、“趙雪飛”，“王凱”。王凱是最後 4 月份加入的，做了一個沒有 Title 的頭。人手備齊，五個工程師熬了幾十個通宵，除了結尾幾十個IP出現了一些小問題，賀祥龍評價這次改組幾乎稱得上完美。
“難度非常大，變更了四五十次，因為要保證運行的業務無故障，相當於在不影響住客的同時，拆毀房子重建一幢大樓。之前我會看他們每次的網絡方案，6 月份後我也不看方案了，非常放心。”解決完核心問題，後續他們又重新梳理了一遍系統運維、資源等問題。
刀塔傳奇和有讚都是 UCloud 那時的大客戶，都遇到過比較嚴重的問題。刀塔傳奇掛過半小時，修複後對他們進行了賠償，雖然無法完全覆蓋損失。有讚更嚴重，有段時間一月就連續出現了幾次 Bug。楊鐳說，當時已經到了關鍵階段，他便帶著銷售和解決方案去見 CTO，最後提交了一個讓雙方都能滿意的方案，不然他們肯定要跑。“雲服務本質上依靠客戶對你的信任，那時候沒有大腿可以抱，只能強調自己的專業性，以及為什麽會出現故障，以及如何修複故障。”從一個典型的技術人員，最後修煉到“見鬼說鬼話，見人說人話”，楊鐳用了兩年時間。
不過幸好當年是“你比對手好一點就是勝利”的時期，不僅是 UCloud 客戶會罵，阿里雲的客戶也沒少跳腳。所以出了問題客戶罵歸罵，但是基本上也沒有更好的方法，只能包容雲服務商一點點變好。
做完了物理網絡改組，2015 年 UCloud 又開始著手更上一層的虛擬網絡改組計劃。更早的時候，大家都是用經典網絡，包括亞馬遜，UCloud 從 2012 年開始也一直用的是經典網絡。而更先進的虛擬私有網絡( VPC )出現了，各家雲都要升級虛擬網絡，相應的客戶也要升級。亞馬遜和阿里雲是讓客戶自己升級，UCloud 則想直接地把經典網絡升級到 VPC，這樣客戶可以直接使用。
但這件事的難度太超乎想象了，時常加班時常補丁，每天下班都是一兩點，一些研發人員受不了苦走了，從 2015 年一直做到 2018 年，才最終完成這件事。楊鐳一直有參與這個項目，早期他是參與者，中間被調到 BU，後來回到平台研發部直接接管了這個項目。去年改組完成後，楊鐳舉行了一個 Party，把原來參與過的在職的、離職的同事都找了來，項目終於成功了，站在靜安公園8號慶祝現場的楊鐳，看著那麽多來來往往的同事，卻五味雜陳，而大家說起過去，又哭又笑。
三分天注定
曾有投資人勸 UCloud 換個賽道就投錢。這並非投資人不看好雲，而是不看好創業公司做公有雲。在雲計算想要做大，巨頭和創業公司的難度不在一個量級，這是巨頭創業的“天資”。如果說大公司打的是精英副本，那麽創業公司面對的全是 Boss 級別的怪物。所以當巨頭們開始認真玩雲計算這場遊戲時，局勢一下就不一樣起來了。
行業馬太效應加劇。2015 年開始，阿里雲穩坐中國市場第一，後 8 名市場加總才能勉強與它持平。IDC 數據顯示，2018 年上半年，阿里雲、騰訊雲，中國公有雲 IaaS 市場份額分別佔比 43%，11.2%，UCloud 第六，佔比 4.8%。阿里雲是 UCloud 的近十倍。騰訊雲第二的位置也愈發穩固，其市場規模是 UCloud 近三倍。
有人總結，技術產品、客戶規模、資源，是雲計算公司三項競爭壁壘。
技術難量化比較，位於上海的明道軟體跟左林右狸頻道分享了他們的使用體驗。它是UCloud 5 年老客戶，主要用 UCloud 的雲主機業務，也有用其他比如存儲業務買的是七牛雲和少量阿里雲。他們說 UCloud 像是阿里雲，各方面比較均衡。
