【獵雲網（微信號：ilieyun）】12月25日報導（編譯：田小雪）
獵雲網注：本文主人公Scott Belsky是美國知名風險投資機構Benchmark合夥人，同時也是Adobe公司首席產品官，曾任在線谘詢設計平台Behance首席執行官。
說到初創企業，一夜爆紅、成功退市和破產倒閉，似乎是人們最常關注的重點。但其實，中間的創業和奮鬥過程，同樣十分重要。
Scott Belsky曾經說過：“作為企業創始人，解雇一位員工或否決一個項目，是相當困難的決定。所以，有時候不妨告誡自己，做好手頭工作、提高團隊效率才最重要，無需太過糾結，畢竟解雇員工和否決項目原本就是會讓人焦慮的事。”但說到底，出現問題還是需要解決的。
本文基於一篇採訪，簡單介紹了Belsky針對解決創業過程可能出現問題所給出的建議，主要涵蓋了他從事金融工作、自主創業、從事風險投資、從事企業管理、擔任首席執行官以及撰寫新書等職業生涯不同階段的經歷。
能者多勞：多重身份
除了是設計師、創業者和風險投資人，Belsky還是產品總監，前不久還出了一部書。雖然他表示自己離資深作家還有一段距離，但畢竟有著豐富的創業經驗、風險投資經驗以及谘詢顧問經驗，所以還是能夠提出很多寶貴建議。為了出這本書，Belsky還親自採訪了100多位各個領域的專家。所以，從這個角度來說，他確實也是充分利用了自己掌握的豐富資源。
早在2001年，Belsky還是一位剛入校的學生，在設計和金融兩個選擇上猶豫不決。雖然畢業後選擇在高盛工作，但後來還是轉向了企業發展、長官能力發展以及接班人計劃這些自己更為感興趣的內部管理谘詢領域。而正是在這個過程中，他發現自己又一次回歸了設計，重新利用設計思維來組織管理資訊、調配人力資源。
隨後三年的工作，讓Belsky逐漸意識到，其實創新和設計才是最欠缺管理的領域。雖然當時市場上有很多可以幫助設計師在線展示作品的產品，比如DeviantArt和Myspace，但在Belsky看來還是存在秩序混亂這個問題。當然，越是混亂就越是蘊藏機遇，這也就是Behance誕生的行業背景。於Belsky而言，金融和設計是自己最喜歡的兩大領域，因而也一直努力在二者之間尋求一種平衡與結合。
角色轉變：Behance誕生
於是，2005年，Belsky離開了高盛，正式投入到Behance的創建工作中。由於身邊有很多設計師朋友，因而他清楚地知道，那些才華橫溢的設計師們其實並不缺創意，而是缺少能夠進一步提高執行效率的輔助工具。他們需要品質更高的完整體系來在線展示自己的作品，同時不斷更新作品集。所以，Behance的宗旨是為各位富有創新能力的設計師提供一個集中平台，起到一個組織者和統籌者的作用，而非單純促進生產效率、溝通效率和創新能力的提高。直白點說，“創新能力”絕不是Behance公司的關鍵詞，“組織協調”才是。
成立之初，Behance採用了最為原始的紙質筆電，來記錄和整理各位設計師的作品。雖然聽上去頗為“原始”，但當時的確幫了不少合作夥伴的忙。其中一位，就是在線廣告搜索引擎和網頁發現平台StumbleUpon的聯合創始人Garrett Camp。根據Garrett Camp的介紹，正是因為當時受到了Behance的啟發和幫助，後來才產生了創建Uber的初步想法。
