來源：我是Leader（ID：Leaderandleadership）
演講：蔡不蔡，世界經理人媒體原創工作室成員。
導 讀
從管理者到優秀管理者，有很長的路要走。今天我們要講的是管理中常見的3個大坑，你是否曾經掉入或正身陷其中？你又該如何跳過這些坑？
1
比起辭退，更想改變下屬
面對可以完成工作、但常常無故遲到的員工，你會怎麽做呢？
先講一個故事：
我本人曾經有過一段做項目經理的經歷，當時帶著團隊入駐甲方，做市場行銷方面的工作，團隊同事T負責文案，而故事就從她開始：
首先，這個女孩給人自由散漫的感覺，我正式入駐是在團隊進入甲方公司1周之後，但是剛到崗，我就收到了甲方的投訴。
大意是說這個女孩不僅天天無故遲到1小時以上，還在工作的時候做私事，和另外一位同事有說有笑。當時我們和甲方團隊是在一起工作的，甲方投訴說，這不僅影響了我們這個團隊，還給他們的團隊帶來負面影響。
由於我才剛剛入駐甲方，對情況不了解，所以我決定給這個T同事一個機會，收下甲方的投訴並致歉後，和T簡單重申了一下紀律，就把主要精力放在完成KPI上。
我會提前給出一周工作目標，每天早上還要重複一下今天的任務和截稿時間。客觀來說，這個女孩沒有拖延過，作為文案，她的稿件質量我是滿意的，而且投放到市場上效果算過關。
但是，就遲到問題，在我們已經溝通了兩次以上後，她還是沒有改變。我雖然是項目部經理，但我上面還有領導，也就是團隊總監，他一般兩周一次以及重大活動之前，會來甲方公司旁聽我們的會議。
連續兩次總監來旁聽時，同事T都遲到了，這就引起總監的不滿。總監和我溝通的時候，我相對客觀地匯報了情況：遲到確實存在，要改，工作質量還可以，所以建議再給機會再觀察。
可事情並不像我預想的那樣，一周後，T跑來跟我哭訴，她被辭退了。我知道這個消息也很意外，馬上打電話給總監。
總監說，甲方對我們的工作基本是滿意的，尤其是對我，覺得很負責，但是T確實屢教不改，對於甲方和我們公司來說，替換T的成本並不高，但如果雙方因為這個人經常做這種低效溝通，就會影響我們公司的形象，最後可能會失去大客戶的信任。
T是我經歷的第一個“辭退事件”，說實話，我不是沒有想過讓她走，但是比起承擔辭退團隊成員這樣的“惡名”，我更想去改變她、提高她，說到根本上，是我的脆弱和逃避。
但是比起我的感情用事，更重要的是我的失職。
插坐學院CEO何川在一次線上分享時說，作為管理者，做事、思考的出發點，都應該是“組織人格”，而非“個人人格”，因為管理者始終要對團隊的成果負責。
作為項目經理，在面對T的問題時，我更多的是個人人格，而不是應該有的組織人格，凡事以組織利益為決策的出發點。
還有，某種程度上，是我的錯誤導致了T被辭退：兩個企業的文化不同，在我們公司（移動互聯網企業）加班很常見，很多時候遲到也能被原諒，但甲方公司不會這麽想。
而我不應該隻考慮自己的接納程度，用所謂的“工作質量過關”掩蓋“工作態度有問題”的事實，而應該以我的上級——甲方公司、我方總監的評價標準，為我工作開展的評價標尺。
事情過去後幾年，隨著我的閱歷增加，我發現和我犯同樣錯誤的初級管理者不在少數，面對不合適的員工，管理者常常是這樣：
首先想到的是改變員工，而不是從根本上否定自己曾經的選擇；
把心思花在改變下屬的工作方式上，而不是給他調換到更合適的崗位或者乾脆辭退；
比起辭退這種“得罪人”的選項，大部分管理者感情用事比例很高，放棄了“團隊利益第一”的組織人格。
何川說，創業3個月的時候，第一次辭退員工，他自己難過的躲在會議室哭。但即便是這樣，他仍然相信“辭退一名不合格的員工，是一名管理者走向成熟的第一課”。
所以，請記住，組織利益是一切的出發點，管理者必須以“組織人格”而非“個人人格”處理工作問題，而當發現一個員工與組織利益相悖時，負責任的思考是：團隊真的需要這個人嗎？
2
總想一次證明自己
許多資深的管理者會說“人是很難改變的”。那麽“既然改變不了別人，我就努力證明自己”，這條思路看起來沒有錯，但如果用力過猛，常常事倍功半，而這也是初級管理者會掉的另一個大坑。
在一次管理研討會上，一位創業4年的CEO分享了一段自己的經歷：
某年10月，公司決定繼續在開年舉辦迎新大課，規模超過一千人。會做這個決定，是因為前一年的迎新大課舉辦得非常成功，CEO很希望這一屆大課不僅可以延續上一年的成功，還可以繼續在行業發聲，讓公司在領域裡持續獲得關注和認可。
當然，如果搞砸，對當時的公司來說，負面影響也是可想而知的。
在和另一位管理層協商後，CEO把這次大會的籌備工作全權交給一位骨乾員工，一方面希望這個員工通過這次工作，積累更多的經驗，一方面也是考驗和機會，CEO 心想，如果一切順利，在接下來一年，他打算給這位骨乾員工升職加薪，讓他承擔更多更重要的任務。