產品同質化也在加劇。最早雲計算只有 2~3 個產品，伺服器、主機、帶寬，都沒有雲數據庫，而現在主流產品就有四五十個。楊鐳認為，早幾年是雲的石器時代，各家有各家的做法，你打劍我造茅，而現在行業已經進入了工業化時代，規劃和做法是清晰的，現代化城市需要“高鐵”、需要“飛機場”。
據楊鐳所說，UCloud 此前較早在行業內做出了託管雲、共享帶寬，頗受用戶歡迎。然後就在 2017 年前後，阿里雲、騰訊雲都做了類似的產品。如今託管雲和物理虛擬機更是雲計算公司的標配。
而這三項能力歸根結底都離不開資本。UCloud 共進行了五輪外部 VC 融資，公開融資額共計人民幣大約 20 億（按 1 美元 = 6.9 人民幣計算）。最近的一次是 2018 年 6 月獲得中移資本未公開金額的 E 輪戰略投資。在創業公司中，數十億融資頗讓人側目，但相對國際和國內上市公司還是較為薄弱。在國內公有雲第一、第二陣營雲廠商中，阿里雲、騰訊雲、AWS、金山雲、百度雲都在上市公司體內，而電信則是運營商，根本不差錢。
2014 年下半年，原阿里金融總裁胡曉明履新阿里雲總裁。胡曉明是個實乾派，在他的帶領下，阿里公有雲市場份額增長很快。從 2015 年第二季度開始，阿里雲連續五個季度保持三位數增長。
花錢，對於阿里雲來說，是最實惠也最快佔領市場的方式。阿里雲第一個動作就是給客戶補貼。“刀塔傳奇的人告訴我，阿里說要給他們大約低了 30% 的折扣和 400 萬安家費將他們遷過去。龍圖（遊戲代理商）希望刀塔傳奇搬過去，王信文沒答應。”楊鐳說。但是頂不住的也大有人在。
第二個動作就是砸廣告。阿里雲瘋狂買機場和樓宇廣告的時間節點就在 2014 年底美國上市後，一時之間，北京機場鋪天蓋地都是阿里雲。楊鐳表示，早兩年阿里雲也沒有什麽品牌影響力，但是單靠這一做法就甩開了很多同行。
幾乎與阿里同一時間，騰訊也拐回大道。2014 年 10 月，運維出身的邱躍鵬接棒陳磊，主切遊戲市場。騰訊雲的遊戲客戶得到快速增長，一部分是由於資源捆綁，一部分來自互娛事業群。
不止騰訊，其實 BA 的投資步伐都在 2015 年加快。“有些客戶做的好好的，或者談的差不多，原來已經要簽合約了，突然說被騰訊投了。騰訊他們當時都是組團去客戶企業，說投他們必須要優先用騰訊雲，有的創業者比較膽小，然後就范了。”華琨說。曾經的大客戶 supercell 公司被騰訊收購，如今它已是騰訊雲四處宣講的海外案例之一。另外手遊依賴渠道，騰訊那邊要求要上應用寶，則必須用騰訊。
不過以上還不是最關鍵的，更致命的是互娛的降維打擊。騰訊發力手遊後，直接搶佔了原來中小遊戲公司的市場。2015 年時，原來 APPstore 暢銷榜上可能有 6~8 個 UCloud 的客戶，但漸漸的，榜單都被騰訊和網易瓜分了，中小遊戲出頭幾率下降，間接影響了 UCloud 業務增長。
據了解，基本上 UCloud 每階段重點客戶行業也是那一時期的互聯網風口。2012、2013 年做移動遊戲，2013、2014 年做移動電商，2014、2015 年做 O2O，2015、2016 年做互聯網金融，最近幾年重點是“互聯網 + ”和傳統企業。
複盤再看，移動遊戲風口抓得最好，UCloud 也因此在遊戲行業有了姓名。其他的，比如電商行業，雖有個別諸如有讚、蘑菇街等客戶，可由於電商市場基本被阿里、京東壟斷，創業者少，份額並不多。
雲計算沒有硝煙，對手也都是聞名不見面。那時候楊鐳去拜訪客戶，聊完了冷不丁客戶提到一句，“邱躍鵬昨天/前天剛好也來過。”