成立之後，Behance一直保持著自給自足的發展狀態，並未刻意尋求外部風險資本的支持。按照Belsky的計劃，公司保持這種“純粹”的發展狀態，似乎就意味著能夠將命運掌握在自己手中，或許三五年後便可以成長為一家成熟獨立的公司。但事實並非如此，隨著業務發展，Belsky逐漸意識到他的設想以及公司的發展模式，其實在某種程度上限制了團隊的潛能挖掘。於是，Behance便開始了風險資本籌集，先是從紐約知名風險投資機構Union Square Ventures手中拿到了一筆投資，隨後又得到了老牌風險投資機構Andreessen Horowitz普通合夥人Chris Dixon以及電商巨頭亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯等多位天使投資人的大力支持。用Belsky的話說，作為一家剛起步的公司，準確說是一家初出茅廬的創業公司，Behance還是非常幸運的。作為風險資本籌集領域的新手，它成功拿到了大約600萬美元的資金支持。
但大概一年之後，市場就發生了變化。當時，Adobe公司宣布了業務轉型，從軟體轉到服務。由此，Belsky便意識到，是時候應該以客戶關係維護為核心建立新的社區了。敏銳察覺到這一行業趨勢和發展機遇之後，Belsky就開始思考，Behance未來究竟應該何去何從？後續是否還需要推進B輪融資和C輪融資？對於公司客戶和整個團隊而言，到底所追求的歸屬在哪裡？多重考慮之後，Belsky決定將Behance賣給作為全球數一數二桌面軟體巨頭的Adobe，而自己也隨之加入Adobe工作。
重新啟程：加入Adobe和Benchmark
最初加入Adobe的Belsky，或許可以用“茫然”一詞來形容。開始時，他主要還是負責Behance在Adobe旗下的獨立運營，對於未來發展並沒有特別興趣和明確規劃。但當過渡期結束後，他逐漸開始從Behance與Creative Cloud的業務整合中找到了工作動力。用他的話說，Creative Cloud最大的亮點就在於，它並不簡單是一系列產品的創新，而是一種商業模式的創新。
在當時Creative Cloud總負責人Dave Wadhwani（即後來應用性能管理公司AppDynamics首席執行官）的指引下，Belsky開始在Adobe接手一些服務和移動端產品的開發工作。也正是那些工作，讓他逐漸開始了解並且進入了風險投資領域。在那期間，他認識了很多業內精英人士，比如Ben Silverman和Peter Fenton。在結交各行各業創業者的過程中，他突然發現自己似乎可以嘗試做一位投資者。試想一下，當身邊經常有人告訴你：“你或許是一塊做投資者的料”時，你就會真的放在心上、努力去挖掘自己的潛力。當時，Belsky就想如果自己真的對投資感興趣，又喜歡與優秀的產品團隊和開發人員打交道，那何不直接加入一家優質投資公司呢？
接著，在有機會與Benchmark打交道之後，Belsky更是堅定了這一想法。當然，在對自己內心想法有著清晰認知的前提條件下，Belsky選擇專注於公司的種子輪融資階段，因為他知道自己更加傾向於與產品開發及產品戰略規劃這類團隊進行合作。
然而，人總是在不斷適應、不斷改變。Belsky並未將自己限定在種子輪投資者的位置上，而是進一步思考：“我是否願意在未來長達15年的時間裡，繼續維持目前這樣一種狀態？現在的工作是否真的適合我？我到底應該做些什麽？”因此，大半年後，Belsky轉而成為了一位風險投資合夥人，也一直維持至今。因為他知道，自己最喜歡的狀態，不是純粹的風險投資，也不是純粹的產品設計開發，而是二者結合，幫助早期產品開發團隊解決問題、找到最佳產品市場匹配。
用他的話說：“人生就是不斷探索、不斷重複。別人口中的自己，並不一定是真實的自己。目前狀態下的自己，也不一定就是未來的自己。準確找到自己的興趣所在，不斷嘗試新事物、發掘自己的潛能，才是最為重要的。而且，同樣是在Benchmark，最早時候全身心投入的我，與現在擁有適度自由的我，又存在很大不同。但無論如何，找到自己舒適滿意的狀態才最關鍵。”
