無須讓所有人都有團隊精神

作者：弗雷德蒙德·馬利克

來源：藍血研究（lanxueyanjiu)

弗雷德蒙德·馬利克(Fredmund Malik)，被彼得·德魯克稱為“管理學中最權威的人士”；他以系統論、仿生學、控制論為基礎構建了獨特的管理思想。美國《商業周刊》稱其為“歐洲最有影響的商業思想家之一”。

曾就讀於奧地利因斯布魯克大學和瑞士聖加侖大學，獲商業管理博士學位。他是歐洲管理重鎮聖加侖大學的教授，維也納經濟大學的客座教授。他還是多家大公司董事會、監事會成員，是許多知名公司的戰略和管理顧問。

有的知識工作者其實更適合獨自工作。人類最出色的音樂、文學、繪畫作品，都是由“獨唱者”完成的，一部交響樂是由群體來演奏，但不是由群體來創作的。

01

“全面但一般”行不通

問：企業組織日漸複雜。在高度複雜的環境中進行知識管理，面臨的最大困難和挑戰是什麽？

弗雷德蒙德·馬利克（以下簡稱“馬利克”）：對絕大多陣列織而言，最重大的問題和挑戰是：要把很多分散的、零碎的信息合為整體。一般而言，企業組織往往分成各個不同的部門，各司其職，而且在很大程度上相互孤立，人們也很難花時間溝通。各種職能部門會有自己的專門人才，比如市場行銷專家、財務專家、人力資源專家等等，往往隻局限於自己所在的領域。一個優秀的企業組織，不應只是將這些知識聚集起來，更應該整合起來。

其次，會有許多次生的問題，比如怎樣使用合適的工具來整合知識，形成適用的、猶如大腦般的模式，就好像你在航行時有一幅地圖來正確地指引。知識是始終在那裡的，但一定要適當地加以組織，才能起到路標一樣的功能。

第三，就是有關知識的教育。當下處在一個知識社會，將數據轉化成信息、再轉化成知識並加以運用，這是一個漸進的過程，但很多人對此並沒有機會去系統學習，這需要大量的教育。

上面三點，我認為是知識管理中最重要的三項挑戰，特別是在一個動態的、相互連接而又非常複雜的系統中。

問：您提到過，凡是與人員有關的工作，應該本著“利用優勢”這條原則，而不是專注於“消除弱點”。在知識管理的過程中，它是否也是一條應該遵循的原則？

馬利克：當然是的，而且在知識管理中這一點更重要。因為知識工作者更加術業有專攻，而且要把自己和整個組織整合起來，只有如此，他們的專長才會對組織具有價值。要做到這一點，並不是要取得優勢和弱點的平衡，而要更大程度上把他們的優勢發揮出來，轉化為成果，而將弱點逐漸變得無關緊要。

有些教育注重消除弱點，甚至要把弱點轉化成優勢。我並不否認這種情況偶爾會發生，但在當下，在對效率有很高要求、要很快得到結果的環境裡，想要“全面但一般”是不夠的。

管理者應該考慮員工究竟勝任什麽、充分發掘優勢，至於弱點，並不是要去忽視，只是不必非得費力去消除，要通過合適的工作配置讓弱點變得對工作不再重要。

問：這裡面蘊含一點，就是消除一個弱點並不意味著會自動形成一個優勢，而僅僅是減少了一個弱點而已。這可能是很多人認識的誤區。致力於消除弱點還可能有副作用，讓人變得平庸。

馬利克：是的，要消除弱點非常耗費時間，而且這樣做只是讓人在這方面“不那麽弱”，往往並不會轉而變得在這方面強起來，進而形成優勢並產生良好的結果。所以管理者的思維要適當變化，更專注於發現優勢，讓它更有效地發揮，不要執著於克服弱點。

克服弱點可能讓人成為一名“更容易管理”的下屬，周圍的人覺得：“哦，他在進步！”但他內在的一些光華可能就得不到鍛煉而磨損了。從長遠看，這是更大的損失。

總是專注於下屬弱點的管理者，往往會犯一個錯誤，就是佔用組織的資源進行相對低效的工作。

02

去做“容易做”而不是“喜歡做”的事

問：您曾提到，對大多數人來說，決定命運與成功的關鍵是：做什麽事情感到很容易？真正重要的相關性是在“容易做”和“做得好”之間。然而很多時候，對一個人容易的，可能很難向別的個體推廣。在知識管理中是否也存在類似的問題？

馬利克：這背後有一個廣泛存在的誤解，就是很多人認為“喜歡做”就會“做得好”。其實不一定。一個人喜歡拉小提琴，但未必能擁有出色的演奏水準。應該轉而關注什麽事情你做起來覺得很容易，得心應手。