2016 年，CDN 大戰也正式打響。那一年正好遇上直播花式爆發，直播主要用的就是 CDN。不論是直播潛藏的商機，還是 CDN 技術比較成熟，研發門檻不是很高，可以變成好看的營收數據，各家雲顯然無法放過這個風口，阿里、騰訊、金山、百度都殺了進來。但這次遊戲，只有口袋足夠深的玩家才能抗住。
因為 CDN 有個大問題，黏性差，只要切換域名就行。樂視雲曾經特別高調，拿了 10 億部署了很多 CDN，和客戶談判說，如果你買樂視廣告，就免費用 CDN，增量喜人。而等到 2016 年底樂視債務危機爆發，賈躍亭出事，客戶幾乎是一夜之間遷移。
低價是獲客最有效的手段，價格戰越發慘烈起來。華數招標是標誌性事件，直接漏了底褲。華數公示了數家供應商的價格，包括阿里、金山、騰訊等，而這幾家共同特點是價格都低於 9 塊，最低是金山，報價 8 塊多，頓時業界就炸開鍋。因為當時市場價格都是保密的，均價是 16 元左右，只有大客戶才有 8~9 元的優惠價格。付了近貴一倍的錢，許多互聯網公司就找雲廠商軟磨硬泡去了。
除了 AT 積極參與，金山雲是另一家受益匪淺的公司，靠這一波做大了規模。客戶和規模是持續發展的根本，後續可以翻很多花樣，雖然金山雲持續性虧損。
UCloud 自知彈藥不足，巨頭的目標就是通過價格戰來打壓中小雲商，絕對不能跳進 CDN 價格戰這個泥沼。據說當時他們 CDN 團隊特別鬱悶，很多人都是騰訊 CDN 團隊出來的，摩拳擦掌準備好好乾一票，就被限定低於 xx 錢一定不能做。
對於沒有扎進直播風口這件事，季昕華認為有點遺憾，覺得錯過了一個比較大的機會。華琨從行業角度來看，覺得 UCloud 做的話可能會有被拖死的風險，“收入增長比不過巨頭，利潤巨虧扳不回來，最後投資、落地兩頭不著。”另據透露，隨著 CDN 業務趨於冷靜，UCloud 表示今年將會以此為一個重點。
七分靠打拚
"你們和阿里雲、騰訊雲的不同之處是什麽？" 2015、2016 年，華琨和很多一線銷售同事常常被客戶問到這個問題。
華琨“一二三”地答道，包括緊抓巨頭忽視的細分客戶、客戶為先的理念、創新精神。而客戶也往往“一二三”舉出實例表示“並沒有什麽差別”的質疑。UCloud 開始意識到，他們的核心競爭力似乎在減弱。
阿里雲、騰訊雲的發展離不開注定的天資，天資無法超越，那就後天拚搏來加油。重塑核心競爭力，一個重要特質是差異化。在 2016~2018 年的三年中，UCloud 逐漸明確了兩條路徑——出海與進軍傳統行業。
UCloud 大航海時代的開啟與遊戲行業客戶有著緊密的關係。最早的業務出海發生在 2013 年，一家手遊公司主動提出要將遊戲複製到香港去，問 UCloud 有沒有機房。在意識到其中的商機後，UCloud 就去香港建了一個數據中心。一年後，也是因為客戶的需求，洛杉磯數據中心落成。
2015 年之後，騰訊雲和騰訊 IEG 入局，開始攪弄風雲。不過其實最先出走，試圖避開巨頭鋒芒的並不是 UCloud，而是那些中小遊戲企業。隨著他們從香港、台灣，走向越南、印尼等東南亞地區，甚至出走到非洲，UCloud 也整船揚帆，為這些企業提供本地化的技術設施服務，開啟一個有點悲壯的大航海時代。
等到了 2017 年，出海的中國企業已成浩浩蕩蕩的大軍，除了遊戲，還有在中國互聯網人口紅利降低後，尋找新金礦的電商、社交、直播、金融科技、智能硬體等企業。UCloud 的出海版圖也隨之迅速擴大，從年初全球有 13 個數據中心，而到年底已經發展到 17 個數據中心。一條條跨洋專線建立了起來。
