90後甚至95後已經進入職場，作為管理者，如何應對更年輕的員工群體？
以前的那一套還管用嗎？
以下，盡情享用~
今年的畢業季已經到來，如果你仔細觀察的話，你會發現1999年出生的孩子已經開始找工作，再有幾個月，第一批00後也要20歲了。
這意味著，上個世紀管理學的一條腿已經進入博物館了。
而對於很多企業家來說，最怕的是堅持著過去幾十年管理經驗的慣性和偏執，用管理70後的方式來管理99年的人，要知道，70後和99年的，他們之間的歲數差了30歲，在中國都過了五六代人。
很明確的是：你所謂的管理對象的基本面已經發生本質性改變。
如果你不能完成這一次組織的改變，不能完成管理思維的迭代，那麽你也不用思考商業模式、顛覆式創新了，因為沒有人就沒有一切。
以下，每一條都是我踩完坑，再爬起來的總結。
1.並不是每一個人都可以很快找到自己的使命，但有的孩子真是很不錯的料子，那麽作為領導，我們應該設定一個止損成本，在超過這個成本之前，必須想盡辦法讓他們進入正向的循環。
什麽是正循環？
就是逐漸熱愛自己的工作，逐漸找到事業理想，逐漸和這個組織融為一體。
2.十年後的成功，主要看從今天起，你有沒有搭建起一個子弟兵的班子。我不太相信十年後，你臨時組一個團隊就能成功，大多數持久的成功都是因為有一個核心的、能背靠背打仗的班底。
所以我們和年輕人在一起的時候，一定是懷揣著最大誠意一起走很遠的願景去匹配和培養出未來的班底，而不是靠管。
3.存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得。此十六字，永遠不過時，此處的人是人心。
4.如果你的員工不相信你，主要問題要在自己身上找。如果你是很真誠的，但他們還是不相信你，那麽你要從自己的表達、溝通、組織建設、獎懲措施等具體的事情上找問題。或許是你的方式與時代格格不入了。
5.這一代年輕人的明顯特徵是：雖然他們會告訴自己應該關心“成長”、“未來”、“潛力”，但是社會的誘惑太大，使得他們還是會關心“錢”，但是你問他，他嘴上可不是這麽說。
所以真正能留住這些年輕人的，主要是“巨大的發展前景”以及“當下他覺得合適的回報”，兩者缺一不可。
6.“喪”得救不回來的員工，即使他在業務面上好像也沒有犯什麽錯誤，要趕緊斷捨離。他會把更多人帶入這種絕望的怪圈。
7.在腦力行業，考勤最好的人，往往實際產能最差。但考勤最差的人，未必是最好的，說不定是自控力和腦力都比較差。腦力行業，若無強大的引領，再完全不考勤，人一定會不斷地懶下去。不可一味的鼓吹寬鬆。
8.團隊作戰能力的上限決定了能力的平均值，而不是下限。
故而不斷拉高上限是老闆主要要做的事情。我覺得對於有夢想的年輕人，最好的Team Building（團隊建設）不是出去玩，而是一起做一個具有挑戰的項目，把更多機會給到他們，拉高他們的上限，才能拉高他們的日常平均值。
9.你要找的並不是最強的人，而是最合適的，就是互相看對眼，其實和找對象差不多。很強的人未必看得上你，也未必能發揮出他的長處。
10.今天的年輕人大部分是不太相信你畫的大餅的，他們在畢業前可能就看過《洗腦》和《反洗腦》之類的書了。
唯一讓他們信的辦法是設定一個可攀登的階梯，讓他們邁出第一步的時候，就有收獲感。這樣他才會真正的啟動。同時還得讓所有跟著走的老員工都獲得回報。
11.管理崗領導技術崗，往往就出現了巨大的問題，管理的人覺得技術的人不聽他的，技術的人覺得你什麽都不懂為什麽管理我。這個矛盾在腦力行業尤為突出。
其實我認為應該讓技術輔導技術，管理應該不是分配工作的，更像是流程梳理和督導的角色。
12.因為技術崗做得很優秀，所以升任做管理了，因為不懂管理，所以整個團隊技術好的不見了，管理又很混亂，是今天普遍的現象。比如寫文章好的，升任做了社長，結果筆杆子不見了，管理也不見得多好，整個媒體就走下坡路了。
13.老人跟不上發展的需求，新人進不來，是阻礙大多數企業發展的石頭。虧待老人是不可以的，因為你怎麽對待老人決定了新人怎麽理解你的組織。
但是對老人真正的好，是把他放到適合的位子上，而不是卡在那裡，其實他也未必好受。
14.增長的利潤，必須有對應的比例用於組織有效擴張、勢能打造、產品研發等等（不是無意義加人），不然未來也撐不住高利潤。
15.年輕人不喜歡被當做蠢貨一樣教訓，但不等於他們不想變好，你需要用他們能感知的對他們好的方式和他們說。
年輕人不喜歡被管，所以管理這個詞，“管”字接近失效，未來一定是“理”，就是理順你我之間關係，達到共振。
16.我認為工作和生活不是一種分割的平衡，而是一種互相融入的關係。但這只是我的個人觀點。並且這些年我看到的混得最好的人都是如此。
17.作為老闆，越過山丘，無人等候是一種常態。你得習慣它。
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