人們往往會忽略這些，正因為做起來很容易而不再去注意。同樣的，感覺容易做的事情，也更容易產生效果，這和前面講過的有所關聯。當然由於個體的差異，要推廣會存在困難，這一點需要克服。但至少要讓這一點有可能做到，否則就根本無法進行知識的共享了。

從長期來看，影響一個人成就的其實並不是喜好和熱情，而且喜好往往很難精確定義；能夠把事情做好則相對更簡單明確，也更有意義，就是利用自己的所長，落實到對組織和他人的貢獻上，和更多的人去分享知識。這也會成就一個人的價值以及生命的意義。

問：您非常強調對人進行觀察。在知識管理的過程中，觀察是否也很重要？在這一點上您有什麽建議嗎？

馬利克：有時研究者、管理者會讓人們通過回答問卷來評價自己，但大多數人對自己的優勢、弱點並沒有正確的認識和成熟的看法，並不現實。人們的自我評估還缺乏目標與結果的明確對比，模糊了邊界和標準，無法做到客觀。對企業來說，必須清楚地了解員工的弱點和優勢，找到合適的人，擔當相應的責任。這樣一來，和人們一起工作，在過程中仔細觀察就極其重要了。

我自己的體會是，在選人的過程中，通過詢問和回答，會發現哪些人不應該挑選，他對組織或這個項目不合適。但剩下的人可能合適也可能不合適，接下來通過一遍遍的反覆詢問，也很難獲得更有意義的信息，只能和他們一起工作，在過程中仔細觀察。

很多評估往往都是兒戲，不能當真。決定用人之後，再通過一定的試用期，其間派給他各種任務，比如第一項是要求速度，第二項要求質量，第三項要求應用知識和專才，這樣就能很快地作出判斷，而且結果很可靠。

共進晚餐、交談也可以讓人體會到很多東西，這都是鑒別一個人的有效工具。

選擇人員總會很困難，因為人是很複雜的，一定要共度一段時間，其間對人做出判斷和評估。

這樣做了，當然也不能保證百分之百的不出錯，但好過草率做出錯誤決定，而讓不合適的人在崗位上痛苦煎熬，最後項目失敗，這人也被解雇，那樣幾乎是不人道的。

03

不須讓所有人都有團隊精神

問：您提到，在組織中大體上有五類缺陷，其中有一些可以被消除或改進。前面的三類是知識、技能以及對工作中其他角色和領域一定程度的理解和洞察，而真正難以消除的弱點，實際上是員工的個性、特點和品格的綜合體。您覺得，最後一種弱點是否也正是知識管理過程中最大的障礙?

馬利克：一個人可以在不同程度上獲得各種領域的知識，比如數學、管理、外語、電腦操作以及禮儀等，雖然難度各有不同，但總可以不斷地改善。然而深層的個性和特點就不容易改變了。

比方說，如果一個人總是在時間壓力下才能有效工作，他知道任務的最後期限，也知道任務的輕重緩急，但總是要到末了才能良好地表現，那也沒關係，反正任務最後總會被完成;

另一類人則需要從容地工作，在感受到時間壓力時總會不舒服，要舒緩地提前完成，這樣也能很好地完成工作。

再就是有人一定要有條不紊，而另一些人則亂而有序，我們不應該簡單地說孰好孰壞，各行其是就可以。

這種情況會體現在團隊裡。有人會比較有團隊精神，有人則沒有。有種論調認為，每個人都必須是一名團隊成員，任何一項工作都無法由個人獨立完成。他們總宣稱所有人都必須是好的團隊合作者。

其實不然。

有的知識工作者更適合獨自工作，而且如果一個人不擅長團隊合作，也很難作出實質性轉變，別人可能會覺得這人很自我，這是社交層面的負面評價，但這個人可能就是一個“獨唱者”。只要分派給他可以獨自完成的任務，可以聚精會神地解決一個問題，往往可以做出很好的業績，硬塞到團隊中反倒未必能行了。

即便在音樂演奏中，團隊合作固然重要，但其中也有獨奏。我們不應簡單地說一樣東西是好的，另一樣是壞的。人類最出色的音樂、文學、繪畫作品，都是由“獨唱者”完成的，一部交響樂是由群體來演奏，但不是由群體來創作。偉大的作家也都是獨自創作，很難由一個團隊來完成出色的寫作。一個獨特的大腦在創作過程中接受太多的外部干擾，可能會影響靈感，讓思維變得平庸，影響成效，乃至因為批評而失去朋友，這種威脅是很難改變的。

歸根結底，這也正是我所說的“真正的優勢”含義所在。至於前面所說的，人們可以學習的種種知識技能，都是可以變化的。

04

知識成果可以拿來分享

問：您說到不擅長團隊合作的知識工作者，可以安排他去獨自完成任務，但這只是知識的創造，而並非知識的分享。在知識管理的過程中，如果這類人不願意與他人共享知識，又應該如何處理?