招股書中顯示，截至 2018 年報告期內，UCloud 已在亞太、北美、歐洲等地有 29 個可用區。三年來來自境外數據中心的收入複合增長率達到 82.41%，2018 年營收數額為 11912 萬元，佔總營收 10%。值得一提的是，遊戲雲收入中的 40% 皆來自海外。
UCloud 在出海上的“算盤”其實打的“門清”。如果用戶有需求，就先在國外建一個小規模的雲，如果用戶的生意越做越大，再擴大雲的規模。就像蓋一棟大樓，先蓋一層，等到需要時再蓋第二層，如此類推，既節省成本，又保證服務。
如果某個海外接入點發生故障，UCloud 系統就會自動算出一個新的線路，然後作為配置文件下發給系統，流量就會跑到一個新的線路上。就好像 “自動導航系統”，一條路線走不通，自動給你導到另一條，總之不會讓你回不到家。
UCloud 總部有一個 10 平方米的大螢幕，展示著全球數據中心的布局，光點已經覆蓋了東南亞、歐洲、北美、南美、非洲五大洲。季昕華帶員工或客人參觀到這時，他經常在螢幕上比劃著說，“我們就像企業一帶一路上的 IT 雲驛站”。大螢幕上方，抗 DDoS 攻擊的流量數字不停跳動，網絡世界分秒也沒有停止運行。
在這個並不太大的展廳的另一邊，UCloud 大事記已經走到 2018 年，上面還列著許多用戶名單，其中傳統企業和大企業變得越來越多。
切入傳統行業是早就確定的事情，而具體的執行戰術是在 2018 年一艘由上海開往日本的遊輪會上確定的。UCloud 管委會開了一場戰略討論會，在手機都沒有信號的茫茫太平洋上，激辯了三天四夜。到達日本時，管理層指出了準備重點突破的行業方向：UCloud 率先決定進入那些足夠大又足夠分散的傳統行業市場。季昕華說,市場足夠大，意味著有很大的拓展空間；而足夠分散，意味著即使巨頭進來了，也吃不下來，比如教育、醫療、政務民生等。
總的來說，服務傳統企業是一件挺重挺難的事情。傳統行業是一個複雜無比的市場，每個細分行業都有很多細分領域，每個領域都有不同的需求。原來“一招鮮、吃遍天”的互聯網公司的玩法，可能不太靈了。UCloud 的銷售經理拜訪互聯網客戶，對方上來就直接問技術細節，產品實現；而握著傳統行業客戶的手，他們可能會禮貌地說：我有一堆業務問題，可雲計算是幹啥的？“懂你”是個很高的要求，必須有足夠了解這些行業的銷售經理，足夠定製化的解決方案，才能在一個頻道上進行對話。
另外，傳統企業觀念和包袱都很重。一家私有雲公司告訴左林右狸頻道一些數據，平均來看，傳統企業客戶 90% 業務都會放在私有雲或行業雲上，放在自己眼皮底下的伺服器裡，10% 邊緣業務才放在公有雲上。只有個別行業比如金融業可能會更領先一步，互金業務不少都是基於公有雲。
但傳統企業的歷史包袱也頗為沉重，技術架構和管理工具都較陳舊。季昕華提過，有企業請他到公司谘詢上雲，他一問，他們內部竟然還在用 Excel 來做統計。
2014 年前後，UCloud 推出混合雲，當時還叫作託管雲，UCloud 混合雲方案指的是公有雲混合部署，即公有雲物理伺服器可以與公有雲的虛擬伺服器一樣，在分鐘級別內可以被創建、部署以及維護，讓用戶快速獲得物理機計算能力，避免了繁瑣的硬體選型和冗長的採購部署周期，而整個架構系統級的管理通過統一的管理界面來完成。混合雲更加契合傳統行業的需求。由於那時社會對於雲計算的認知度很低，很多客戶不想用虛擬化，還是想用物理機，部署在私有雲環境。比如英語流利說，要求核心系統必須放在 4~5 台物理雲主機上。
這其中還有一個小插曲。賀祥龍第一次參加託管雲的會議時表達了對該產品的強烈反對。因為這塊業務還需要幫客戶安裝伺服器，不是標準、乾淨的雲，這種想法在業界還挺常見的。最後是莫顯鋒說服了他，用的也是以客戶需求為先的理由。