現階段，作為Adobe的首席產品官，Belsky最主要的工作，就是負責公司產品的市場拓展。雖然公司目前發展強勁，但各項產品的發展已經出現了一個轉捩點，因此公司需要及時抓住機遇將它們推向多界面系統，而不像現在這樣僅僅局限於桌面系統。而且，Belsky之所以選擇回歸Adobe擔任首席產品官，還有一個重要原因，那就是被公司人性化和靈活化的管理風格所打動。因為在做好本職工作的同時，他仍然能夠繼續保持足夠的精力來從事風險投資合夥和新書撰寫工作。
多年籌劃：新書上線
大約五六年前，Belsky開始使用那款非常出名的筆記應用產品Evernote。無論是與創業者開電話會議，還是參加董事會議，又或是遇到一些關於創業、收購及投資的趣事，他都會在Evernote這個筆電上記錄下來。年複一年，Belsky發現自己已經在Evernote上留下了800多條筆記。但當時的他，並沒有想到要把所有這些匯集成一本書，而是僅僅將其看作是對自己日常生活的一種記錄方式。其實，在現實生活中，大多數人都是隻關注關注度較高的事件，比如融資、收購、上市或破產，就好比普通民眾都隻關注媒體報導頭條一樣。可除了這些，從開始到結束的過程中，還是存在很多值得關注的細節，但這些細節往往由於變化頻繁而遭到忽視。
而對Belsky來說，正是這些細節和過程讓自己產生了撰寫新書的想法，希望能夠為有需求人士提供一些自己的建議。比如，針對創業新手或項目新手，Belsky建議他們準確找到自己決心奮鬥的理由。對於他們來說，在企業雲集的矽谷，創業的最大驅動因素是激情，對於某個問題內心迫切想要找到解決方案，而不是純粹出於對消費者的同情而去創業。簡單地說，一定要跟著自己的興趣和內心走，而不是跟著其他人的想法走。說白了，我們並不是救世主，所以也不要一味想著去開發出能夠拯救整個世界的產品。確定創業初衷之後，就需要組建團隊。同樣的道理，在組建團隊、招募成員時，最重要的原則就是擁有足夠的工作熱情，能夠及時觀察到產品的潛在市場發展機遇。
當然，這還只是開始。在接下去過程中，最為重要的一個環節，仍然是努力找到消費者痛點。通常情況下，那些較為優秀的早期開發團隊，都不會一上來就將目光放在可拓展、可更新的解決方案上，而是著重找到消費者真實遇到的問題。在針對這些問題確定初步解決方案之後，才可以開始考慮未來的盈利和擴張問題。
在新書中，Belsky指出，一般情況下，創業者很容易陷入一種思維誤區，認為未來五年的偉大發展願景，足夠讓整支團隊每天保持昂揚的鬥志。但其實，試想一下，如果沒有薪酬、收益和客戶作為激勵，團隊如何保持連續積極的工作狀態？所以，對於大多數初創企業來說，想要在激烈市場競爭中脫穎而出，最為關鍵的一點就是要盡可能長時間地保證團隊團結，遇到任何困難做到不放棄、不拋棄。
在矽谷，尤其要注意這一點，畢竟擠破頭想要在矽谷站穩腳跟的企業實在太多。而且，在那種環境下，似乎感覺每家企業都比自家企業優秀，從而不禁自我懷疑是否還應該繼續留在矽谷尋求生存、是否自家企業選擇了一條正確之路。而Belsky的新書，便主要講述了企業發展過程中那些不斷重複往返的自我懷疑和自我肯定。
其中，有一部分圍繞“埋頭乾好手頭事”展開介紹，講述了人在迷茫懵懂時的常見心理狀態以及應該采取的應對措施。據Belsky自己以及之前所採訪對象的經驗，當迷茫糾結狀態出現時，千萬不要過分焦慮，首先專心做好自己的份內工作，才是正確態度。作為團隊長官者，這時候需要在最大程度上給予成員自由，讓他們盡量釋放自己的潛能從而進一步提高工作效率和產出。直白點說，長官者確實需要偶爾做一位“沒有感情的殺手”，同時仔細考慮自己所做決定可能會給團隊成員帶來的情緒影響，以及會給整個團隊及企業運作帶來的效率影響。除此之外，對於一家企業來說，學會目標細化非常必要。因為對於企業和團隊而言，細化之後的近期目標更能夠產生工作動力，從而讓大家從階段性成果中感受到喜悅並且繼續奮鬥。
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