馬利克：這類人可能並不擅長和別人分享過程，但成果可以分享。比如很多人喜歡欣賞莫扎特的音樂作品，其實，莫扎特本人很難相處，但他的作品是完美的，這就夠了，他的作品有價值遠遠比他本人討人喜歡更重要。

這也驗證了一點，通過挑選合適的任務，把難以消除的弱點放到與工作無關的地方，並不影響成果。

同樣的道理，當今的知識管理工作中，會有很多具有出色專才的人，比如一個人深諳國際稅法或生物製藥研究，他的價值並不在於是否在團隊中討人喜歡、讓人舒服，而在於他在這方面的工作水準;而對於另一類和人打交道的工作，這一點就很重要，做不好會成為成功的障礙。

在一個企業裡，應該敏銳地辨識出不同人的優勢和弱點，並分配到不同的工作中去，這恰好是企業存在的意義。

但在這一點上，目前的企業面臨著挑戰。

以前的人工作業時代，人們可以被訓練，可以批量設計合適的工種;而在知識工作者的時代，就要不停地變化任務，因為不同的人具有不同的優勢與弱點，要適當調節整個團體內的任務分配。這一點要求很高，但只有能做到這點的企業，才可以長期取得有效的成就。

問：如果碰到對於共享知識有所抵觸的人，采取什麽樣的方式會比較有效?

馬利克：一般會盡量告訴他在整個團隊中，共享知識的重要性，但如果這樣做還不奏效，那我就不再去關注這事，而盡量做到讓他的知識成果能夠更好地共享。對於知識工作者，這種做法可能更合適。

如果有的人對於人際交往很不習慣，那就跟他發郵件;有的人當面交流時很容易走神，他看上去在聽，但其實並沒聽明白，他可能很擅長寫。所以一個領導者應該很靈活，能夠去運用各種合適的工具。要從上到下，讓員工意識到應該讓優勢發揮出來，並對工作的良好結果感到愉悅。

問：我想起一個觀點，用“知識貢獻率”來衡量員工的表現，而不是僅僅依靠業績。您覺得這樣做可行嗎?

馬利克：我對這些做法並不了解，不過這往往是一些人為的實驗性場景。在實際中，究竟有多少知識、做了什麽程度的分享，不易衡量。說起知識的共享，在一個大的組織中就會比較困難，並不是說隻依靠嚴格的規定和紀律來管束。現代企業的問題是如何去協調幾十人、幾百人乃至上千人，讓大家共享知識，這是個很大的難題。

所以我們在研究一些複雜變革的工具，更大程度、更高效地進行溝通，共享和整合大群體的知識並產生最佳方案，規避常規直線溝通可能產生的問題。

問：您非常強調信任的重要性，如果沒有信任，所有改善企業文化或提高積極性的努力都會白費，有時甚至會產生負作用，這個觀點是否同樣適用於知識管理工作?

馬利克：信任確實很重要，人們相互信任時也會合作得更好;如果信任被破壞了，想要重獲或重建，都會比較困難。即便這種糟糕情況發生了，知識工作者至少也還是能夠做到分享知識成果，就是說，即便在人們相互不信任的情況下，也還是會有可用的、對組織有好處的結果。

問：而您也認為，信任與感情並不一定有必然聯繫，感情是不穩定、不能依靠的，而信任的基礎則是可預期性與可依靠性，您也推崇理性的、合理的信任。在這一點上希望能更加詳細地聽聽您的見解。

馬利克：是的，這也是很多管理教育裡面存在的誤區，伴隨著信任或不信任確實會出現某些感情，但這不是原因。信任的基礎並不是彼此喜歡、感受相近，這種狀態是信任的結果，信任的基礎是能夠達到期望，所以，要堅守承諾，讓自己可信，這對於同他人合作非常重要。可以總結為一句話：心口如一，這也關乎一個人的性格與人品。

當然這並不意味著管理者要把自己所想的都說出來，有意地不說某些事，這是有道理的。但是，一旦說了什麽，就必須是自己的真實意圖，即使以後有所變化，也要告訴別人。這樣才能讓下屬有安全感和信任。

一般在一個組織中，日久見人心，只有始終守信，才能得到信任。事實上，在工作中得到快樂，這並非必要，大多數工作本身都是難免枯燥無趣的，而重點在於兌現承諾，讓人們從工作的結果中得到快樂。