雖有技術沉澱，但還要指出一點的是，公有雲和私有雲其實存在著各自不同的難點。公有雲要在高並發情況下維持穩定，以及防 DDoS 等攻擊，而私有雲難度在於怎麽把公有雲那套代碼縮小，且還要保持穩定運營。一般一個公有雲機房有幾十台伺服器，而客戶那邊可能就 20 多台機器。不過，UCloud 稱，因為與公有雲共享同一套代碼體系，隨著公有雲的升級，UCloud 也會幫助客戶升級私有雲。
華琨提到，UCloud 現在做很多傳統企業，不像做互聯網企業一樣直接敲門，而是與有著良好合作關係的第三方開發商以及運營商提供雲服務，間接服務客戶。實際上這也是許多新科技企業案例落地的常規套路。
安全屋是一個理論上能在傳統行業起到重要作用的大數據產品。它也是在戰略調整後的2017 年，季昕華在一年一度的 UCloud 用戶大會上公布了“ CBA ”戰略（Cloud 雲計算、Bigdata 大數據、AI 人工智能）中“ B ”的重要產品。
安全屋的誕生背後還有個故事。季昕華在湖畔讀書期間，有次在下榻的酒店見到阿里胡曉明，兩人進行了一次“青梅煮酒”的談話，胡曉明說，不久前就在這家酒店裡，有兩家汽車企業想把雙方的數據結合起來做分析，以便獲得一些行銷數據，但兩家都不想把數據給到對方；所以見面那天，大家類似江湖人士接頭，各自帶著幾個黑色大皮箱，神秘地進到同一個房間，互相問“帶來了嗎？”。打開皮箱，是碼放的整整齊齊的一摞硬碟。雙方現場即解開電腦包開始分析，分析完之後當場將這些硬碟砸毀，以自證清白沒有帶走對方數據。
季昕華聽完捧場得哈哈大笑，回來就安排研發團隊做一個“可信數據流通”平台，這個平台就好像搭建一個屋子，讓數據所有方和需求方可以進行分析，但互相不擁有數據，且分析過程“安全可控”。
安全屋是一款“面向未來”的產品。從應用價值來說，除了商業場景，更重要的是可以應用在政務民生領域。比如響應如今全國各地都在搞的政務數據上雲、“一網通辦”等，打通不同地區、不同部門的數據，那麽行政效率將很大提高，群眾和企業的辦事人員在一個“窗口”就可以辦完所有證件，少跑幾趟腿。
不過由於數據流通行業還處在早期，不僅是技術方面的安全多方計算 MPC 還有待突破，更重要的是國家法律法規目前還未對數據安全有相應的明文規定，多方面影響下，UCloud 安全屋做起來有些束手束腳，應用推廣上並未達到預期。而公司本來對安全屋是寄予厚望，投入了許多資源，希望把它打造成數據淘寶，成為第二條增長曲線。
人生可比是海上的波浪
資本一直是雲計算一條重要規則，而且似乎越來越重要。目前一線品牌已經形成。友商強大的品牌優勢讓 UCloud 心驚。賀祥龍耿耿於懷於一個有共同好友的老百度，直接就選了阿里雲這件事。
2018 年底，賀祥龍見到這個人時，他已經準備簽阿里雲了，一個月要十萬多塊錢，量不大因此也沒有什麽折扣。之前這人用的 AWS，嫌它難用，在選新雲時，備選項就三個——阿里、騰訊、華為，既然華為雲太新，騰訊雲一般，那就選阿里吧。賀祥龍就問他聽說過 UCloud 嗎，對方說不知道。
“這個太可怕了！你根本沒有進入客戶的備選項！品牌太重要了！”
沒有阿里雲“每年砸十億，一砸砸十年”的壕氣，在獨立發展的情況下，為了活下去，除了找風投基金，融資渠道必須多元化，上市是 UCloud 很早就在考慮的事情。“人生可比是海上的波浪，有時起，有時落。”這句歌詞就是 UCloud 上市經歷的真實寫照。短短幾年內，就穿越了多重浪潮。有時候，上一秒還是浪起，下一秒潮就退去，讓人根本無法預測。