事實上，項目立項是在當年的10月底，但是直到12月中旬，這位CEO都還沒有收到特別清晰的進展反饋。過程中，CEO幾次提醒這個負責人，但效果不明顯。而且，其中有一次，這位負責人還直接發了一份非常詳細的excel表過來。
CEO說，收到這樣一份郵件的當下，心裡不是很舒服，因為作為老闆，他其實不需要知道太多細節，他要知道的，是關鍵進展。
面對這一系列“不順利”的情況，CEO反思是不是自己的管理出了問題，為了更客觀地評估這件事，他專門詢問了另一位管理層，想知道這位骨乾負責人的真實想法，結果回答超出他意料：
那位骨乾負責人說：“老闆催得太緊了，既然讓我做項目負責人，我一定會做好，做好了，自然給他看，做不好，我擔責。”
這時候CEO才明白，原來這位負責人很想一次性證明自己的方案是對的、想法也是對的。
CEO說：“這位負責人忽略了非常重要的一點：無論對錯，老闆和他的目標是一致的，而事情的關鍵也並不是對錯，而是項目的順利推進、活動的順利舉辦。
而且，作為領導，向下屬了解進度，並不是為了判斷他做得對不對，而是準備給予一些支持。”
許多剛擔任管理者的人，和這位骨乾負責人何其相似，總想“一口吃個胖子”，一次證明自己：證明自己是對的，證明自己很有能力、值得信任。
首先，證明自己沒有錯，但正確的方式應該是良好溝通前提下的證明，反饋不到位就會給更上級的管理者造成困擾，也可能會對下屬的工作造成影響，不僅證明不了自己的能力，還常常讓自己陷入信任危機；
第二，想一次證明全部的人，往往得不償失。理由很簡單，大概率上你的能力是不斷提升的，你此刻就是證明了，那或許並不代表你階段性的勝利。被認可往往是長期持續積累的結果，效果具有“滯後效應”。
就好比你要減肥，你此刻在跑步機上揮汗如雨，你並不能期待自己此刻就能瘦成閃電，讓所有人看到你的成果。同樣的，想被上級領導看到自己的工作水準和個人能力，必須是之前努力持續一段時間的結果。
所以，請記住，無論對錯，老闆和你的目標都是一致的，想一次證明自己管理能力的人，都不夠成熟。
3
有意無意評價老闆
在證明自己這條路上用力過猛的人，很可能對上級產生諸多負面情緒，有意無意地開始評價老闆，成了他們常見的思考方式。
而事實上，即便是沒有和老闆產生過衝突的初級管理者，由於能力相對突出、相對受到認可，也可能由於過度自信、或者理不清評價關係，而錯誤地開始對老闆“評頭論足”。
他們要麽對分配的任務討論對錯，給上級一種討價還價的感覺，要麽即便“委屈”地執行了上司的方案，也心懷不滿，不能百分之百投入。
說一個案例：
一位老闆有意提拔一個員工A成為部門總監，於是讓她在管理層會議上講一下來年的工作方案。畢竟，提拔誰當然不能是老闆一個人說了算，這相當於通過匯報，讓A獲得被管理層通過的機會。
但是這時候A遇到一個問題——她本人不是很認同老闆對下一年工作方案的想法，覺得不合理，於是卡在這裡不知道該怎麽辦，是找老闆爭論對錯呢、還是在自己不理解的情況下先按老闆說的做？可這樣可能做不好。
情急之下，她打電話給一位相熟的資深大牛，這位大牛給了這5條建議：
第一，你老闆的位置，決定了他比你看到更多、思考更多，所以你主觀猜測他的想法，這本身沒有意義；
第二，你認為自己的老闆下一年的方案不合理，這其實是評價老闆對錯的做法，你不應該評價老闆的對錯，你沒有這個權利，因為他做的好壞，是由更高級的人來評價的；
第三，不管你能不能晉升總監，你的職責都是幫助老闆達成他的目標，所以他的方案怎麽樣不重要，他的目標是什麽才最重要；
第四，你此刻最需要的，就是主動和他交流一次，和他討論清楚公司下一年在你這個部門的工作目標；
第五，你可以提出你的建議，但如果他希望按照他的想法執行，你也應該服從，因為決定權在他那兒。
後來，這位員工A按照大牛的建議去做，和老闆進行了一次坦誠交流，打消了關於“對錯”的想法，對待老闆的態度也從前面的“審視”變成了“全力支持”，之後沒過多久，她就順利晉升。
所以，請記住，評價老闆，絕對是錯誤的想法和做法，因為本質上你沒有這項權利，工作的評價權掌握在上級手中，否則管理很難有效進行。
而比起評價老闆，坦誠溝通和全力配合，才是初級管理者最該做的事。
最後，管理者和優秀的管理者之間，還有很長的路要走。被認可、被選拔為管理者的你，千萬要小心：
1. 不敢面對辭退下屬
2. 證明自己用力過猛
3. 評價上司
這3個雖說是大坑，但其實也都是管理基礎。夯實基礎，才能讓自己未來的管理之路產生“飛輪效應”。祝順利！
參考文獻
1.《人人都需要的管理能力》@好多課APP 何川
2.《21世紀的管理挑戰》@德魯克
3.《寧向東的清華管理學課》@得到APP 寧向東
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