2016 年之前，UCloud 是準備在海外上市的。美國采取注冊製，只要收入、規模到達一定程度，比國內更好上市。但是隨著國內新經濟企業在美國上市後的股價表現，尤其是 CDN 企業網宿和藍汛的對比，他們最初的念頭開始動搖。
網宿和藍汛 2010 年前後分別在 A 股、美股上市。兩者差距並不大，甚至在更早期，藍汛的發展情況更優於網宿。到了 2014 年左右，網宿追上藍汛，兩家在國內 CDN 市場規模差不多，但是市值差異巨大，網宿科技市值 190 億人民幣，藍汛 24 億人民幣。這讓他們意識到，美國市場對於來自中國的 2B 模式有些不怎麽看好。
再加上 2015 年 6 月，國務院首提“戰略新興板”，對標香港聯交所和納斯達克。所以在季昕華的力主下，UCloud 準備終止紅籌結構（更口語化的說法是拆 VIE 結構），轉為內資企業，除了方便 A 股上市，也有助於拿下政府和國企項目。
2015 年 C 輪完成後，境外投資者持股比例過半，DCM、貝塔斯曼等加在一起有 52.1%。管理層決定拆 VIE，第一次和董事會溝通時，董事會都不太願意。經過多輪談判，一直到 2016 年 5 月，管理層與董事會及股東會達成共識，通過了書面決議。嘉興優亮等多個國內投資機構進行增資，幫助 UCloud 一起回購了全部境外投資人的股權。
季昕華回憶說，“我們用現金以 5、6 倍的溢價買回了 DCM、貝塔斯曼的股份。他們賺的不是特別多，但也不少。後來再進入的都是內資背景基金。”
2016 年 5 月，管理層與董事會及股東會最終達成共識，通過了拆 VIE 的書面決議。但誰能想到，戰略新興板討論著討論著就沒下文了。似乎也有些預兆，兩個月前的“十三五”規劃綱要草案就刪除了戰略新興板相關內容，但對 UCloud 來說簡直是暴擊。還沒正式踏上上市之路，路就沒了，頓時士氣低落，再加上巨頭也來湊熱鬧高價挖人，人員流失非常嚴重。
有段時間，辦公室的電話“鈴鈴鈴”一個接一個響，獵頭繞一圈打電話，直接開雙倍工資。一批 2015 年後加入的骨乾出走阿里騰訊。張居衍說，“那時眼睜睜的看著人被挖走，挖的簡直心痛啊。”
戰略新興板折戟，創業板還在，不過首要的就是有利潤（創業板對於公司的盈利要求是連續三年盈利，利潤至少 3000 萬）。為了提振員工、客戶、股東多方面信心，在組織架構調整期，公司就確定了 2017 年的重要目標是做出 3000 萬利潤。在同行軍備競賽個不停時，UCloud 勒緊褲腰帶過新年。
而開局不利。2017 年 1 月份發生了一起宕機三小時的事故，稱為“ 114 ”事件。那天正好是 UCloud 的 2017 年年會，華琨扛著一個雷神之錘上台了，一砸，非常湊巧的是，幾千公里外的北京機房使用的運營商光纖被道路施工隊挖斷了。突然四五個客戶群都在刷網絡問題，頓時所有人就在現場緊急進入售後服務狀態，拚命安撫客戶。這場天降橫禍讓 UCloud 後來賠了客戶數百萬。
整個技術團隊整年都放到精細化運營上面，在不增加伺服器的情況下，滿足用戶不斷增長的需求。直到 2017 年 7 月，公司才突然有了盈余。
相比上市的坎坷，融資倒還是穩步進行中。2017 年 3 月，UCloud 宣布完成 9.6 億元人民幣 D 輪融資,元禾控股、中金甲子共同投資。
又過了一年，中國移動主動找上了 UCloud。移動的陣仗還挺大，好幾個不同的部門輪番來 UCloud 考察，沒過多久，他們就確認了投資。融資額並未公布，不過 E 輪融資的重要意義並不只是財務支持，更重要的是移動帶來的戰略合作，借助中國移動在各地政企客戶的資源，UCloud 延長了伸向產業互聯網的觸手。
山重水複疑無路，柳暗花明又一村。上市的兩次波折過後，也迎來了好消息。
2018 年 11 月的上海進博會上，科創板被首次提出，其也被視作戰略新興板 2.0。今年 4 月，UCloud 發布了招股書，且已被受理。在此之前，沒有一家雲計算公司如此詳細公開自己的運營狀況，股權結構、主要財務指標、客戶規模及未來戰略皆是一覽無余。
招股書顯示，UCloud 主要用戶來自移動互聯網、互動娛樂、企業服務、傳統行業四個行業，前兩者的收入差逐年縮小，並在 2018 年幾近相同（ 28.58%、28.16% ）。不再是業內知名的“遊戲雲”，UCloud 必須成長為一個多元布局的“多面體”。
其實上科創板，公開招股書是一件很冒險的事情，市場上其他玩家都未明牌，UCloud 相當於明牌叫地主。不過若上市成功，UCloud 將是海內外第一家上市的公有雲公司，帶來一定的品牌增值。
在整個過程中，CFO 桂水發是一個很重要的角色。桂水發於 2018 年加入公司，在此之前公司沒設 CFO，由早期員工周波統管財務中心。桂水發有逾 25 年資本市場運作經驗，歷任上海證券交易所、東方證券、匯添富、樂成集團等公司高管職位。
季昕華感慨說，找 CFO 比找對象還難。他見了 80 多個人才確定了桂水發。目前桂水發已經全面負責公司資本市場運作和財務管理相關工作。
UCloud 在申報科創板的企業中，首嘗“同股不同權”的政策紅利，採用的是許多高科技企業採用的AB股權模式。季昕華、莫顯峰、華琨三位創始人本身是公司前三大股東，持股比例分別為 13.96%，6.44%、6.44%，擁有的A類股份表決權數量是 B 類股份的 5 倍，三人合計表決權比達到 64.71%，牢牢掌握了公司的經營決策權。
愛拚才會贏
華琨 2017 年上半年進入中歐商學院就讀，在某次接受學校的訪談時，華琨說到他這 7 年來的心態變化，變得更加平和了。最開始想著“用最快的速度去滾大，發展成為一個巨頭”，現在努力的重點已是品牌提升、資金獲取、吸引人才的機遇。
心態的變化，更多的是基於對市場形勢的判斷。華琨認為，雲計算還是中盤。
2018 年以前的雲計算市場，所有玩家都在搶奪互聯網用戶，不乏狹路相逢的時刻；也不乏互挖牆腳的時候。據說，阿里雲每次宕機故障之後，它的很多客戶都會收到來自 UCloud 客戶經理的關心；而 UCloud 招股書公布的當晚，書中有名的大客戶也收到了阿里雲銷售的問候。
2018 年之後，行業進一步整合，有些已經退場，有些形成聯盟，有些守著一畝三分地，原來的互聯網行業主戰場的廝殺變得更加激烈。而新的傳統行業海量市場也正在打開，這部分還是一塊任何一個玩家都吃不下的大蛋糕。2017 年 11 月 27 日，國務院發布的《關於深化“互聯網 + 先進製造業”發展工業互聯網的指導意見》中明確提出要“百萬家企業上雲”的規劃，到 2025 年要“實現百萬家企業上雲。在此背景下，中國雲計算服務將迎來一個迅速發展的時期。
對於 UCloud 類前五開外的雲公司來說，可能還有些好消息。
頭部企業的規模優勢沒有再進一步擴大。同是 IDC 數據，2018 下半年中國公有雲服務市場與 2018 年上半年、2017 年相比，沒有明顯變化。2016 年、2017、2018 上半年、2018 下半年，除了前五名之外的廠商加總份額分別為 37.46%、24.7%、26%、25.4%。
另外，常年的軍備競賽其實也埋了一些坑，頭部企業 KPI 壓力比前幾年更大。阿里雲的收入增速已經放緩，去年四季度增速分別為 103%、93%、90%、84%，基本告別三位數時代。
新年以來，各大雲公司都相繼召開會議，宣講自己的理念。“產業互聯網”、“生態”、“智能 XX ”成為被提及最多的幾個關鍵詞。阿里雲新任 CEO 張劍鋒（花名行癲）站在“十年再出發”的大 Logo 前發布了新的被集成戰略，稱不做 SaaS 讓大家來做更好的 SaaS（雖然釘釘就是個典型 SaaS）。
沒有“爸爸”的 UCloud 又集中被關心了，UCloud 創始人和高管不斷被媒體、分析師轟炸一個同樣的問題——“巨頭來了，你們怎麽辦？”，這一刻所有人的疑問都與2012年靈山大佛下的 IDG 合夥人一樣，沒有差別。
剛剛過去的 2019 年 UCloud 用戶大會上，它給出了自己的回答。首先依然強調“中立”，季昕華宣布了新的品牌標語“不和用戶競爭”，沒有巨頭背景的劣勢，他稱換個角度想，就是與用戶沒有業務競爭的優勢；華琨強調“不和合作夥伴競爭”，以更開放的姿態和包括運營商、ISV、代理商等夥伴合作。
其次則是展現了進軍產業互聯的差異化戰略。比如楊鐳提到，要在雲計算核心地帶進行創新，企業使用雲計算最多的產品就是雲主機，雲公司的旗艦機的定價通常都非常高昂，常讓客戶望而卻步。而 UCloud 的旗艦機“快傑”雲主機是在性能大幅提高的基礎上，隻比普通機型貴 5%，是一款“平價的高端產品”。
在這場大會上，UCloud 的少年銳氣又一次側漏了。楊鐳某一頁 PPT 上列出了 UCloud 雲主機以及另外意有所指的三朵雲——“橙色雲”、“藍色雲”、“青色雲”，幾朵雲直接現場跑分 PK。據說這也是內部過稿後修改過的版本，原版是直接列出了競品的名字。有資深媒體人提了一句，“初生牛犢不怕虎，希望 U 家保持這種不服輸的創業心態”。楊鐳後來聽到了這個反饋，嘴角已經揚起來了，又很快按下去，追問有沒有什麽負面的反饋。有人告訴他後，過了一會兒，他還是忍不住笑了起來。
與高調的大會亮相應對，UCloud 再次開始投放線下廣告，哪裡有大型會議就投哪裡，之前相繼投放了杭州、福州、貴陽等地的機場。效果可能還不錯，有好幾個業內人士發微信給季昕華和華琨，說在機場看到他們的廣告了。
上一次大規模的線下廣告還在數年前，UCloud 買了上海地鐵的展示屏。他們把企業用戶的照片放在顯要位置，用小一號的字寫上“由 UCloud 提供雲計算支持”。就是在那時，阿里巴巴集團首席風險官邵曉峰看到了 UCloud 地鐵上廣告，連同柳傳志一起做了季昕華的湖畔大學推薦人。
有人稱季昕華是馬雲的門徒，季昕華也認領過學生的身份。據藍鯨財經報導，2018 年底，幾個湖畔同學下了課一起喝酒，有人開玩笑讓阿里雲收了 UCloud，季昕華很快接道，他是馬雲的學生，如果學生超過老師，他應該會很開心。“如果哪一天 UCloud 做得比阿里雲大，是我的成功，更是你的成功。”馬雲讚同地連連點頭，“做企業就應該 Build tobigger，而不是 Build tosale。”
湖畔大學學製三年，季昕華今年就要畢業了。畢業論文題目叫“中國互聯網創業公司如何與大象共舞”，寫的是頭條的中台能力。季昕華很敬佩張一鳴，他認為頭條是過去十年唯一一家逃出（ B ）AT 陰影的公司（但其實頭條也算不得完全獨立，阿里要流量，頭條要營收，兩家雙箭頭）。聽季昕華說，馬雲看到這個題目覺得很有意思，很開心。
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